Необходимо точно знать, когда и где запустить второй брэнд

Законы брэндинга диктуют компании необходимость сосредоточить все усилия на том, чтобы дать определенному сектору рынка один-единственный брэнд. Пусть в фокусе вашего внимания будет создание оригинальной торговой марки — и только. Игнорируйте соблазн и возможность про­никнуть на чужую территорию.

Не спорим. Но наступает время, когда компания просто не может не запустить второй брэнд. А затем и третий, иног­да даже четвертый.

Стратегия второго брэнда по плечу далеко не каждой компании. Незначительные на первый взгляд ошибки могут привести к тому, что новый брэнд ослабит позиции первого и станет причиной экономических потерь (см. главу 10 «За­кон протяженности»).

Однако бывают ситуации, когда семейство брэндов дает компании возможность эффективно контролировать рынок на протяжении десятилетий.

Вспомните «Ригли»: уже более ста лет компания уверенно возглавляет рынок жевательной резинки и ежегодно получает многомиллиардную прибыль. Заслуга в этом принадлежит не одному брэнду, а сразу нескольким:

• «Биг рэд» (со вкусом корицы).

• «Даблминт» (со вкусом перечной мяты).

• «Экстра» (не содержит сахара).

• «Фридент» (не прилипает к зубам).

• «Джуйси фрут» (со вкусом фруктов).

• «Спиэрминт» (со вкусом мяты).

• «Уинтерфреш» (освежает дыхание).

Создавая семейство, самое главное — это обеспечить кажущимся близнецам присущую отдельному брэнду инди­видуальность. Ни в коем случае нельзя допустить их абсо­лютного уподобления друг другу. Каждый брэнд должен стоять особняком.

Подход компании «Ригли» тоже не свободен от изъянов. Первые три брэнда («Джуйси фрут», «Спиэрминт» и «Дабл­минт») слишком похожи на продолжение удачно найденной линии. Устоять в конкурентной борьбе им помогло только имя компании. Что же касается «Биг рэд», «Экстра», «Фри­дент» и «Уинтерфреш», то они оказались куда более само­стоятельными.

Большинство менеджеров чересчур привержены идее абсолютной индивидуальности. Запуская новый брэнд, они рассчитывают на популярность, которую завоевал у потре­бителя старый.

Вот почему «Ай-би-эм» выпустила компьютер «Ай-би-эм пи-си джуниор», а «Блокбастер видео» предложила сво­им клиентам «Блокбастер мьюзик».

«Тайм инкорпорейтед» стала крупнейшим в мире изда­телем не только благодаря растяжению основного брэнда, но и дав жизнь совершенно самостоятельным публикациям. Сейчас в корпорацию входят семь независимых издательств:

1. «Тайм».

2. «Форчун» (не «Тайм» для деловых людей).

3. «Лайф» (не «Тайм» для ценителей природы).

4. «Спорте иллюстрейтед» (не «Тайм» для любителей спорта).

5. «Мани» (не «Тайм» для финансистов).

6. «Пипл» (не «Тайм» для знаменитостей).

7. «Энтертейнмент уикли» (не «Тайм» для жаждущих развлечений).

Сейчас в дополнение к перечисленному появились «Ди-джитал тайм» (цифровые технологии), и «Тин пипл» (журнал для подростков), и «Спорте иллюстрейтед фор кидс» (спортив­ный журнал для детей).

А что можно сказать об «И-эс-пи-эн мэгэзин» (ESPN Magazine)? Неужели кто-то, кроме компании Уолта Диснея, всерьез верит, будто ESPN оттеснит «Спортc иллюстрейтед» на задний план? Весьма сомнительно. Сила брэнда — в его уникальности, а не в сходстве с абсолютно иной категорией.

Однако такая уникальность не предполагает наличия особой структуры управления брэндом. Компания «Ригли» вовсе не располагает семью различными заводами и семью отдельными для каждого брэнда жевательной резинки тор­говыми организациями. Руководство производством и мар­кетингом осуществляется из единого центра.

Когда компания «Дженерал миллз» решила потягаться силами с ресторанами итальянской кухни, она начинала не на голом месте. Открывая сеть своих заведений, компания досконально изучила вкусы и привычки ценителей море­продуктов, а также традиции и методы работы конкурентов. Единственное, чем новый отпрыск отличался от брата-со­перника, так это названием: никаких «Красных лобстеров»!

«Дженерал миллз» создала особый брэнд, названный «Олив гарден» («оливковый сад»). Такая стратегия позволи­ла компании развернуть две крупнейшие в стране сети се­мейных ресторанов (постепенно они слились в «Гарден рестронс инкорпорейтед», самую большую в мире компа­нию — владельца ресторанов для всей семьи).

Когда Сара Ли поставила перед собой цель выставить свой брэнд колготок на продажу в обычных супермаркетах, она от­казалась от старого имени «Хэйнс» и создала новую торговую марку. Упакованный в пластиковое яйцо товар назывался те­перь «Л'эггс», напоминая покупательницам о ноге (англ. leg) и яйце (англ. egg) одновременно. В течение месяца пластиковые яйца побили в супермаркетах все рекорды продаж, завоевав двадцать пять процентов рынка колготок.

Когда компания «Блэк энд Декер», крупнейший в мире производитель бытовых электроинструментов, приняла ре­шение проникнуть на рынок профессионального электро­оборудования, она не назвала свой новый продукт «Блэк энд Декер Про», создав вместо этого особый брэнд, «Де Вольт». Менее чем за три года вновь появившаяся торговая марка превратилась в масштабный бизнес с оборотом более трех­сот пятидесяти миллионов долларов. Сейчас «Де Вольт» яв­ляется лидером рынка профессиональных инструментов, немного уступая по объемам продаж лишь своему родона­чальнику — брэнду «Блэк энд Декер».

