Это сладкое слово «свобода»

Свобода — это ответственность. Вот почему ее все так боятся. Б. Шоу Свобода — один из самых притягательных элементов сетевого маркетинга. Второй по значимости — возможность сравнительно быстро заработать большие деньги. К такому выводу меня привели результаты социологических исследований, проведенных среди 2000 сотрудников нашей сетевой компании. Исследования проводились следующим образом: группе новичков, прошедших первичный курс обучения (первый месяц после подписания «Соглашения о сотрудничестве»), было предложено самостоятельно составить список преимуществ сетевого маркетинга перед всеми другими доступными им видами деятельности, государственной службой, частным предпринимательством (классический бизнес), творческой стезей, работой в коммерческом предприятии. Вот как распределились приоритеты среди новичков:

1. Свобода деятельности, независимость.

2. Возможность неограниченного финансового роста.

3. Минимальная зависимость от внешних факторов.

4. Возможность создать комфортную для себя команду.

5. Расширение круга друзей и знакомых.

6. Возможность совмещения основной работы с MLM.

7. Самореализация, колоссальные возможности для личностного и профессионального роста.

8. Возможность позитивно участвовать в судьбах многих людей.

9. Отсутствие финансового риска при начале собственного бизнеса.

10. Абсолютно объективная оценка деятельности дистрибьютора.

11. Дух сотрудничества в компании.

12. Равные возможности для всех начинающих.

13. Возможность участвовать в бизнесе всем взрослым членам семьи.

14. Радость спонсирования.

15. Новые формы досуга, предоставляемые компанией: совместные встречи праздников, «тусовки» после семинаров и т.д.

16. Благородство бизнеса: клиенту предоставляется товар самого высокого качества, необходимый ему; плюс самому клиенту дается возможность присоединиться к MLM.

