Межрегиональное взаимодействие

Еврорегионы. Одна из интересных и продуктивных сетевых форм организации маркетинга территорий в общем русле современного маркетинга долгосрочных отношений и взаи-

модействий базируется на концепции еврорегиона, использу­ющей и стимулирующей межстрановую кооперацию¹. Ос­новная цель еврорегионов — добиться признания главенству­ющей роли межнациональных инициатив, направленных на решение особых экономических, экологических и социаль­ных проблем в регионах. Это проблемы европейской безо­пасности, политической стабильности и экономической сплоченности, избегания негативных последствий конкурен­ции между регионами

Впервые концепция еврорегиона была реализована в 70-х— 80-х гг. на голландско-немецкой границе в сфере трансграничного планирования и защиты окружающей сре­ды. Комплексный процесс европейской интеграции и расши­рения ЕС способствовал привлечению внимания к пригра­ничным регионам как к зонам межгосударственного взаимо­действия. Форма организации — межрегиональные ассоциа­ции, многие из которых имеют трансграничные местные "парламенты". Ассоциации представляют собой дополни­тельное звено региональной администрации и играют реша­ющую роль в доставке европейской помощи для региональ­ного развития в приграничные области.

Существует широкий спектр подходов к организации и уп­равлению взаимодействием в приграничных регионах и к трансграничному регионализму. Специалисты выделяют функциональные аспекты (граница как "фильтр", "ворота", "зона интеграции" и т.п.), модели экономической рациональ­ности, оценки стоимости трансакций, культурно-образова­тельные и другие аспекты. Трансграничный регионализм вызван и желанием развивать новые, более гибкие и эффек­тивные формы коллективных действий, поддержания мирно­го сосуществования и экономического развития, урегулиро­вания региональной конкуренции. Особенно приветствуется

См: Скотт Дж Стимулирование кооперации: могут ли еврорегионы стать мостами комму­никации? // СПб. Бизнес Омнибус. 2000. № 3, http://www.gallupspb.ru/joumal/j3r8sl.html

294-295
создание еврорегионов и трансграничных ассоциаций мест­ных самоуправлений. Спрос на управление в этих областях постоянно увеличивается. Многие проекты достаточно щедро финансируются европейскими фондами.

Строго говоря, еврорегионы еще далеки от успеха в дости­жении своих амбициозных целей. Несмотря на щедрые про­ектные субсидии, реальное сотрудничество сложилось лишь в некоторых областях взаимодействия. Практика деятельнос­ти большинства еврорегионов показала, что хотя чиновники научились договариваться между собой, но основной предпо­лагавшийся мотор сотрудничества - частный сектор - слабо представлен в трансграничной кооперации, и привлечь его к конкретным проектам достаточно сложно. Политика в приграничных регионах сохранила свой административ­ный, иерархичный и бюрократический характер, и это вовсе не стимулирует гражданские инициативы. Особенно это справедливо для регионов, характеризующихся сильной со­циально-экономической асимметрией, например, региона на границе Германии и Польши. На примере опыта пригранич­ных ассоциаций в странах Бенилюкса и в регионах на голлан­дско-немецкой, а также на немецко-польской границе спе­циалисты делают следующие выводы:

1. Сотрудничество между общественными агентствами,
университетами и другими общественными и государствен­
ными организациями и учреждениями наиболее успешно
в конкретных проектах с сосредоточением внимания к та­
ким сферам, как защита окружающей среды, транспортная
инфраструктура, профессиональное образование, культурная
деятельность и сети общественных организаций.

2. Создание эффективных сетей частного сектора и инвести­
ций, так же как и эффективная трансграничная координация
планов природопользования и городского развития, остается ил­
люзией. Очень трудно оказалось изменить национально сфоку­
сированное инвестиционное поведение и характер сотрудниче­
ства между фирмами даже в таких культурно гомогенных приг-

раничных регионах, как северная Бельгия и южная Голландия; инициативы партнерства и учреждение центров бизнес-инфор­мации показали здесь явно недостаточную эффективность.

3. Местный патриотизм оказал сопротивление большин­
ству попыток "межрегионализировать" местное природо­
пользование и политику управления, поскольку они оказыва­
ют влияние на жилищное строительство, индустриальное и
коммерческое развитие. Однако несколько голландско-не­
мецких индустриальных парков все-таки строится.