В прошлом компании создавали семейства брэндов, бес­сознательно следуя закону собратьев. С течением времени причины, подтолкнувшие их к такого рода действиям, уже забылись. Теперь, вместо того чтобы сохранять и поддержи­вать индивидуальность каждого брэнда, менеджеры плодят одну торговую марку за другой, а узость корпоративных ин­тересов почти полностью обезличивает результаты их уси­лий. Преследуя благую цель укрепить брэнд, руководство компаний исподволь подрывает его позиции.

Долгие годы компания «Дженерал моторе» поставляла на рынок пять мощных брэндов, каждый из которых обла­дал собственными неповторимыми чертами: «Шевроле», «Олдсмобиль», «Бьюик», «Понтиак» и «Кадиллак». Любой? мальчишка мог за сто ярдов опознать машину и безошибочно назвать ее модель.

Круглые отверстия на панели радиатора? «Бьюик»! Аку­льи плавники на задних крыльях? «Кадиллак»!

Но специфика осталась в прошлом. Ныне даже сотруд­нику «Дженерал моторc» будет непросто узнать в потоке машин родное детище своей компании.

Многие руководители полагают, что «стратегия собрать­ев» наиболее эффективна в условиях децентрализации. Пусть, говорят они, брэнды вступят в схватку и сами определят сильнейшего.

Однако этого не происходит. Подобные взгляды руко­водства поставили компанию «Дженерал моторc» в весьма затруднительное положение. Со снятием контроля над про­цессами брэндинга каждое подразделение компании полу­чило полную свободу действий. Результат нетрудно было предвидеть: на свет появились безумно дорогие «Шевроле» и удручающе дешевые «Кадиллаки». Строгая иерархия брэн­дов в одночасье рухнула.

Осуществление «стратегии собратьев» требует максималь­но жесткого контроля со стороны высшего управленческого звена. Главная цель — обеспечить неповторимость каждой мар­ки, не допустить слияния брэндов в безликую мешанину. Но природные человеческие инстинкты толкают работника в про­тивоположном направлении. Итог: все выпускаемые компани­ей «Дженерал моторc» автомобили украсились акульими плавниками.

Хороший брэнд ни в коем случае не должен кричать о сво­ей корпоративной принадлежности. Возьмем «Лексус»: марка популярна потому, что она производится концерном «Тойо­та»? Или же несмотря на то, что ее производит «Тойота»?

Потребитель выбирает «Лексус». Именно в этом и за­ключается сила брэнда. Корпоративность здесь абсолютно ни при чем.

Если руководство компании посчитало разумным при­менить «стратегию собратьев», то ему необходимо помнить о следующем:

1. В центре внимания должна находиться продукция мас­сового спроса. Легковые автомобили, жевательная резинка, лекарственные препараты общего назначения — вот те сферы, где можно смело начинать запуск брэндов-собратьев.

2. Каждый брэнд должен обладать единственной уникаль­ной характеристикой. Обычно в ее качестве выступает цена, хотя вполне допустимы и иные: возрастная группа потенци­ального потребителя, его пол, количество калорий в продук­те, оттенки вкуса и пр. Единичность характеристики снижает опасность смешения брэндов, подчеркивая их неповтори­мые качества.

3. Брэнды должны быть четко разграничены. Самый про­стой способ разграничения — указание цены. Когда цены приближаются друг к другу, брэнды в представлении потре­бителя начинают смешиваться. Многие автовладельцы пу­тают «Олдсмобиль» и «Бьюик», потому что разброс цен на обе марки невелик.

4. Брэнды должны носить различные, несхожие имена. Вы создаете не семейство брэнда, а семейство отличающихся друг от друга брэндов. Вслушайтесь в названия выпускаемых ныне моделей «Шевроле»: «Кавалер», «Камаро», «Корсика», «Кап­рис». Названия моделей не могут быть брэндами, для этого они слишком похожи. Если «Шевроле» хочет иметь семейство брэндов, а не моделей, то каждому типу машины необходимо давать звучное, запоминающееся имя. В «стратегии собратьев» аллитерация всегда выступает на стороне противника.

5. Запускайте брэнд-собрат лишь тогда, когда вы можете создать новую категорию. Задача брэнда — не занять пусту­ющую нишу или соревноваться с конкурентом. Этот важ­ный принцип часто упускают из виду даже самые солидные и многоопытные производители. Компания «Кока-Кола» предложила рынку напиток «Мистер Пибб» не в качестве новой категории, а для замедления роста популярности кон­курента «Доктор Пеппер». Ее же «Фрутопия» явилась всего лишь ответом на «Снэппл» (от англ. snap + apple — кусать + яблоко). Оба брэнда канули в неизвестность.

6. Осуществляйте жесткий контроль за процессом созда­ния собратьев, в противном случае самый мощный и непов­торимый брэнд начнет медленно терять свою специфику. Ему грозит опасность превратиться в жертву корпоративных интересов, носители которых всегда стремятся копировать наиболее привлекательные качества конкурентов. В таком случае вас ждет участь «Дженерал моторc», давшей жизнь семейству неразличимых меж собой брэндов.

«Стратегия собратьев», подчеркнем, подходит далеко не каждой корпорации, но примененная в соответствующий момент, она дает возможность долгое время занимать лиди­рующее положение в категории.