Прежде чем я перейду к дальнейшему описанию исследования, прошу вас обратить внимание на следующее: абсолютное большинство новичков на первые места поставили свободу и деньги, а на последнее — качество и необходимость распространяемого товара. Это очень важно, ибо означает, что люди в основном приходят в MLM не в качестве потребителей, а в качестве продавцов, желающих зарабатывать большие деньги, не испытывая при этом восторга перед компанией и производимыми ею продуктами. В этом, и прежде всего в этом, причина неудач более 70% новичков, пополняющих ряды MLM. Они не знают еще, что успешно продавать можно лишь тот товар, который сам полюбил, что MLM — это бизнес энтузиазма, включающего в себя веру и в свою компанию, и в ее продукты! Спустя полгода той же группе дистрибьюторов было предложено вновь вернуться к этой же теме разговора и расставить приоритеты в иной, более правильной, на их взгляд, последовательности, с учетом приобретенного опыта. Изменения произошли небольшие, но весьма любопытные: на первое место уверенно вышла «свобода», а «деньги» сместились на более низкие позиции, уступив нравственно- человеческим факторам. Вот вам еще один очень важный момент: почти все начинающие MLM-бизнес видят для себя главным преимущественно свободу, которую этот бизнес действительно предоставляет. А вот теперь давайте поговорим о свободе вообще и о свободе в сетевом маркетинге в частности и проследим с цифрами и фактами в руках, как она влияет на успех или неудачу в этом удивительном и необыкновенном бизнесе. Лозунг «Свобода!» был начертан на революционных знаменах всех времен и народов. За него шли на смерть и восставшие рабы Древнего Рима, и соратники Емельяна Пугачева в России, и те, кто Совершил Великую французскую революцию. Под этим флагом прозвучал и легендарный выстрел «Авроры» в октябре 1917 года в России. Что же происходило во всех абсолютно случаях, когда революционные силы одерживали верх? Очень быстро они осознавали, что свобода ассоциировалась в сознании большинства с анархией и вседозволенностью при полном отсутствии порядка и ответственности, без которых любое общество обречено на быструю гибель. И происходил поворот, причем чрезвычайно скорый и жесткий, к регулированию на законодательном уровне происходящих стихийных процессов. В сетевой бизнес приходят не какие-то особые люди, способные разумно и грамотно использовать это великое преимущество свободы, а нормальные члены сообщества, мыслящие присущими большинству его членов категориями. Вот почему в тех MLM-компаниях, которые не внедряют в свою практику обязательные принципы менеджмента, неизбежно происходит и разрастание межличностных конфликтов между дистрибьюторами, и падение объемов продаж через определенный период развития. И вот почему я теперь являюсь принципиальным противником определений «независимый дистрибьютор» и «независимый консультант», которые используют в своих документах многие сетевые компании. Вся моя сетевая жизнь убедительно подтвердила правоту одного классика, однажды сказавшего: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Я не разделяю многих других мыслей и взглядов этого классика, но с этой точкой зрения согласен на сто процентов. Предлагаю вашему вниманию опыт нашей компании, уважаемые коллеги, а уж выводы, пожалуйста, делайте сами. Наша MLM-компания со дня ее основания сразу стала очень динамичной и бурно развивающейся фирмой. Число наших сотрудников стремительно росло, несмотря на довольно высокий стартовый взнос в приобретении товара (500 долларов). Быстро началось и развитие региональных сетей. Вскоре мы имели сотрудников во всех крупных (и не очень крупных) региональных центрах, от Калининграда до Владивостока. Активно пошел процесс перехода к нам дистрибьюторов из других сетевых компаний — как «родственных» по товару, так и совершенно далеких от нашего продукта. Составляя бизнес-план развития компании в октябре 1996 года, я заложил очень высокий прогресс в размере семипроцентного ежемесячного прироста объема продаж. Действительность превзошла все самые смелые ожидания: через год статистика выдала реальный среднемесячный прирост в размере 9%! Та же тенденция сохранилась и в 1998 году, вплоть до злополучного дня 17 августа. Однако и после кризиса мы быстро оправились, и последние месяцы 1998-го дали весьма впечатляющие результаты. Но вот вам и еще один статистический результат: если в первый год работы компании кривые роста количества сотрудников и объемов продаж практически совпадали, то затем между ними сначала наметился, а потом стал все более разрастаться разрыв, то есть уменьшился средний коэффициент эффективности сотрудника фирмы. Это послужило серьезным поводом для глубокого анализа работы и региональных «веток», и отдельных структурных лидеров. И вот что выяснилось. Наше соглашение о сотрудничестве и маркетинг-план компании были наиболее привлекательны по сравнению с другими MLM- компаниями по двум моментам:

1. У нас была декларирована самая большая степень свободы (полное отсутствие обязанностей, только их желательное выполнение).

2. Мы имели самую высокую планку дополнительных материальных поощрений.

