Маркетинг отношений и стратегическое сотрудничество

Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом. Однако во многих случаях компания искала не просто одноразовую продажу. Целью была клиентура, которую надо завоевать и оказывать ей услуги в течение длительного времени. Компании хотелось бы продемонстрировать своей клиентуре, что она способна удовлетворить ее потребности наилучшим образом, в особенности если есть возможность заключить договорные отношения. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений, чем простое закрытие продаж.

Сегодня все больше компаний переносят акцент с маркетинга сделок на маркетинг отношений. Дни одинокого сотрудника отдела продаж, работающего на своей территории и руководимого квотой продаж и планом компенсации, сочтены. Сегодняшние клиенты предпочитают поставщиков, которые способны продать и доставить согласованный набор продуктов и услуг по многим адресам, способны быстро решать проблемы, возникающие в разных местах, и тесно сотрудничать с командами клиента, чтобы улучшить и продукцию, и процесс.

Компании считают, что командная работа в области продаж будет решающей, чтобы завоевать клиента. Однако они признают, что, попросив сотрудников поработать в команде, они вряд ли получат желаемый результат. Необходимо пересмотреть систему компенсаций, чтобы стало возможным поощрение работы с общими клиентами, нужно установить лучшие цели и критерии оценки для торгового персонала и акцентировать важность работы в команде в обучающих программах, в то же время отдавая должное личной инициативе.

Основная предпосылка маркетинга отношений состоит в том, что серьезным клиентам необходимо целенаправленное и постоянное внимание. Сотрудники отдела продаж, работающие с клиентами по системе маркетинга отношений, должны не просто связываться с клиентами в тот момент, когда, по их мнению, клиент может быть готов разместить заказ. Они должны следить за ключевыми клиентами, быть в курсе их проблем, быть готовы оказать им различные виды услуг и постараться стать частью команды клиента.

Если программа менеджмента отношений проводится правильно, компания уделяет управлению клиентами столько же времени, сколько управлению продукцией. В то же время компаниям нужно осознать, что сильный сдвиг в сторону маркетинга отношений эффективен не во всех ситуациях. В конце концов гостиничные компании должны сами судить, к каким сегментам и клиентам стоит применять маркетинг отношений, чтобы он принес доход.

Boca Raton Resort and Club служит примером преимуществ, возникающих в результате маркетинга отношений. В 1994 г. Cosmetic, Toiletry и Fragrance Association двадцать четвертый раз подряд встретились на этом курорте. «Удержать национальную ассоциацию типа КТФА и помочь ей выбрать именно нас в море конкурентов — наша задача, наш курорт не может просто служить местом проведения их конференции, — объяснил Дэйвид Федер, старший вице-президент Boca по продажам и маркетингу. — Мы и сами себе видимся чем-то большим: в сущности мы можем помочь ассоциациям прийти к намеченным целям и сформировать их будущее».

Стратегические союзы являются высокоразвитой формой маркетинга отношений. Обычно они заключаются между продавцом и покупателем или между неконкурирующими продавцами и общим покупателем. «Союзы есть отношения между независимыми сторонами, согласными сотрудничать, но сохранившими собственную, независимую индивидуальность». Стратегический союз может включать участие в любой из следующих комбинаций: конфиденциальных сообщениях, базах данных, знаниях рынка, планировании, ресурсах, рисках, безопасности и технологиях.

В гостиничной индустрии стратегические союзы определяются как «отношения между независимыми сторонами, согласившимися сотрудничать, но сохранившими собственную индивидуальность». В рамках гостиничной индустрии описано три типа стратегических союзов.

· Однодневные отношения. К ним относятся такие кратковременные случайные отношения, как перекрестная реклама между отелем и рестораном или договор о продажах между отелями Radisson и Britain Edwardian.

· События. Тактические отношения, рассчитанные на средний срок, определяют союзы в этой группе. Отели и авиалинии могут совместно участвовать в программе частых полетов.

· «Я сделаю». Это как женитьба. На участников такого рода соглашений налагаются долговременные обязательства. В некоторых случаях необходимы равные инвестиции, например, как в союзе U.S. Air и British Airways.

Стратегические союзы в индустрии гостеприимства можно проиллюстрировать на следующих примерах.

