Процесс применения метода

Этап 1: определить ключевые факторы успеха фирмы

Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного преимущества. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или чего-либо другого, что может сделать фирма для удовлетворения потребителей. Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты. И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится в снижении конкурентоспособности и, определенно, в низких финансовых результатах. Другие характерные критерии ключевых факторов успеха состоят в том, что они обычно развиваются в одной из наиболее значительных деловых сфер, включают в себя большие финансовые средства и каким-либо образом непосредственно воздействуют на покупателя.

Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых факторов успеха:

• Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы успеха фирмы.

• Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям. Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. В дополнение к этому, важно отметить, что ключевые факторы успеха являются функцией отраслевой структуры и будут меняться по мере развития отрасли.

• Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами. Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых факторов успеха.

• Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы. Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Ляйдекер и Бруно (1984) предлагают несколько полезных методов и источников, которые можно использовать для выявления ключевых факторов успеха, включая анализ внешней среды, анализ отраслевой структуры, помощь экспертов по отрасли и бизнесу, анализ того, как конкурируют соперники, и внутренний анализ. Другим превосходным источником для начала поиска ключевых факторов успеха служат исследования бенчмаркинга, которые часто публикуются отраслевыми торговыми ассоциациями.

Этап 2: выявить ресурсы фирмы

Этот этап требует выявления материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет. Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому что легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества. Более значительная проблема будет исходить из выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один способ оценить значимость ценности нематериальных активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью. Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций. Выявление основных компетенций представляет собой наиболее сложную задачу на этапе 2. Прахалад и Хамел (1990) выделили три критерия для выявления основных компетенций:

• Основная компетенция предоставляет потенциальный доступ к широкому спектру рынков.

• Основная компетенция сделает главный вклад в покупательскую ценность.

• Основную компетенцию сложно имитировать, потому что она часто заключает в себе сложное сочетание производственных навыков и технологий.

Более того, эти авторы полагают, что большинство фирм не будут проявлять более пяти-шести компетенций. Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать ресурсный анализ, насколько это возможно. Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться как можно ближе к низшей простой мере конкурентного преимущества. Без достижения этой жизненно необходимой цели анализ теории представления фирмы на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить. Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует высококачественных вводимых показателей. Наиболее важным из этих высококачественных показателей является выявление дезагрегированных ресурсов.

Этап 3: оценить ресурсы фирмы

Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами. Не забудьте рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций.

Этап 4: выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факторами успеха

Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы. Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы. Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы для правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT.

Этап 5: провести диагностику текущей стратегии

На основе анализа, проведенного на этапе 4, сейчас аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта:

• Если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменяемость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

• Если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурентно ценных ресурсов фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменяемость) подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой.

Этап 6: сформулировать рациональные будущие стратегии

Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов. Зная о том, что конкурентная среда постоянно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации. Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов (Collis & Montgomery, 1997): • Инвестирование в ресурсы. Упрощенная интерпретация теории представления фирмы на основании ресурсов предложила бы то, что только конкурентно ценные ресурсы должны получать поддерживающие инвестиции, потому что они являются единственными ресурсами, которые заработают квази-ренты посредством конкурентного преимущества. Несмотря на это, данное решение является значительно более сложным в динамичном конкурентном контексте и включает в себя сложные компромиссы между продолжительностью и приспособляемостью и между приверженностью и гибкостью:

1. Продолжительность против приспособляемости. У фирмы есть по сути три возможности относительно того, куда и как инвестировать во времена изменений окружающей среды. Одна из них заключается в том, что фирма может инвестировать в свои текущие запасы ресурсов для поддержания текущего источника конкурентного преимущества. Вторая — фирма может выбрать поддержку новой стратегии посредством инвестирования в новые ресурсы на основе своего видения будущих ключевых факторов успеха. Третья возможность состоит в том, что фирма может воздержаться от инвестирования до тех пор, пока неопределенность не прояснится. Каждая возможность несет в себе значительный риск. Первый вариант может пододвинуть фирму к ухудшению конкурентного положения. Второй вариант несет в себе риск либо неспособности создания требуемых ценных ресурсов, либо непонимания изменений внешней среды. Третий вариант мог бы «заморозить» фирму от действий до тех пор, пока не пройдет кризис.

2. Приверженность против гибкости. По сравнению с компромиссом в пункте 1, приверженность против гибкости относится к простому решению фирм избегать приверженности или в текущей, или в будущей стратегии. Поскольку многие инвестиции в ресурсы являются необратимыми и не покрываемыми, стратегическая приверженность несет в себе риск либо ограничения неуспешной стратегией, либо разграничения тем, что было бы успешной стратегией. В результате, многие фирмы пытаются поддержать гибкость посредством расширения границ с двойственными стратегиями на случай непредвиденных обстоятельств, готовыми к использованию, либо со стратегией, зависимой от результатов изменений внешней среды.

• Повышение качества ресурсов. Запасы ресурсов большинства фирм не пройдут жесткие маркетинговые тесты на конкурентную ценность. Один выход, тогда, состоит в повышении качества ресурсов в надежде на то, что они станут конкурентно ценными в будущем. Для фирм, которые владеют конкурентно ценными ресурсами или контролируют их, стратегический стимул увеличивать качество ресурсов вполне знаком. Повышение качества ресурсов для этих фирм предлагает рациональную стратегию сохранения ресурсов ценными при постоянной угрозе того, что изменения окружающей среды и конкуренция захватят эту ценность.

Существуют три способа, с помощью которых фирмы могут повысить качество своих ресурсов (Collis & Montgomery, 1997):

A) Усиление существующих ресурсов. Повышение качества ресурсов в данный момент времени и на данном месте посредством совершенствования, образования, деления опытом или ряда других методов совершенствования.

Б) Прибавление дополнительных ресурсов. Улучшение позиции фирмы на ее существующих рынках посредством альянсов, сетей или стратегических соглашений исключения.

B) Создание новых ресурсов. Разрешение фирме входить на новые, более привлекательные рынки.

• Регулирование ресурсов. Этот вариант включает в себя расширение доступа конкурентных ресурсов фирмы на рынки, где стратегический успех основывается на аналогичных ресурсах конкурентного преимущества.

Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов. Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков. Этот тип активной, основанной на рынке оценки будущей стратегии, вероятно, представляет собой наиболее ценный вклад в анализ представления фирмы на основе ресурсов.