Различают ценовую и неценовую конкуренцию

Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы.

Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой и коммерческой деятельности.

Знание конкурентов является основой выживания на рынке.

Что нужно знать компаниям о своих конкурентах:

· кто их конкуренты;

· каковы их цели;

· какие стратегии они применяют;

· каковы их сильные и слабые стороны;

· каков спектр их возможных реакций.

Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы:

1. Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке?

2. Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)?

3. Кто является вашим основным конкурентом?

4. Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокупности три крупнейших конкурента?

5. Особенности товаров основных конкурентов (повышенное качество, низкая цена и пр.

Для оценки стратегии конкурентов необходимо опреде­лить его слабые и сильные стороны. При этом изучаются сле­дующие факторы:

• продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);

• организация каналов сбыта;

• возможности маркетинга (применяемый инструментарий);

• производственный потенциал (технические «ноу-хау», гибкость производства);

• потенциал роста производительности;

• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный ка­питал, ликвидность и т.д.);

• себестоимость;

• НИОКР (характеристика затрат, главные направления);

• обеспечение энергией и сырьем; •местоположение;

• система управления;

• качество руководящих кадров;

• внутренний облик и внешний имидж фирмы, культуре производства и т.д.

Такой анализ позволяет правильно реагировать на специфические особенности стратегии конкурентов.

Определение предполагаемой стратегии конкурентов начинается с поиска ответов на следующие вопросы.

1. Какие производственные и финансовые цели преследует конкурент и на какой период?

2. Как можно оценить риск соперника?

3. Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?

4. Какой системой мотивации и контроля обладает конку рент?

5. Каковы экономические показатели конкурентов в настоящее время?

6. Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую готовность к риску они проявляют?

Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента» (прил.1).

Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников службы сбыта, которые регулярно должны составлять отчеты по составленным специально формам (формы не должны слепо копировать «Учетную карточку конкурента»). Этим работникам необходимо разъяснить смысл, значение и важность данной работы, обучить их по специальной программе, привлечь их внимание к возможности приобретения информации во время переговоров о продаже. Необходимо ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта. Кроме вопросов, указанных в «Учетной карточке конкурента», в формулярах для ваших сотрудников могут быть включены дополнительно следующие вопросы (прил.2)..

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрий конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ.

Базисный анализ (бенчмаркинг) – процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании.

В зависимости от роли организации в рыночной борьбе предприятия могут быть разделены на 4 типа:

1) Рыночный лидер обладает наибольшей рыночной долей и обычно является ведущей организацией по отношению к инструментам комплекса маркетинга.

Для того, чтобы остаться лидером, организация должна действовать в трех направлениях:

- старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов;

- стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой;

- постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

2) Рыночный претендент – организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров и обладает преимуществом перед рыночным лидером по отношению к более, чем одному инструменту комплекса маркетинга.

3) Рыночный последователь предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений и не вызывая активного противодействия со стороны конкурентов.

Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.

4) Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие предприятия или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Конкуренция как соперничество между производителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров представляет собой важнейший фактор маркетинговой среды.

В свою очередь, конкуренция тесно взаимосвязана с конкурентоспособность (КС). Однако суть КС любого экономического объекта (страны, отрасли, фирмы, продукции) одинакова – это способность опережать конкурента в достижении поставленных экономических целей и получать на основе этого определенные выгоды.