Результат теста Ренди на привлекательность отрасли

№	Критерий	Марочный чай	Немарочный чай
Ответ	Количество баллов	Ответ	Количество баллов
	Средний показатель RОСЕ отрасли	20%		20%
	Тенденция изменения RОСЕ	В)		Г)
	Барьеры на входе	Г)		В)
	Будущей рост рынка	Б)		Г)
	Баланс производственные мощности/спрос	Г)		Г)
	Угрозы со стороны заменителей	В)	- 3	В)	- 3
	Сила поставщиков	Г)		Г)
	Сила покупателей	В)		Г)
	Общее количество баллов
	Вывод	Привлекательная	Необычайно привлекательна

Ренди: «Если предложение немарочного чая очень привлекательно, как получается, что я теряю на нем деньги?»

Ричард: « Я точно не знаю. Но Cheapco должно быть иначе ведет дело. Возможно, они добиваются более высоких цен, чем вы. Почти наверняка у них более низкие издержки. Но если бы вы делали тоже, что делают они, вы могли бы иметь столь же низкие издержки. Что мы выяснили, так это то, что разные торговцы не в столь значительной степеи владеют ситуацией, как мы думали. Пора поговорить с ними и с потребителями, а также более тщательно изучить конкурентов, особенно Cheapco.

Бизнес марочного чая тоже привлекателен.

Вопрос № 6: Что думают покупатели?

Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей – это гребешковый анализ (COMB ANALYSIS).

По бизнес – единице «Марочный чай, США» является важным и прибыльным сегментом для UTC, но в нем компания теряет рыночную долю. На этом этапе в ходе гребешкового анализа покупателей прежде всего просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, - высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. Затем можно представить результаты на графике, который показывает, что является важным для тех, кто закупает марочный чай для супермаркетов.

Критерии расположены следующим образом:

- цена является наиболее важным критерием, оцениваемым очень высоко (4,9 балла)

- марка (4,7 балла)

- сервис (внимательность к покупателю, оперативность доставки – 4,0 балла)

- упаковка (3,8 балла)

- новизна товара (3,5 балла)

- способность предложить товары, право продажи, которых принадлежит одной фирме, практически совершенно не важна (1,1 балла) на сегмент марочного товара.

На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить заказчика, в данном случае UT, по каждому покупательскому критерию, снова по пяти бальной шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график.

Рис. №6. Покупательские критерии для сегмента основного марочного чая в США

Рис. № 7. Оценка деятельности UTC.

Вывод: UTC была очень близка к тому, чтобы удовлетворять всем характерам для сегмента критериям, и единственное исключение составляла цена.

На третьем этапе гребешкового анализа просят покупателей оценить конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга, как это сделано на рис. 8.

Рис. № 8. Оценка конкурентов, наложенная на оценку сегмента чая основной торговой марки UTC, реализуемой в США.

Ричард: «Единственное преимущество конкурентов на этом сегменте – эта цена. У UTC есть значительные преимущества с точки зрения марки и сервиса, которые также важны. Мы должны суметь что-то сделать в отношении укрепления доли рынка. Разрыв между нашей оценкой и оценкой конкурентов по цене не столь громаден, и у нас во всяком случае хорошие позиции по всем остальным пунктам. Мое предложение заключается в том, что если бы мы продемонстрировали большую гибкость в отношении цены, мы могли бы завладеть большей частью этого бизнеса. Наша марка и сервис превосходят марки и сервис конкурентов, так что мы не должны полностью приводить наши цены в соответствии с их ценами, для того чтобы завладеть большей долей рынка».

Ренди: «Но это означало бы сокращение прибыли и что, если они еще больше снизят цены? От этого выиграли бы только покупатели».

Ричард: «Прибыль не обязательно будет более низкой. При увеличении объема производства ряд издержек бизнеса не возрастают (реклама, накладные расходы всей корпорации), мы способны добиться того, чтобы позволить себе снизить цены без ущерба для прибыли, если быть, конечно, абсолютно уверенными, что это приведет к увеличению нашей доли рынка».

Но самое важное – реакция конкурентов:

Мы не должны принимать окончательное решение до тех пор, пока не изучим их конкурентные позиции и вероятное поведение.

Существует только два варианта – или они более эффективны, чем мы, или нет. Нам нужно указать, как обычно поступает United Foods.

Рис. № 9. Второй сегмент чая частных марок, реализуемого в США.

Выводы: 1) Покупатели больше всего ценят новые товары и товары, право продажи которых принадлежит одной фирме, даже больше, чем цену.

2) Сравните покупательские критерии сегмента по сравнению с оценками покупателями нашей компании. Нам дают сравнительно высокую оценку по цене по сравнению с покупательскими критериями, думаю, они будут удивлены тем, насколько мы уступчивы в отношении цены.

а) Результаты опроса по упаковке, которые составляют для нас 4,6 балла, что значительно выше, чем покупательский критерий, который равен 1,8 балла. Можно было делать более дешевую упаковку и экономить, таким образом, не уменьшая степень удовлетворенности покупателей.