4. Наиболее мотивированные, вовлеченные в развитие
трансграничной кооперации представители политической и
экономической жизни, "элита" осознают необходимость
вступать в диалог, имея дело с проблемами, выходящими за
пределы их компетенции. Для того чтобы сохранить устойчи­
вые условия приграничного сотрудничества, они должны ла­
вировать между давлением национального центра и местны­
ми эмоциями. Эти выводы подтверждены исследованиями
последних лет в ряде приграничных регионов.

Исследования Института регионального развития и струк­турного планирования показывают, что деятельность евроре-гионов может стать эффективнее с помощью стратегическо­го менеджмента. Это потребует развития предпринимательс­ких стратегий, ориентированных на долгосрочное сотрудни­чество. Однако на муниципальном уровне ощущается упор­ное сопротивление со стороны традиционной иерархии, при­вычного разделения ответственности и старомодных предс­тавлений о служении обществу.

Межрегиональное информационное взаимодей­ствие в России.Правительство Москвы выступило инициа­тором создания и организатором межрегиональных марке­тинговых центров — ММЦ. Они призваны отбирать и анали­зировать информацию о возможностях отечественных про­изводителей, оценивать объемы региональных рынков с уче­том состояния платежеспособного спроса населения и предприятий, а также возможностей местной торговой сети.

296-297
Конечно, постановка такой задачи требует участия в этой работе государственных статистических структур, но дан­ные, полученные от статистических органов, как правило, имеют обобщенный характер и не раскрывают текущей конъюнктуры региона. Чтобы иметь представление о теку­щих товарных возможностях и потребностях каждого регио­на, а также использовать эти данные для выработки предпри­нимателями и руководителями предприятий правильных коммерческих решений, в рамках системы ММЦ проводится ежеквартальный мониторинг, в результате которых маркето­логи центров составляют региональные сводки, состоящие из двух перечней:

а) продукции, предлагаемой местными производителями и
оптовиками для реализации в других регионах, с указанием
основных характеристик, объемов и условий поставок;

б) продукции, в которой в данном регионе существует пот­
ребность, подтвержденная платежеспособным спросом,
с указанием объемов потребности, возможных цен и потреб­
ного качества товаров.

В связи с предложениями правительственных и предпри­нимательских кругов зарубежных государств о развитии вза­имовыгодного экономического сотрудничества с использова­нием системы ММЦ признано целесообразным создать меж­региональные маркетинговые центры в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья¹. Основными направлениями деятель­ности межрегиональных маркетинговых центров за рубежом определены:

• интеграция системы ММЦ в международные сети дело­
вой информации;

• содействие взаимовыгодному товарообмену и промышлен­
ной кооперации между малыми и средними предприятия­
ми зарубежных стран, Москвы и других регионов Российс­
кой Федерации;

¹ 17 ноября 1998 г. Правительство Москвы выпустило соответствующее распоряжение №1284-РГ "О дальнейшем развитии Системы межрегиональных маркетинговых центров".

• привлечение зарубежных инвестиций, современного оборудования и технологий с целью создания совмест­ных производств на основе местных ресурсов.

Департаменту поддержки и развития малого предприни­мательства и Московскому фонду поддержки малого предп­ринимательства поручено обеспечить комплекс организаци­онных мероприятий по созданию межрегиональных марке­тинговых центров за рубежом, а Департаменту внешних свя­зей совместно с Московским фондом поддержки малого предпринимательства— обеспечить взаимодействие систе­мы ММЦ с создаваемыми при поддержке правительства Москвы торговыми домами Москвы за рубежом.

К началу 1999 г. в России действовало уже 35 ММЦ. Осуще­ствляется подготовка иповышение квалификации кадров сотрудников ММЦ, вырабатывается единая стратегия мони­торинга региональных рынков, общие принципы и конкрет­ные ориентиры ценовой политики.

Информационные ресурсы системы ММЦ, доступные в Интернете, складываются из данных, поступающих от меж­региональных маркетинговых центров, работающих в регио­нах РФ. Формируется база данных производителей товаров и услуг, включая номенклатуру и комплектующие, а также ба­за данных коммерческих предложений субъектов предпри­нимательской деятельности.

В дальнейшем запланировано дополнить информацион­ный ресурс системы виртуальным каталогом региональной продукции, базой данных по инвестиционным проектам, аналитическими материалами и другой информацией, от­ражающей социально-экономическую ситуацию в регио­нах РФ.