К примеру, сотрудник, сделавший личные продажи на 5000 долларов (то есть нашел 10 клиентов), получал не только весьма высокую комиссию, но и дополнительно золотые часы стоимостью 300 долларов и путевку на Канарские острова за 1000 долларов. Подарки по 1000 долларов получали и те, кто выходил на 4-ю ступень карьерной лестницы, а при отсутствии плана личных продаж это было нетрудно сделать всего при одном (!) успешном сотруднике, причем независимо от срока такого продвижения. Мы искренне считали, что доходы самой компании должны быть минимальными, а вся прибыль должна идти на поощрение сотрудников, пусть даже порой и незаслуженное. При этом вся система обучения, довольно тщательно разработанная, существовала в рекомендательном плане. То есть свобода буквально царила в нашей компании, раздавая направо и налево сладкие пряники. К началу весны 1998 года мы имели великолепные объемы продаж и огромную армию непрофессиональных дистрибьюторов, включая и многих руководителей высоких рангов. Подобное рождает подобное. Эта известная истина очень быстро дает о себе знать в сетевом маркетинге. Одни непрофессионалы породили других таких же, а уж кого породили те, нетрудно догадаться. Я собрал руководителей высшего и среднего звеньев, честно объявил результаты статистики и предложил единственно возможный выход — при сохранении всех преимуществ MLM начать немедленное внедрение принципов разумного менеджмента: планирования, отчетности, анализа своей работы руководителями всех уровней и т.п. Меня тут же все горячо поддержали — против фактов спорить трудно, — и я предложил всем (на собрании присутствовало около 50 человек) собраться через неделю со своими письменными планами на следующий месяц и отчетами за предыдущий. Через неделю на собрание пришли 8 человек, а планы и отчеты представили лишь пятеро. И это при том, что все структурные руководители изучили и Джона Каленча, и Фрэнка Беттджера, и год читали журнал «MLM-Перспектива», и прошли множество семинаров, где действительно изучали вопросы планирования и ответственности... Разумом все были согласны, все искренне хотели зарабатывать больше денег, но почти никто не нашел в себе сил самостоятельно, без давления сверху, так организовать свой труд, чтобы получить от него и моральное, и материальное удовлетворение. Было много поездок по регионам, где я в неформальных беседах спрашивал людей: что вам мешает добиваться успеха? Как правило, сначала шли стандартные ответы: рекламы мало, спонсор плохой, товар слишком дорог... А потом честно признавались: свобода мешает! Да-да, именно такое признание я слышал десятки раз во время весьма доверительных бесед с сотрудниками самых разных рангов. Она слишком расслабляет и делает невозможным достижение желаемых результатов. Это с одной стороны. А с другой — ощущалось жгучее стремление оставить все элементы безграничной свободы и полную корзину «пряников» при сохранении всех радужных перспектив бизнеса. То есть передо мной была поставлена моими сотрудниками задача такого плана: придумать, как нам все-таки влезть на елку, но при этом не уколоться. А поскольку ты лидер, ты и находи решение. Были и такие предложения улучшения работы: увеличить зарплату на всех нижних уровнях, понизить требуемые маркетинг-планом объемы продаж для перехода с уровня на уровень, увеличить подарочный фонд... Сегодня я очень хорошо знаю, что и как нужно делать в сетевом маркетинге для достижения успеха, но, давно работая с людьми, также хорошо усвоил, что любая ломка «сверху» всегда болезненна и не всегда эффективна. Поэтому решился на необычный для MLM эксперимент (по крайней мере, ни о чем подобном в других компаниях, чей опыт также тщательно изучаю, я не слышал): 28 января 1999 года провел референдум сотрудников всех уровней по единственному вопросу: «Согласны ли вы с предлагаемой программой перестройки компании и переходом на систему производственных отношений?» Перед началом референдума, на который собрались 5% всего нашего «структурного населения» (любой социолог подтвердит, что это более чем достаточно для получения объективных результатов), представляющие как новичков, так и высший эшелон компании, были розданы бюллетени для тайного голосования, где было достаточно отметить свой карьерный уровень и поставить «галочку» в одной из двух клеток — «ЗА» или «ПРОТИВ». А затем в течение часа я излагал программу, которая, в случае принятия, должна была воплотиться в новое «Соглашение о сотрудничестве» с обязательными элементами обучения, планирования, ответственности и отчетности, а также санкциями за их нарушение (например, задержка в переводе на следующий уровень при непрохождении обязательного обучающего семинара). Признаюсь, испытывал огромное волнение, выступая с программной речью, ибо втайне от всех для себя решил: если я не смогу убедить большинство структуры работать по- новому, значит, я — плохой лидер и уж вовсе не Мастер сетевого маркетинга. Конечно, я верил в наших людей и рассчитывал на 51% голосов, но результаты оказались ошеломительными даже для меня: тайные голоса, подсчитанные независимой комиссией, на 96% (!!!) однозначно сказали «ДА» сетевому менеджменту! Поистине, никогда еще за всю свою сетевую практику я не испытывал подобного удовлетворения! Еще бы! Даже Ельцин на выборах в Верховный Совет СССР 1989 года получил меньшую поддержку своих сторонников! Итак, выбор сделан. Я рассказал о результатах и сути этого референдума на Конференции сетевиков «Искусство перемен» в Москве 30 января. И опять почти полное единодушие с залом, где собрались представители самых разных MLM-компаний. И лидеры, и новички согласились: анархия и сетевой маркетинг несовместимы.

