Модели, используемые для разработки стратегии маркетинга
Учеными и практиками предложен ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетингового планирования. В рамках этих моделей предприятие отрасли печати может оценить свои возможности, продукцию и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.
Матрица «товар - рынок»
Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.
Модель предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрица «товар - рынок». Общий вид этой матрицы:
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):
1. предприятие выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;
2. предприятие выступает на существующем рынке, но с новым товаром;
3. предприятие выступает на новом рынке, но с существующим товаром;
4. предприятие выступает на новом рынке с новым товаром.
Матрица позволяет выработать следующие основные стратегические рекомендации.
Стратегия глубокого проникновения на рынок может быть рекомендована предприятию отрасли печати, когда оно работает с уже достаточно известным изданием на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у предприятия нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, т.е. в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь предприятию, - это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Предприятие может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.
Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприятие выступает на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения изданий, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старое издание новым. Появление нового издания с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению издания, например организация выставок-продаж, презентаций издания и различных методов стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старое издание был бы достаточен для его реализации и получения запланированной прибыли.
Развитие рынка необходимо понимать достаточно широко. Один из наиболее шумных успехов в маркетинге за всю историю США был предопределен следующим простым обстоятельством: предприниматель взял самый обычный товар и разработал совершенно новый способ, при помощи которого покупатели могли бы его приобретать. Г. Шерман, основатель «Клуба книги месяца», взял книги, которые продаются в любом книжном магазине, и сделал их доступными потребителям по подписке, доставляя каждый месяц по почте книги на дом. Таким образом, был создан новый рынок (книги почтой) для известного традиционного товара (книги).
Новый товар создает новый рынок. Это аксиома рыночной экономики. Однако часто предприятие не ограничивается одним доминирующим новым изданием, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных изданий и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»). Главная же опасность диверсификации - распыление сил.
Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы «товар - рынок», типов избранных стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Факторы выбора и инструменты осуществления маркетинговой стратегии
| Тип рынка | Товар | Ситуация на рынке | Цель | Стратегия маркетинга | Инструменты маркетинга |
| Существующий | Существующий | Насыщенный, слаборазвивающийся | Расширение сбыта | Глубокое проникновение на рынок | Снижение цен: интенсификация товародвижения, активизация продвижения товара |
| Существующий | Новый | Насыщенный | Создание нового или модифицированного товара в расчете на прежних покупателей и увеличение емкости рынка | Разработка товара | Улучшение качества, активизация продвжения товаров |
| Новый | Существующий | Развивающийся, слабонасыщенный | Сохране-ние или увеличение сбыта товаров | Развитие рынка | Поиск новых сегментов рынка; использование прогрессивных методов товародвижения; активизация продвижения товаров |
| Новый | Новый | Слабонасыщенный, перспективный | Расширение | Диверсификация | Выпуск качественно новых товаров, использование новых форм товародвижения (новых каналов сбыта и прогрессивных видов торговли), активные методы продвижения товаров |
Выбор стратегии от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Величина рынка, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 3.2.)
Таблица 3.2
Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «товар - рынок»
| Стратегия | Вероятность успеха, % | Расходы |
| Глубокое проникновение на рынок | Базис | |
| Разработка товара | Увеличение в 8 раз | |
| Развитие рынка | Увеличение в 4 раза | |
| Диверсификация | Увеличение в 12–16 раз |
Достоинства матрицы «товар - рынок»:
§ наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;
§ простота использования.
Недостатки проявляются в следующем:
§ односторонняя ориентация на усиление положения предприятия на рынке;
§ ограничение двумя, хотя и важнейшими, характеристиками (товар и рынок) проблематично, так как другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.
Матрица «роста рыночной доли»
Матрица «роста рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию отрасли печати классифицировать каждое из своих изданий по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Издания, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базовые образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрицу образуют два показателя:
1. рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж изданий всех или основных предприятий, работающих на рынке;
2. относительная доля рынка, занимаемая предприятием, исчисляется как отношение его объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой предприятием, к доле наиболее крупного конкурента. Если это соотношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.