Первые зарубежные межрегиональные маркетинговые центры появятся в Киеве и Минске, в государствах Балтии, в городах Дюссельдорфе и Мадриде. Разумеется, это расши­рение маркетинговой системы будет успешным при взаимо­действии с зарубежными торгово-промышленными палата-

298-299
ми. Западные фирмы настолько натерпелись в попытках ра­ботать с регионами находясь в Москве без какой-либо конк­ретной консалтинговой и административной поддержки в регионах, что поддерживают систему ММЦ, считая ее на­дежным условием успеха. Кроме того, для них очень важно, что за этой системой стоит правительство Москвы и ее мэр Ю.М.Лужков, являющиеся для западных инвесторов хороши­ми гарантами надежности и профессионализма.

Теперь важно, чтобы торгово-промышленные палаты вос­пользовались возможностями Системы ММЦ, взаимодей­ствовали с нею, размещали через нее свою информацию. Но и сами ММЦ должны быть больше связаны с объединениями предпринимателей, отраслевыми гильдиями.

Выводы

Организационная структура представляет собой внутрен­нее строение организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное та­ким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры — за­дачами и условиями функционирования и развития орга­низации.

Наиболее адекватны современному состоянию общества рыночно ориентированные структуры, особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готов­ность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Эффективность функционирования маркетинговой служ­бы территории определяется тем, способна ли территория перейти от инструментального к концептуальному, стратеги­ческому пониманию роли маркетинга как общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предпри­ятия на рынок. Важно, чтобы лица и подразделения в адми-

нистрации территории, ответственные за маркетинг, стали ответственными за достижение целей территории при соот­ветствующем расширении их полномочий.

Словарь терминов

Организационная структура —внутреннее строение ор­ганизации, совокупность членов организации, подразделе­ний, участвующих социальных общностей и взаимосвязей между ними. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры на­личием целевой ориентации, придающей структуре опреде­ленную направленность.

Иерархическая организационная структура—структу­ра, утверждающая такой порядок в организации, когда объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшает­ся пропорционально его удалению от главного управляющего.

Функциональная организационная структура —структура с жестким разделением функций, обязанностей. Хороша для крупных фирм с большим потенциалом персона­ла, однородными товарами и рынками, проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения,

Штабная организационная структуравключает, наряду с другими (находящимися в линейно-иерархической подчинен­ности), специальные подразделения при линейных руководите­лях, не обладающие правом принятия решения и руководства, но помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям

Матричная организационная структура—структура, позволяющая гибко подбирать сотрудников и подразделения одновременно по нескольким основаниям — профессиональ­ным возможностям, характеру и содержанию проекта, усло­виям работы и т.д.

Сетевая организационная структура—в противопо­ложность иерархическим выступает как современная демок-

300-301
ратически организованная горизонтальная структура, в кото­рой базовыми являются отношения прямого и равноправно­го сотрудничества непосредственных исполнителей, а мене­джмент выполняет работу не надстройки, а формирования и поддержки этой базы, ее тренировки.

Концепция еврорегиона —концепция, возникшая в хо­де европейской интеграции и расширения ЕС в 70—80-х гг. XX в. и использовавшая возможности трансграничного пла­нирования и защиты окружающей среды в приграничных регионах как первоочередных зонах межгосударственного взаимодействия. Форма организации — межрегиональные ас­социации — использует и стимулирует межстрановую коопе­рацию с целью добиться признания главенствующей роли межнациональных инициатив, направленных на решение особых экономических, экологических и социальных проб­лем в регионах-участниках.

Система межрегиональных маркетинговых центров —созданная по инициативе правительства Москвы информаци­онная сетевая компьютерная система, позволяющая отбирать и анализировать информацию о возможностях и потребностях отечественных производителей в отношении производства (продажи) и потребления (покупки) товаров и услуг, оценивать объемы региональных рынков и тенденции их развития с уче­том состояния платежеспособного спроса населения и предп­риятий, а также возможностей местной торговой сети.

Контрольные вопросы

1.Чем структура организации отличается от ее системы?

2. В чем состоят ограничения действенности и недостатки традиционных организационных структур применитель­но к решению задач маркетинга территорий?

З.Какая современная структура больше подходит для реше­ния таких задач и как она может выглядеть и быть создана?

4.Какие задачи решает система межрегиональных марке­тинговых центров?

