Информация к размышлению. 1. Как вы думаете, всегда ли найдутся клиенты, которые захотят поговорить с торго­вым

1. Как вы думаете, всегда ли найдутся клиенты, которые захотят поговорить с торго­вым агентом лично? Если так, каковы будут последствия?

2. Как затратоэффективные методики могли бы повысить интеграцию личных про­даж с другими направлениями маркетинговой коммуникационной деятельности?

Источники: Andy Cohen, «No Deal», Sales & Marketing Management (August 1996): 51-4; Nancy Arnott, «Selling Is Dying», Sales & Marketing Management (August 1994): 82-6; Richard Van Gaasbeck, «Marketers Can't Afford to Invest More in Personal Sale Calls», The Marketing News 27, no. 19 (September 13,1993). 11.

Управление торговым персоналом

Большинство специалистов по работе с торговым персоналом соглашаются, что строгий контроль за торговыми агентами является ключевым фактором для воспитания превосходного торгового персонала. Типичный торговый персонал состоит из мужчин и женщин с разным уровнем образования и практического опыта, часто находящихся за тысячи миль от штаб-квартиры компании. В силу необходимости многие торговые агенты становятся основным связующим звеном между клиентом и компанией. Соответственно, среди торговых агентов существует сильная тенден­ция быть независимыми и действовать так, словно они занимаются своим соб­ственным бизнесом. В недавнем прошлом менеджеры по продажам предпринимали неприкрытые попытки снизить эту независимость за счет требования от торговых агентов отчетов на еженедельных совещаниях. Из-за высокой стоимости переез­дов, объединенных с коммуникационными возможностями переносных компьюте­ров, эта схема претерпела изменения.

Сегодня торговые агенты ощущают себя канатоходцами на тонкой проволоке, разделяющей чувства лояльности к клиенту и к компании, которая платит им жа­лованье. Торговые агенты видят своих клиентов регулярно, но могут редко контак­тировать со своей компанией. Фактически, менеджеры по продажам могут высту­пать в роли единственного канала связи торговых агентов с компанией.

Менеджеры по продажам становятся основным звеном в связях между компа­нией и ее торговыми агентами. Менеджер по продажам формулирует и интерпрети­рует деловую политику, направляет ежедневную деятельность торгового персонала, обучает торговых агентов и помогает торговому персоналу решать возникающие про­блемы. Задача менеджера по продажам сегодня стала гораздо труднее, чем 20 лет назад. Товары и услуги теперь более разнообразны и более сложны. Покупатели — более информированы. Соответственно, и торговым менеджерам следовало бы стать более подготовленными в пяти областях профессиональной деятельности.

• Планирование: это процесс формирования целей и стратегий для сферы личных продаж. Принимая во внимание внутренние и внешние факторы, менеджеры по продажам должны организовывать и планировать деятель­ность фирмы в области личных продаж так, чтобы она соответствовала дру­гим аспектам маркетинговой коммуникационной программы компании.

• Работа с персоналом: это действия, которые предпринимают менеджеры по продажам для подбора, найма на работу, обучения и удержания квалифици­рованного торгового персонала.

• Реализация: это процесс осуществления шагов для выполнения планов продаж фирмы. Одним из шагов может быть разработка программы, которая помогла бы торговым агентам выполнить планы фирмы по доходам от продаж.

• Контроль: это набор мероприятий, связанный с функционированием торго­вого персонала. Деятельность последнего должна оцениваться на регулярной основе, и эта оценка должна быть беспристрастна и последовательна.

• Адаптация к изменениям: менеджеры по продажам до таены развить у себя способность приспосабливаться к изменениям в компании, деловом мире и технологии. Например глобальная конкуренция может заставить компанию урезать расходы, что вынудит торговых менеджеров поддерживать или уве­личивать производительность при помощи меньшего объема используемых ресурсов. (В рубрике «ИМК в действии» обсуждаются проблемы издержек, с которыми могут столкнуться менеджеры по продажам). Менеджеры также должны быстро осваивать новые технологии, используемые для поддержа­ния усилий в сфере продаж. Они должны часто учить других и сами учиться получать максимум отдачи от технологических преимуществ.