В левом нижнем секторе находятся издания, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Для предприятия отрасли печати такие издания - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других изданий.
В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это издания, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают издания конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее искать каналы сбыта, улучшить характеристики изданий или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие издания могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это издания с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе необходимое количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изданий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими изданиями может распространиться и на другие издания предприятия отрасли печати и тем самым подорвать его авторитет.
Точное знание места расположения изданий на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предприятия к достижению оптимальной структуры выпуска продукции. Возможные успехи деятельности предприятия в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла изданий.
После определения места изданий в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
| Цель предприятия | Стратегия |
| Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
| Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
| Уход с рынка | Отступление |
Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную стратегию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования предприятия прибыль. Например, оптимальным считается сегмент. где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого предприятием. Если доля предприятия опускается ниже оптимального уровня, перед ним встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Использование атакующей стратегии предприятием отрасли печати целесообразно в тех случаях, если:
§ доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
§ внедряется новое издание на рынок;
§ осуществляется расширение производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
§ фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в ситуациях, когда нужно:
§ работать на рынках с высокой степенью монополизации;
§ производить издания, которые плохо поддаются процессу дифференциации.
Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
§ при удовлетворительной позиции предприятия;
§ в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
§ в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к вопросам развития научно-технического прогресса, действиям фирм-конкурентов и т.д. Предприятие может оказаться на грани краха и вынуждено будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным изданиям, например устаревающим, предприятие может осознанно пойти на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
§ постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство работников предприятия;
§ ликвидацию бизнеса. В этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении производства.
Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях предприятия на рынке, а также его стратегических проблемах. Она пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. К числу ее достоинств относятся также универсальность применения и возможность модернизации при решении практических проблем.
Однако наряду с неоспоримыми достоинствами имеется ряд серьезных недостатков.
Первый из них - ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия. Это приводит к неоправданному усреднению показателей и к достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решений. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.
Второй недостаток заключается в том, что позиция предприятия оценивается только по двум категориям. Другие же факторы (например, качество изданий, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания.
Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для предприятия особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.
Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.
Модель конкуренции
Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего две позиции: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, предприятие отрасли печати должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с изданием: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга изданий, а способность удовлетворять потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ предприятие должно научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям издание, заметно отличающееся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения М. Портер выделяет в своей модели базовые стратегии:
§ массового маркетинга;
§ дифференцированного маркетинга;
§ концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает получение конкурентного преимущества по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия отрасли печати должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, не должны вообще оставаться без внимания. Используя эту стратегию, предприятие ориентируется на широкий рынок и предлагает издания в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются издания, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.
Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:
§ большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
§ строительство производственных сооружений эффективной величины;
§ строжайший контроль расходов;
§ использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).
Основные преимущества и недостатки стратегии массового маркетинга показаны в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Преимущества и недостатки стратегии массового маркетинга
| Преимущества | Недостатки |
| Низкий уровень затрат и цен за счет массового производства | Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции |
| Максимально широкие границы потенциального рынка | Kонкуренты могут перенять методы снижения затрат |
| Незначительные расходы на маркетинг | Kонцентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка |
| Низкие цены создают высокие входные барьеры на рынках | Непредсказуемое повышение затрат (например, стоимости сырья и энергии) может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами |
| При появлении товаров-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу, чем конкуренты | Сложности в разработке новых изданий, которые пользовались бы успехом у большинства потребителей |
Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что предприятие производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них предприятие отрасли печати может предложить разнообразные издания. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и установить сравнительно высокие цены.
Необходимые предпосылки использования стратегии дифференцированного маркетинга:
§ достаточная известность предприятия;
§ возможность проведения широких маркетинговых исследований;
§ применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;
§ интенсивная работа с потребителями;
§ учет соотношения «цена-качество».