Приложение 1 к главе 5

С чего начать ? Рекомендации по первым шагам
организации маркетинга территории

1. Убедите руководство, начальство

1.1.Покажите администрации территории, что успехи последних лет (а начать надо именно с успехов, как бы малы они ни были) — это результат хотя бы и стихийного, фрагмен­тарного, но фактического проявления начал маркетинга на

фирме.

1.2. Продемонстрируйте, что эти успехи могли бы быть го­раздо более значительными, если бы маркетинг использовал­ся целенаправленно, организованно, на системной основе.

1.3.Покажите, что в перспективе переход на принципы маркетинга повысит престиж, реноме территории и ее адми­нистрации.

1.4.Проанализируйте успехи конкурирующих территорий и администраторов и выявите, что они стали возможны так­же благодаря маркетингу.

1.5.Покажите, что цели организации, декларируемые Ва­шим руководством, станут легче достижимыми, если исполь­зовать маркетинг. Не исключено, что при известной внима­тельности с Вашей стороны, Вам удастся показать, что марке­тинг позволит удовлетворить также личные устремления, ам­биции и ориентации Вашего руководства,

1.6.Обоснуйте тезис, что организация и осуществление маркетинговой деятельности не только позволят опередить конкурентов, но и вполне по силам Вашему руководству и коллективу, особенно если иметь в виду их высокую актив­ность в этом отношении.

1.7. Продумайте и представьте руководству соображения от­носительно того, чем развитие маркетинга в Вашей организации могло бы стать полезным региону, городу в целом (в информа­ционном, экспертно-консуль-тационном плане, в качестве экс-

перимента и тл.). Дайте своему руководству козыри для разгово­ра с теми, кто определяет внешние условия работы Вашей фир­мы и заинтересован в повышении эффективности ее работы.

Укажите, что для этого Вашей организации потребуются, может быть, не столько финансы, сколько информация, мар­кетинговые технологии и квалифицированные кадры.

2. Выявите кадры для осуществления маркетинга и помогите им

2.1.Определите степень психологической готовности, наст­рой сотрудников, неформальных лидеров в отношении пере­ориентации на маркетинговые подходы к работе и развитию Вашей организации.

2.2. Найдите инициативных сотрудников, имеющих опыт согласования предлагаемых разработок и услуг Вашей орга-. низации с потребностями конкретных клиентов, а также вы­явите сотрудников, обладающих знаниями практической психологии и экономики. Обопритесь на них в развертыва­нии своей инициативы в отношении маркетинга; пусть эта инициатива станет их инициативой.

2.3.Объясните сотрудникам организации важность марке­тинга территории для успеха коллектива и для их собствен­ного благополучия, сообщите о его поддержке со стороны ру­ководства, региональных органов управления и фирм. Дайте сотрудникам понять, что маркетинг территории будет невоз­можен без их активного соучастия в нем.

2.4. Посоветуйтесь с сотрудниками о том, чем они уже сей­час могут и хотели бы помочь становлению маркетинга в ор­ганизации и чем это тормозится; нейтрализуйте влияние тор­мозящих факторов.

2,5.Определите, какие разрабатываемые в организации направления работ, какие коллективы и группы сотрудников могли бы стать ведущими в разработке практических проб­лем маркетинга для Вашего учреждения. Вместе с тем посте­пенно помогите осмыслить сотрудникам, что эффективный

Маркетинг предполагает смену приоритетов в направлении ориентации на потребности целевых групп потребителей.

2.6. Вместе с коллегами определите, какие знания, консуль­тации каких специалистов по конкретным маркетинговым проблемам были бы им полезны, нужны в первую очередь.

2.7. Разработайте примерную программу обучения (воз­можно, и за пределами Вашей организации) и консультиро­вания. Подберите учебно-консультационную фирму, согла­суйте содержание, условия и сроки проведения этих работ, организуйте и обеспечьте их оплату.

3. Подготовьте Положение о службе (группе) маркетинга, предусмотрите в нем:

3.1. Общие положения.

Они должны обеспечивать увязку деятельности службы с действующим законодательством, приоритетными целями и стратегией фирмы, организации, прогнозами изменений в экономической ситуации и в структуре требований, запро­сов потребителей.

3.2. Цели, задачи и функции службы.