Конфликты в MLM

Теория конфликтов, знакомая любому психологу, стара как мир, а сами конфликты существовали задолго до возникновения теории и появления психологов, ее объясняющих. Конфликты существовали всегда и везде (межнациональные, религиозные, семейные и т.д.) и будут неотъемлемой частью жизни человечества, пока само это человечество существует в природе. Признавая этот факт, было бы наивным предполагать возможность создания какой-либо бесконфликтной компании (структуры), в том числе и сетевой. Но в MLM в силу специфики создания и деятельности сетевых компаний присутствуют и свои особенности зарождения и развития конфликтов, о которых и пойдет речь дальше. Для чего это нужно, если конфликтов все равно не избежать? Да прежде всего для того, чтобы, понимая их природу и механизм, максимально снизить их разрушительную роль, а значит, повысить экономическую эффективность своей деятельности. Думаю, любому сетевику, особенно новичку, полезно заранее знать, с какими мелями и рифами может столкнуться его корабль до того, как он отправится в плавание по бурному морю сетевого маркетинга. А то, что оно бывает бурное и штормит иногда ох как сильно, подтвердит любой лидер. Давайте начнем рассматривать этот вопрос с момента появления в структуре нового человека — начинающего дистрибьютора сегодня и руководителя своей сети завтра. Новичок, вступающий в ряды MLM-дистрибьюторов, как правило, обязательно проходит стадии посещения презентации и обстоятельной беседы со своим лидером. Ему обязательно расскажут о блестящих финансовых перспективах и других преимуществах новой жизни, среди которых и «миллион новых друзей», и теплые, почти семейные отношения в структуре, и любовь сетевых руководителей... Воодушевленный этими заманчивыми возможностями, новичок с головой окунается в сетевую жизнь, но суровая действительность быстро отрезвляет: оказывается, что в MLM успеха (друзей, денег и т.д.) добиваются не более 30% дистрибьюторов, да и то не сразу, а спустя несколько месяцев (как минимум!) упорного труда. Если посмотреть на эти же цифры с другой стороны, то стоит лишь порадоваться: всего за несколько месяцев (!) почти треть (!) новичков достигает приличных заработков и других благ в деле, о котором они вчера еще не имели ни малейшего представления! Да где еще можно найти подобную статистику? Только в MLM! Но новичку, ожидающему быстрых, легких и больших заработков при минимальной отдаче, на эти цифры плевать. Он ждет выполнения обещания спонсора, которое звучало примерно так: «Найдешь всего пять человек, подпишешь их под себя, каждый из них сделает то же самое, и тебе останется только подсчитывать свои доходы, возрастающие ежемесячно». В иных компаниях действуют еще круче. Совсем недавно сам был очевидцем такой «крутизны» на одной из презентаций. В небольшой комнате, где собралось два десятка людей, энергичный ведущий бойко рассказывал о перспективах сотрудничества с их компанией. В конце презентации поинтересовался: есть ли вопросы? — А вдруг я не смогу найти пять человек? — спросил один потенциальный дистрибьютор. — И трех не смогу, и двух... Вообще ни одного не найду! Что будет тогда? — Тогда просто получите для начала одну тысячу долларов (месяца через три- четыре), а затем ваша сеть будет сама развиваться и приносить вам стабильный доход. — Но как?!! — Очень просто. Ваш спонсор будет работать на вас (так уж устроена компьютерная программа), под вами вырастет большая сеть (вы при этом ничего не сделали: либо не смогли, либо не захотели), и однажды вы получите вызов: приходите за своей тысячей. Вас это устраивает? Судя по выражению лица молодого слушателя, его эта перспектива вполне устроила, и я думаю, он уже «подписался» в структуру и теперь ждет обещанной тысячи. Этот юноша, наверное, забыл, где бывает бесплатный сыр, а может, просто не знает — родители не рассказали... Кстати, справедливости ради замечу, что теоретическая возможность получения искомой тысячи при нулевом результате от собственных усилий все же существует. Так что на упомянутой презентации никто никого не обманывал. Но и не говорил о степени вероятности такого результата от ничегонеделания, равной одному к миллиону! Вот