Основные преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга показаны в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга
| Преимущества | Недостатки |
| Достаточно безболезненное внедрение на избранные сегменты | Значительные расходы на маркетинг |
| Возможность для стратегических маневров | Наличие конкурентов практически в каждом сегменте рынка |
| Снижение угрозы отдельного воздействия на предприятие рыночных изменений | Сложность достижения какого-либо преимущества в каком-либо сегменте |
| Ослабление восприимчивости к неудачам на отдельных сегментах Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение | Отрыв в цене лидера по затратам (массовый маркетинг) может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность изданию |
| Потребители привязываются к изданию, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими ценами | Характеристика издания, на котором основывается дифференциация (например, броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение |
| Высокая приверженность потребителей к изданиям предприятия обеспечивает действенную защиту против товаров-заменителей | Подражания и заимствования из чужих удачных находок уменьшают преимущества, связанные с дифференциацией |
| Неповторимость и уникальность изданий предприятия создают для конкурентов высокие входные барьеры внедрения на рынок | Распыление сил является главной опасностью дифференциации |
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает издания в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность издания или через то и другое вместе. Для этого предприятие может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых изданиях, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворения спроса на узкоспециализированные издания, сбыт которых ограничен.
Необходимые предпосылки использования стратегии концентрированного маркетинга:
§ осуществление тщательной сегментации рынка;
§ способность выделить необходимый сегмент рынка;
§ предприятие должно работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, придерживающиеся стратегий массового и дифференцированного маркетинга.
Основные преимущества и недостатки стратегии концентрированного маркетинга показаны в табл. 3.6.
Таблица 3.6
| Преимущества | Недостатки |
| Относительная огражденность от конкуренции | Сложность завоевания сегмента |
| Опыт работы | Необходимость поддержания постоянного контакта с потребителями |
| Четкое знание особенностей запросов потребителей | Незначительные возможности для варьирования силами и средствами |
| Стабильность доходов | Сдерживание роста предприятия |
| Сравнительно небольшие расходы на рекламу | Угроза отрицательных воздействий изменений рыночной конъюнктуры |
| Высокая эффективность рекламы | Опасность уменьшения различий в потребностях сегмента и всего рынка |
| Kонкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и концентрироваться еще сильнее |
Преимущества и недостатки стратегии концентрированного маркетинга
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Предприятию удается добиться определенной экономии во многих сферах деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.
Однако стратегия концентрированного маркетинга довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов предприятия или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга и предприятия предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие может переключиться на дифференцированную стратегию или проводить ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного издания.
Модель конкуренции М. Портера приводит еще к одному чрезвычайно важному практическому выводу: чтобы преуспевать, предприятию не обязательно быть большим. Дело в том, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму.
Исходя из выявленной зависимости, прежде всего крупные предприятия со значительной долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь успеха в конкурентной борьбе на рынке. Чрезвычайно опасна средняя позиция. Предприятие может «завязнуть в середине» («попасть в болото»), если не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимущества по издержкам. Можно рекомендовать всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
В заключение следует отметить многофункциональность маркетинговых матриц и моделей, которые позволяют:
§ наглядно отразить конкретную позицию предприятия на рынке;
§ выявить степень перспективности данной позиции, определить характер рынка;
§ выбрать одну из возможных маркетинговых стратегий.
И хотя стратегические маркетинговые матрицы вовсе не претендуют на универсальность и всеобъемлемость анализа и прогноза, они по праву считаются действенным орудием современного маркетинга.