Далее мы рассмотрим две задачи по управлению торговым персоналом, на реше­нии которых непосредственно основана вся деятельность в сфере маркетинговых коммуникаций. Это постановка целей в сфере продаж и мотивация торгового пер­сонала.

Постановка целей в сфере продаж

Специфические цели торгового персонала должны вытекать из целей маркетинговых коммуникаций и дополнять уже объявленные цели для других средств маркетинго­вых коммуникаций (см. рис 133). К сожалению подобная координация целей про­водится очень редко. Вместо этого торговые менеджеры чаще всего обращаются к традиционным целям личных продаж, таким как контрольные задания и квоты.

Контрольное задание по продажам — это желаемый уровень продаж для от­дельного товара или товарной линии на протяжении определенного промежутка времени.Квота продаж — это доля в совокупном запланированном объеме продаж приходящаяся на одного торгового агента, территорию или какой-то другой сег­мент бизнеса компании. Хотя такие традиционные торговые цели относительно лег­ки для понимания и реализации, они необязатетьно включены в интегрированные перспективные планы. Основанные на концепции ИМК задачи личных продаж дол­жны учитывать все точки соприкосновения между личными продажами и другими средствами маркетинговых коммуникаций. К примеру, перед торговыми агентами следует поставить цели, относящиеся к работе на выставках, распространению ку­понов или к местным организациям, в которых они состоят.

Рис. 13.3. Задачи компании по увеличению сбыта выраженные через специфические цели торгового пeрcонала

Мотивация торгового персонала

Мы уже обсуждали, насколько трудно сломать барьеры, которые разделяют раз­личные подразделения, занимающиеся маркетинговыми коммуникациями. Это еще труднее сделать в случае личных продаж которым традиционно стоят особня­ком. Часто мотивирование торгового персонала продавать больше может помочь преодолеть границы и повысить уровень сотрудничества между группами. Иногда кажется, что торговый агент, который достиг некоторого уровня тачного и денеж­ного успеха, не нуждается в дополнительных стимулах для хорошей работы. На самом деле, предоставление подобных стимулов является одним из аспектов работы торгового менеджера, отнимавшим больше всего времени. Мотивация предполагает позитивные стимулы, дисциплина требует использования негатив­ных раздражителей.

Торговые менеджеры используют несколько методов мотивации. К наиболее часто встречающимся относятся финансовые бонусы, безопасность, возможность продвижения, значимая работа, статус, личные полномочия, самоопределение и приятные условия работы.⁶

Финансовые стимулы

Денежные вознаграждения до сих пор остаются основным средством мотивации торговых агентов Финансовые стимулы могут быть разделены на две категории: базовая компенсация и дополнительная компенсация. Дополнительная компенса­ция включает в себя такие стимулы, как бонусы, программы опционов (к примеру, опционы на покупку акций и участие в прибылях), призы и вознаграждения.

Чтобы привлечь и удержать хороших торговых агентов, компенсационный план должен соответствовать требованиям работника. Однако, компенсационный план должен также находиться в соответствии с требованиями компании и поддерживать всю маркетинговую коммуникационную программу в целом. Сбалансировать требования работника и компании не всегда легко.

Существует три основных типа компенсации для торговых агентов — прямая зарплата, прямые комиссионные и их комбинация.Прямая зарплата компенсирует людям время, потраченное на работу. Эта твердая сумма гарантирует финансовое обеспечение, но не предоставляет никаких стимулов для более производительной работы. Для компании эти средства относятся к постоянным издержкам, и пробле­ма возникает только в том случае, если продажи резко падают. Программы прямой зарплаты наиболее уместны в тех случаях, когда трудно сравнить усилия отдельных людей с объемом продаж или затраченным на них временем.