вам и первая причина конфликта: нереализованные ожидания. А поскольку в MLM приглашают в основном друзей и родственников, рекомендую контролировать свои обещания, а то можно очень быстро остаться и без тех, и без других. Еще две истории, на этот раз из практики нашей компании. В центральный офис в Москве обратились два клиента с вопросом: когда и в каком размере они получат свою зарплату? — А где документы на реализованный товар? — поинтересовался сотрудник офиса. — И кто ваш спонсор? — Наш спонсор живет в Санкт-Петербурге, а товар мы пока продать не смогли, несмотря на все свои усилия. Но мы честно вкалывали на вашу компанию по 12 часов в день в течение трех месяцев и считаем, что за такой труд должны что-то получить. Результаты же обязательно будут, но потом... При этом оба были искренне убеждены в справедливости своих требований. Можно представить, о чем говорил с ними питерский спонсор, проводя беседу о продаже (между прочим, оба «соискателя» гонорара сами выложили за свой товар по 300 долларов). Вторая история еще похлеще. С претензией в компанию обращается 66-летняя женщина, инвалид 1-й группы: «После того как я стала клиентом вашей компании в расчете на обещанное сотрудничество и высокие заработки, мне неожиданно сообщили, что для получения этих заработков я, оказывается, должна сама что-то продавать...» Теперь давайте представим сотрудника совсем иного рода, когда никто никого не вводит в заблуждение, «вербовка» идет честно и новичок присоединяется с пониманием того, как зарабатывают деньги в MLM. Но проходит несколько месяцев, а заработки остаются минимальными, структура не растет, хотя усилия приложены немалые. «В чем же дело?» — начинает думать неудачливый дистрибьютор и тут же находит ответ на этот вопрос. «Ну, конечно же, у меня плохой спонсор, да и маркетинг-план компании оставляет желать лучшего». Вот вам и почва для конфликта: человек не смог реализовать свои планы и теперь ищет виноватых, рассматривая только внешние факторы, не желая признавать того, что все причины, как успехов, так и неудач, лежат внутри самого человека. Особенно грустно становится такому сетевику, если над ним в структуре и под ним (что особенно неприятно) оказываются гораздо более успешные люди — люди, которые при тех же стартовых условиях добились гораздо большего. Это пережить уже трудно, и нередко бывает так, что не очень успешный дистрибьютор всю свою активность направляет не на исправление собственных ошибок, а на выяснение отношений с более успешными коллегами. Ясно, что при таком повороте дела шансы самого дистрибьютора на успех становятся равными нулю, а распространяемый им негатив отрицательно влияет на результаты работы всей компании, ибо пессимизм не менее заразителен, чем энтузиазм. Возможно ли с этим бороться, если мы знаем, что около 70% новичков уже в течение первого года окажутся на обочине сетевого бизнеса? Как уберечь от их влияния те 30%, которые могут и хотят работать? На мой взгляд, выход из такой ситуации заключается в максимальном внедрении в сетевую компанию элементов классических производственных отношений, причем снизу доверху. Именно отсутствие таких отношений (обязательное планирование, отчетность, дисциплина, система обучения и т.п.), свойственное многим сетевым компаниям, как раз и является благоприятной средой для возникновения и развития конфликтов. В самом деле, если новичок, вступающий в ряды MLM, свято убежден в том, что в этом бизнесе он будет строить свою собственную структуру, исходя из своих личных представлений об MLM (а какие могут быть представления о серьезном экономическом механизме у новичка?!), он неминуемо будет вносить в компанию элементы анархии и стихийности. Поэтому я рекомендую всем дистрибьюторам, подписывая нового сотрудника под себя, заключить с этим новичком неформальное соглашение (устное, разумеется), где оговорить все перспективы и необходимые условия для их реализации. Добиться, чтобы новичок ясно сознавал, когда, чего и при каких условиях он сможет добиться. Чтобы потом было меньше обид и разочарований. Руководителям компаний советую обязанности, ответственность и перспективу сотрудника максимально подробнее прописывать в