· Соглашение между Carlson Hospitality Group, отделением Carlson Company, Inc. и Hospitality Franchise Systems (HFS), где HFS управляет существующими системами поставки еды и напитков по франшизе или на правах арендатора в отелях Carlson. Это соглашение подразумевает совместные закупки, при которых гостиничные компании могут покупать продукты, услуги и оборудование по сниженным ценам.

· Соглашение между Hostmark International (Денвер) и Management Group (Чикаго) с целью сформировать партнерство для управления отелями. Этот союз позволяет обеим компаниям обращаться в основные финансовые институты на правах национальной компании (а не региональных компаний).

Стратегические союзы стали необходимы по целому ряду причин: глобализация, сложные запросы клиентов, крупные клиенты, располагающиеся в разных местах, необходимость новых технологий, высокая степень взаимозависимости в отношениях продавец/покупатель, интенсивная конкуренция и невысокая доходность в индустрии гостеприимства.

Стратегические союзы воздействуют непосредственно на природу профессиональных продаж в гостиничных компаниях. Принципиально возросла необходимость профессиональных продаж. Сотрудникам отдела продаж необходимо получать лучшее образование; они должны понимать сложные потребности клиентов и уметь проводить трудные переговоры.

Крупным клиентам могут потребоваться такие услуги, как помощь с планированием, расширенное финансирование, равное участие и использование технологий, например, EDI (electronic data interchange — электронный обмен информацией). В свою очередь эти процедуры влияют на политику и образ действий поставщиков. Покупатель, который требует, чтобы все накладные отправлялись и оплачивались через EDI, может создать у поставщиков необходимость в новых инвестициях в компьютеры и программное обеспечение.

Сотрудники отдела продаж должны понимать растущую сложность потребностей покупателя и сообщать о них менеджменту. Во многих случаях реальная проверка навыков сотрудника отдела продаж — это проверка его способностей убеждать руководство в необходимости смены политики или образа действий.

Необходимо как можно чаще вовлекать руководство непосредственно в процесс продаж, поскольку количество клиентов растет и переговорный процесс усложняется. Во многих случаях переговорный процесс требует вмешательства как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. Менеджеры, которые привыкли думать, что продажи — это забота только отдела продаж, скорее всего столкнутся с потерей коммерческих возможностей и уменьшением доли на рынке.

Сотрудники отдела продаж в стратегических союзах могут отвечать за небольшое количество клиентов, но они должны хорошо их знать. Раньше у сотрудников могло быть поверхностное представление о бизнесе клиента. Менеджмент стратегических союзов требует детального знания клиента, его конкурентов и его сферы деятельности. Экспертиза сферы деятельности и компании становится очень важной. Сотрудники отдела продаж должны знать, кто принимает решения и оказывает основное влияние. Поскольку клиент скорее всего принимает решения по закупкам под влиянием некоторой группы, исключительно важно знать эту группу и, по возможности, принять участие в ее работе.

Сотрудники отдела продаж должны находиться в непосредственной близости от покупателя или прямо в его офисе. Многовековая практика поездок из отдаленного офиса к клиенту выродится при стратегических союзах. Невозможно стать частью команды клиента, если не присутствовать там физически.

Всегда остается небольшое число гостиничных компаний, которые торгуют по низким ценам и не поддерживают особенно хороших отношений между покупателем и продавцом. Такие компании презирают идею маркетинга отношений. Для представителей индустрии гостеприимства, предпочитающих долгосрочные контакты, успешные продажи зависят от понимания и выполнения разнообразных потребностей клиента, а не только потребности в заключении сделки. Осуществление потребностей — основа успеха долгосрочных продаж. Маркетинг отношений дает торговым представителям возможность удовлетворять потребности клиента на принципиально новом профессиональном уровне.

Конец этой главы посвящен проблеме менеджмента продаж. Выбранные нами темы для обсуждения являются базовыми практически для всех гостиничных предприятий. Хотя эти концепции применимы к управлению внутренним торговым персоналом, внештатным торговым персоналом и командными продажами, они были разработаны прежде всего для управления традиционным торговым персоналом, состоящим из отдельных штатных сотрудников. Большая часть оставшихся в этой главе примеров относится к этому традиционному типу персонала.