Таким образом, программы прямых зарплат в большей степени относятся к про­дажам из разряда «бизнес для бизнеса», чем к продажам потребителям, например, когда несколько специалистов в составе команды продают сложное аэрокосмиче­ское оборудование авиакомпаниям и правительству. Зарплата также уместна в си­туациях, когда товары предварительно продаются с помощью рекламы или стиму­лирования сбыта, а торговые агенты заняты главным образом сбором заказов.

Второй подход к компенсации — эти прямыекомиссионные. Согласно комисси­онному плану, торговым агентам выплачиваются заработки по фиксированной или скользящей ставке в зависимости от объема продаж пли величины приносимой прибыли. Комиссионные вознаграждают людей за получение заказов. Они также стимулируют их к превышению установленных стандартов производительности. Поскольку заплата напрямую связана с производительностью продаж, такой ком­пенсационный план в конце концов окупает сам себя. Однако торговым агентам трудно жить только на средства от комиссионной программы, если они сталкива­ются с временным снижением продаж или им требуется немного больше времени, чтобы раскрутиться. Для опытных, успешных торговых агентов, которые не хотят ничем ограничивать свои доходы, прямые комиссионные обеспечивают могучий стимул.

Наилучшим образом прямые комиссионные работают тогда, когда требуется максимальный стимул или когда требуются минимальный послепродажный сер­вис и миссионерская работа. Подобная ситуация характерна для всех организаций, которые продают товары для дома и косметику методом поквартирного обхода. Mary Key Cosmetics, Tupperware, Avon и Amway используют компенсационные про­граммы с прямыми комиссионными. Другие виды бизнеса, которые часто исполь­зуют планы с прямыми комиссионными, включают в себя страховые компании, фирмы по работе с недвижимостью, фондовых брокеров, оптовых торговцев одеж­дой и фирмы, связанные с печатной деятельностью

Комбинированная схема оплаты старается избавиться от ограничений про­грамм прямой зарплаты и прямых комиссионных и максимизировать их преиму­щества. Базовая зарплата торгового агента обычно достаточно высока для того, что­бы обеспечить ему требуемую финансовую безопасность. Но она и достаточно низкая для того, чтобы эти постоянные издержки серьезно не влияли на фирму в периоды снижения продаж. В дополнение к базовой зарплате выплачивается и не­который стимул в форме комиссионных — обычно при продажах больше установ­ленной квоты.

Главное преимущество комбинированных схем оплаты состоит в том, что они позволяют подстраивать компенсационные программы под потребности каждой конкретной фирмы. Например если фирма хочет предложить скромное стимули­рование, то 80 % компенсации могло бы быть предложено в виде жалованья и 20 % в форме комиссионных. Фирмы, которые хотят дать своим торговым агентам боль­ше стимулов для продажи товаров, могут поднять комиссионную часть пакета до 30 или 40 % от общей заработной платы. Комбинированные схемы широко исполь­зуются в промышленных фирмах, которые продают строительные материалы, оборудование, занимаются электроснабжением и реализуют бумажные продук­ты. Эта схема оплаты менее популярна в компаниях, связанных с потребительски­ми товарами.

Все организации в конечном итоге предлагают своим торговым агентам и допол­нительные стимулы. Дополнительные стимулы включают в себя множество воз­награждений, выдаваемых торговым агентам за достижение специально оговорен­ных целей. Эти вознаграждения выдаются в дополнение к компенсации. Награды попадают обычно в одну из трех категорий: наличные, товары и путешествие. Пос­леднее исследование издания «Incentive» сообщает, что путешествие остается на первом месте среди вознаграждений (36 %), товары на втором (33 %) и наличные деньги на третьем (31 %).⁷ Компании потратили $ 7,9 млрд на дополнительные вознаграждения в 1995 г.