самом тексте договора, который заключает новый дистрибьютор. В нашей фирме мы пошли по такому пути: снизили расходы на дорогостоящие подарки для высших руководителей и за счет этого повысили оплату труда на низших ступенях карьерной лестницы. В два раза сократили шаг между ступенями для реально работающих сотрудников, а таковыми объявили тех, кто полностью выполняет свои обязанности, среди которых те самые производственные элементы — планирование, отчетность, обязательное проведение еженедельных презентаций каждым структурным руководителем 3-го уровня и прочие дела, — о которых «вольные сетевики» и слышать не хотят. То есть теперь не убеждения и рекомендации лидеров, а юридические рамки договора определяют характер и режим деятельности всех сотрудников компании. Не могу сказать, что конфликты резко пошли на убыль, но то, что люди стали больше заниматься делом и меньше выяснять отношения, это точно. Ну а с теми, кто не смог или не захотел перестроиться, мы теперь решительно расстаемся. «Лучше меньше, да лучше», — писал известный классик в своей статье, и наша компания эту позицию разделяет. В MLM существуют и конфликты совсем иного рода, когда зачинщиком выступает не новичок-анархист, не бедолага-неудачник, а успешный структурный лидер, добившийся хороших результатов за короткий срок. У таких лидеров, особенно скороспелых, часто возникает «звездная болезнь». Им начинает казаться, что они всего достигли сами, роль спонсора, которого вчера боготворили, сегодня напрочь отрицается, да и вообще, не пора ли организовать свою собственную компанию, перетащив в нее большую часть своей структуры? При этом, разумеется, авторитет вышестоящих лидеров объявляется недействительным, у них обнаруживается масса пороков и т.д. В этом месте хочу сделать небольшое теоретическое отступление. Каждого лидера всегда окружают люди разного масштаба. Среди них есть и равные, а есть и превосходящие по своим способностям люди. Дальновидный лидер понимает, что именно эти люди составляют основу компании, и принимает все меры для обеспечения им максимально комфортных условий работы. Но не всегда это срабатывает. Некоторые «подструктурные» лидеры, обладающие повышенной амбициозносты, все равно развивают в компании центробежные силы и на определенном этапе разрывают структуру своего спонсора. Из оторванной части они либо создают свою сетевую компанию, либо «перетекают» с нею в другую MLM-фир-му, где им заранее обещаны «золотые горы». Каждый руководитель MLM-компании, насчитывающей 3—4 года истории, может привести массу примеров, иллюстрирующих эти закономерности. Чем же заканчиваются подобные конфликты на практике? В абсолютном большинстве случаев полным крахом для «раскольников». Во-первых, не каждый сетевой лидер может быть успешным административным руководителем компании. Для этого нужны несколько иные способности, о которых соискатель титула Абсолютного Лидера может и не догадываться. Во-вторых, переход в другую компанию и перевод в нее десятков или сотен людей всегда сопровождается для этих людей психологической травмой. А рассчитывать на энтузиазм от травмированных особенно не приходится. В результате таких «лидерских конфликтов» обязательно по крупному теряют обе стороны. Впрочем, как на любой войне. А корни этих конфликтов, если копать глубоко, опять обнаруживаются в той же системе отношений, что лежит в основе деятельности компании. Поэтому и тут в явном преимуществе оказываются те фирмы, которые изначально вводят человека в определенные договором рамки, то есть опять-таки в систему производственных отношений. Привыкая к ней с первых дней работы, сотрудник, поднявшийся до высоких рангов, сохранит уважение к своим лидерам и к своей фирме. Недавно ко мне обратился посетивший нашу презентацию человек с предложением организовать для наших сотрудников занятия по расширению кругозора. «Мне бросилось в глаза, что ваши сотрудники так искренне и так эмоционально расхваливали свою фирму и своих руководителей, а ни о чем другом даже не желали разговаривать, что мне их стало жалко. Думаю, что их интересы надо направить и в другие стороны», — посоветовал мне он. Признаюсь, лучшего комплимента я никогда не слышал.