В числе целей могут быть:

• увеличение (сохранение) рыночной доли (процента)
в общем объеме потребления данной категории товаров,
услуг в регионе действия, в отдельных целевых группах;

• расширение рынка благодаря активности в данном сег­
менте или путем завоевания других сегментов;

• достижение превосходства над конкурентами по качест­
ву товаров и услуг, ценам и т.п. и в конечном счете по ры­
ночной доле.

Главной целью службы при этом должно стать выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

Задачи службы— это цели ее деятельности, осуществляе­мой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкрет­ного региона

Среди функций типичны:

• сегментация территориальных рынков по типам и пара­
метрам услуг, по целевым группам потребителей, по на­
личию и силе конкурентов;

• определение емкости (в том числе потенциальной) тер­
риториальных рынков по сегментам и в целом, текущей
и перспективной;

• анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности
продукции и самой территории;

• прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;

• разработка стратегии, адекватных ей планов и программ
действий в отношении качества, ассортимента и сервиса
продукции, ценообразования, рекламы и других форм
коммуникаций на рынке территориальной продукции,
форм ее продвижения и продаж;

• обучение и консультирование кадров.
3.3. Права службы:

• на разработку планов и программ, включая содержание,
сроки и способы выхода на рынок и поведения на нем;

• на проведение экспериментов и другие способы получе­
ния рыночной информации, как первичной, так и вто­
ричной;

• на корректировку планов и программ;

• на разработку и контроль выполнения рекомендаций
в адрес научно-исследовательских, конструкторских,
производственных и других подразделений фирмы, про­
изводящих товары, услуги и обеспечивающих их продви­
жение и продажу на рынке;

• на разработку предложений по перестройке организаци­
онно-управленческих структур.

3.4. Ответственно стъ службы:

• за обеспечение руководства фирмы и заинтересован­
ных подразделений необходимой, достаточной и досто­
верной маркетинговой информацией, результатами
анализа;

• за координацию планов и программ действий, их соотве-• тствие избранной стратегии и за вовлечение других под­разделений фирмы в их разработку и осуществление;

• за своевременное обновление ассортимента, сервисную,
ценовую, коммуникационную и сбытовую политику,
а также за действия в конкурентной борьбе;

• за достижение установленных целевых показателей объ­
ема продаж, прибыли (ее нормы), доли рынка;

• за эффективное обучение и маркетинговое консультиро­
вание кадров.

3.5, Конкретный вариант организационной структуры и
механизма управления службой маркетинга.

Речь может идти о функциональной (анализ информации, ассортимент, ценообразование и т.п.), товарной (по отдель­ным группам товаров), региональной (по географическим ре­гионам) или рыночной (по целевым группам потребителей) структуре, составе групп в службе.

Определяются также статус руководителя службы (обычно на уровне заместителя директора по маркетингу) и штаты службы, полномочия по созданию временных коллективов и организации их работы, взаимодействия.

3.6. Сроки проведения и порядок оценки эффективности рабо­
ты службы, а также финансовою контроля (обычно 1-2раза в год).

4. Проведите исследования рынка

4.1. Выявите фактических и потенциальных потребителей, клиентов Вашей фирмы, их актуальные проблемы и возмож­ные пути решения этих проблем.

42. Сегментируйте потенциальный рынок. Например, выдели­те различные категории потенциальных заказчиков продукции Ва­шей фирмы, организации. Определите емкость выявленных сег­ментов, оцените их перспективность с позиции состояния и тен­денций развития спроса на возможную продукцию Вашей фирмы.

Проанализируйте положение, потенциал и перспективы фирм, организаций— Ваших конкурентов и предлагаемых ими видов

продукции. Проведите позиционирование (сопоставление) среди них собственной продукции, фирмы в целом, в том числе по инте­ресующим сегментам рынка, Не преувеличивая значимости и перспектив конкуренции, выявите сферы и возможности полез­ного сотрудничества с конкурентами, а в идеале постарайтесь най­ти, чем Ваша фирма может быть полезна для ваших конкурентов и как можно, выполняя их заказы, получать выгоды для Вашей фирмы и сохранять (усиливать) свое влияние на рынке.

4.4. Изучите действующие каналы продвижения и продаж
продукции, в том числе Ваши возможности в отношении их ис­
пользования и целесообразность задействования, а также целе­
сообразность создания (организации) новых каналов сбыта,

4.5. Проанализируйте возможности появления новых
участников рыночных отношений в данной сфере, в том чис­
ле новых элементов инфраструктуры рынка.