Планирование программы маркетинга
Стратегии представляют глобальные направления деятельности и требуют конкретизации через планирование программы маркетинга. Как и на предыдущем этапе, на планирование влияют результаты ситуационного анализа, а также специфические внутренние и внешние условия. На данном этапе речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс («4Р»), а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. Решение этих проблем не просто как в теории, так и на практике. Причины состоят в следующем:
1. наличие множества возможных комбинаций элементов маркетинга. Допустим, что предприятие может применить четыре элемента маркетинга, причем каждый из них в 10 вариантах (на практике выбор, как правило, гораздо больший). Число возможных комбинаций достигает 10000. Ясно, что лишь ничтожная часть из них будет рассматриваться более детально. Если еще учесть, что каждая комбинация даст разные результаты в различных условиях рыночной среды, станет понятным истинный масштаб проблемы;
2. наличие взаимосвязей, взаимовлияния и взаимозаменяемости элементов маркетинга. При формировании комплекса маркетинга следует учитывать, что между отдельными его элементами имеются взаимосвязи, причем они могут быть как взаимозаменяемыми, так и комплементарными. Взаимозаменяемость означает, что один инструмент может полностью частично заменить другой (реклама может уменьшить необходимость усилий по личной продаже). Комплементарность означает, что действие инструментов взаимно дополняет друг друга (рекламная поддержка выхода на рынок с новым изданием);
3. перенос действия мероприятий. Существенная проблема заключается в определении области действия мероприятий маркетинга и в оценке степени влияния, которое они имеют за пределами этой области. В принципе необходимо различать два случая: позитивное и негативное побочное влияние мероприятий маркетинга. Что это означает, можно пояснить с помощью следующего примера: поддержка сбыта одного из изданий может привести к повышению спроса на связанные с ним издания; кроме того, одновременная продажа различных изданий через одну сбытовую организацию может привести к экономии затрат на сбыт. Взаимовлияние изданий часто используют для выпуска серий, объединенных общей идеей;
4. существование конфликта между специфическими целями маркетинга и другими целями предприятия. Проблема заключается прежде всего в том, каков должен быть размер бюджета маркетинга и не лучше ли израсходовать часть этих средств для производства, исследований или других направлений деятельности;
5. сложность выбора элементов комплекса маркетинга. На выбор элементов влияют, с одной стороны, избранные стратегии, а с другой - традиции отрасли. Предприятие отрасли печати может использовать в своей деятельности множество элементов маркетинга, среди которых можно отметить следующие: работа с товаром, работа с программой, обслуживание потребителей, цены, скидки, каналы сбыта, реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, работа с общественностью. Выбор элементов маркетинга определяется их практической пригодностью и пользой;
6. планирование программы маркетинга во времени. При распределении маркетинговой деятельности во времени возникают следующие вопросы: а) как необходимо распределить планируемые мероприятия и средства на отдельные интервалы внутри планового периода? Например, как рекламировать - циклично или антициклично; как вести себя по отношению к колебаниям спроса. При этом имеются следующие возможности: подстраиваться под колебания, сглаживать или усиливать их; б) когда необходимо реализовать запланированные мероприятия, чтобы достичь наибольшего эффекта? При этом необходимо особо учитывать, что на практике реакция рынка не является бесконечной быстрой, как это принято в классической теории. Между импульсом и реакцией имеется определенный промежуток времени. Например, если рекламная кампания идет достаточно долго, а издания еще нет в продаже, то предприятие, скорее всего, потеряет напрасно значительную часть рекламного бюджета и плюс к этому доверие потребителей.
Предприятия разрабатывают различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, то выделяют только наиболее важные направления последующей работы, для низовых звеньев предприятия они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.
По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (один-два года), среднесрочные (от двух до пяти лет) и долгосрочные. Для последних маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов.
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности предприятия. Целевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, на разработку нового издания или освоение нового сегмента рынка).
Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть ее, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводятся краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели предприятия на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления маркетинговой стратегии.
Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:
§ товарной;
§ ценовой;
§ сбытовой;
§ коммуникационной.
В большинстве маркетинговых программ указывают содержание и план маркетинговых исследований, методику информационного обеспечения, определяют потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).
В заключительной части программы приводят расчет бюджета на ее реализацию, дают предварительную оценку эффективности программы, а также предусматривают меры по контролю за ходом их выполнения.
Бюджет маркетинга