Делегирование полномочий по управлению кампанией
Часть 6 плана маркетинговых коммуникаций концентрируется на решениях, касающихся заключения субподрядных договоров о развитии кампании и ее управлении.
Когда речь идет о рекламе, полномочия на развитие и реализацию стратегии кампании, описанной в плане маркетинговых коммуникаций, как правило, передаются рекламным агентствам. До 1980-х гг. было вполне нормальным делегировать управление кампаниями, включающими другие инструменты маркетинговых коммуникаций, так называемым «рекламным агентствам с полным спектром услуг». С тех пор число специальных посредников в области стимулирования сбыта, прямого маркетинга, спонсорства и упаковки увеличилось. Нет никакой причины полагать, что менеджеры по маркетингу не склонны использовать их услуги, в таком случае обязательства по реализации стратегии будут в наши дни не только делегированы, но также и разделены между несколькими посредниками.
Не так давно появилось поколение «агентств интегрированных маркетинговых коммуникаций», угрожая снизить роль традиционных рекламных агентств с полным спектром услуг до поставщика одной специализированной услуги из многих, а также провоцируя полное изменение тенденции в отношении множественного делегирования. По причинам, слишком сложным для объяснения, эти новые участники рынка иногда описываются как «конвейерные» операторы.
Полномочия делегируются, потому что реализация стратегии маркетинговых коммуникаций стала гораздо более сложным процессом, чем это было раньше. Например, варианты средств массовой информации, в которых можно разместить рекламу, как увеличивались в числе, так и изменяли свою сущность в каждом десятилетии второй половины этого столетия, в то время как разработки в прямом
маркетинге на сегодняшний момент происходят гораздо более медленными темпами. Даже самое изощренное руководство признает, что абсолютно невозможно идти в ногу с ценами и доступностью маркетинговых коммуникаций из месяца в месяц, не говоря уже о контроле качества и проверки того, чтобы каждое действие было выполнено, как планировалось.
Даже если организация приготовилась к найму достаточно большого количества персонала, занимающегося маркетинговыми коммуникациями, чтобы справиться с данной задачей, существуют еще три причины делегирования полномочий. Во-первых, зарплата, которую получают многие эксперты, может составить значительную часть текущих расходов. Во-вторых, так как кампании по маркетинговым коммуникациям являются, как правило, единичными мероприятиями, а не непрерывно разворачивающимися акциями, вряд ли отдельное маркетинговое подразделение сможет нанять дорогостоящих специалистов на полную занятость на целый год. Эта трата средств также бессмысленна, как и выплата значительных сумм за простои машинного оборудования. В-третьих, только несколько организаций могут создать среду, стимулы и мотивацию, удовлетворяющие специалистов, работающих в агентствах над проектами нескольких клиентов. Эти факты объясняют, почему стало вполне нормальным явлением покупать долю коллективных навыков у квалифицированных поставщиков услуг, вместо того чтобы пытаться обеспечить требуемый уровень в пределах фирмы.
Недостатком делегирования полномочий, конечно, является потеря контроля. Клиент нанимает агентство, которое затем разрабатывает решения. Клиент может потребовать от агентства обосновать предложения по поводу определенной кампании, но в итоге вынужден будет признать, что он передал все первостепенные полномочия эксперту. Следовательно, жизненно важно, чтобы клиент обладал таким уровнем контроля, который возможен на практике. Это может быть достигнуто двумя основными способами: посредством аккуратного выбора партнеров, а также путем обеспечения правильного использования компетенции эксперта. К сожалению, ни одно из этих требований не выполняется успешно па практике.
Нет особых практических трудностей в установке систематических правил для выбора партнера-эксперта, что позволяет с трудом понять причину многих случаев неуместности и разочарования. Объем статьи не позволяет нам детально рассмотреть данный вопрос, но образец структуры предлагается у К. Крозьера (Crosier, 1998с).
Что касается определения сферы компетенции наемного эксперта, структура плана маркетинговых коммуникаций (табл. 1) представляет полезную основу для работы. Создание такой структуры облегчит процесс принятия решения о том, какие компоненты являются неотъемлемой частью работы эксперта, а какие представляют задачи, подлежащие решению внутри фирмы. Однако важно признать, что в процессе делегирования полномочий должно быть определено направление совместной работы, иначе говоря, этот процесс не должен иметь директивный характер — клиенты должны осознавать нелепость догматизма, который может вызвать негативный отклик агентства.
Более того, количество необходимых деталей представляет проблему: слишком мало деталей оставят слишком много пространства для догадок и толкова-
ний, возможно, непродуктивных; слишком много деталей «заслонят лес». Составить верный баланс непросто. Профессиональная ассоциация, представляющая клиентов рекламных агентств в Британии, предположила, что «процесс найма эксперта должен быть как можно более кратким, но таким длинным, как того требуют обстоятельства»; это подразумевает, что краткость должна быть главной целью. В конце концов, всегда можно задать дополнительные вопросы.
Keith Crosier University of Stathclyde
Литература
Advertising Research Foundation (1991) ARF Seminar: Breakthrough Marketplace Research for Bottom
Line Results, New York: Advertising Research Foundation. Broadbent, S. (1988) The Advertiser's Handbook for Budget Determination, New York: Lexington Books. Broadbent, S. (1989) The Advertising Budget: The Advertiser's Guide to Budget Determination, Henley-on-Thames, England: NTC Publications for the Institute of Practitioners in Advertising. Crosier, K. (1998a) 'How advertising works', in Kitchen, P.J. (ed.), Marketing Communications: Principles
and Practice, London: International Thomson. Crosier, K. (1998b) 'Does advertising work?', in Kitchen, P.J. (ed.), Marketing Communications:
Principles and Practice, London: International Thomson. Crosier, K. (1998c) 'What advertising can and can't do', in Kitchen, P.J. (ed.), Marketing
Communications: Principles and Practice, London: International Thomson. Franzen, G. (1994) Advertising Effectiveness: Findings from Empirical Research, Henley-on-Thames,
England: NTC Publications for the Advertising Association. McDonald, С (1992) How Advertising Works: A Review of Current Thinking, Henley-on-Thames: NTC
Publications.