б) Если бы Big Boys имел возможность продавать особенный товар под своим своей собственной частной маркой и что в таком случае они продавали бы товар высокого качества по довольно высокой цене.

в) Закупщик из Big Boys говорит, что именно нас видит в качестве неизвестных поставщиков данного вида продукции, а не Cheapco.

Ренди: «Ты хочешь, что бы я еще в большем объеме занимался не прибыльном бизнесом с Big Boys?»

Ричард: «Нет, но если бы вы предложили Big Boys запатентованные товары, возможно, различную форму пакетиков или различные товары для разных регионов в зависимости от качества воды, то вы могли бы договориться о выгодном контракте с гораздо более высокими ценами, чем в бизнес – сегменте товаров широкого потребления. Они хотят иметь свой запатентованный товар, а вы являлись фактически единственно возможным поставщиком. К тому же, притом что Big Boys очень довольны ценами, которых они добивались от Cheapco и от вас, вероятно, что прибыль, которую они получают в чае, выше среднего, и они могли бы немного уступить».

Рис. № 10. Сегмент Fruit Tea и Herb Tea

Вывод: «Конкурент имеет пять баллов по цене, но не отвечает требованиям покупателей практически по всем остальным показателям, особенно по силе торговой марки и новизне товаров, притом, что оба эти показателя очень важны для покупателей.

Но в отличие от последнего покупателям Fruit Tea и Herb Tea на самом деле не нужен запатентованный товар — они хотят покупать его под известной маркой, коей является наша».

Из $21 млн нашей прибыли половину мы получаем на этих сегментах, они быстро увеличиваются и в них мы являемся абсолютными лидерами, превосходящими в три раза по размерам травяного и фруктового чаям. Но мы в них теряем долю рынка. Как ты думаешь, Рэнди, почему же это происходит?»

Ренди: «Это должно быть связано с ценами, раз мы значительно превосходим конкурентов по всем остальным параметрам».

Ричард: «Мы можем позволить себе немного снизить цены. Еще мы могли бы увеличить скорость разработки новых товаров и завоевать больший рынок за счет новых товаров, тогда как нашим конкурентам было бы сложнее на это отреагировать».

Вопрос №7. Какова ситуация с конкурентами?

Основное, что нужно узнать и с чего нужно начинать при разработке стратегии бизнес – единицы, — это то, что хорошо делает ваша фирма, где она зарабатывает больше всего денег и что о вас думают ваши покупатели. Более важно удовлетворять покупателей и получать большую прибыль, чем победить конкурентов, и что сосуществование и неявные совместные действия конкурентов часто являются лучшими способами достижения устойчиво высоких оборотов, чем решение одолеть конкурентов.

Вопросы, которые Ричард Кох поставил для компании Ренди:

(ответы получены из соответствующей информации в Интернете, из финансовых документов, представляемых конкурентами, в сочетании с изучением прессы и несколькими телефонными разговорами с наблюдателями отрасли, посредниками и несколькими людьми из конкурирующих компаний).

A. Сегмент марочного чая, США:

А1. Является ли компания United Foods гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем компания UTC в сегменте марочного чая? Если это так, то за счет чего и в какой степени?

А2. Как отреагировала бы United Foods, если UTC снизила бы цены и начала отвоевывать рынок марочного чая?

B. Сегмент чая частных марок, США:

В1. Является ли компания Cheapco гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем UTC? Если да, то за счет чего и в какой степени?

В2. Какова была бы реакция Cheapco, если бы UTC увеличила цены и попыталась бы поднять общий уровень цен?

С. Сегменты Herbal и Fruit Tea, США:

С1. Какова прибыльность и относительный уровень издержек Herbal Health и Fruit - Tea Fun no сравнению с UTC?

C2. Какой была бы реакция каждой из компаний Herbal Health и Fruit - Tea Fun, если UTC приблизилась бы к ним с точки зрения цены, за счет снижения ее текущих высоких цен?

Ответы:

Ричард сообщил Ренди о его конкурентах:

А. Сегмент марочного чая, США:

А1. Рентабельность продаж United Foods составляет только около 7% в бизнес-сегменте марочного чая в США. Ее цены в супермаркетах в среднем на 5% ниже цен UTC. По-видимому, супермаркеты зарабатывают примерно на 2% больше на чае United Foods, чем на чае UТС. Поэтому представляется разумным предположить, что если бы у United Foods были бы такие же цены, как у UТС, то рентабельность ее продаж составила бы 14% (7% + 5% + 2%). Мы знаем, что рентабельность продаж марочного чая UТС составляет приблизительно 9%. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что издержки United Foods примерно на 5% ниже, чем издержки UTC. Однако обратите внимание на то, что United Foods продает в США марочного чая только на $150 млн. тогда как UTC - на $200 млн. Обычно это означало бы преимущество в издержках для UТС за счет экономии на масштабе, особенно в области маркетинга, что принесло бы около 2% рентабельности продаж.

Отсюда следует, что потенциальная возможность снижения издержек UTC превышает 5%, ориентировочная цель может быть установлена на уровне около 7%.

UТС теряет свою долю рынка в пользу United Foods. На основе изучения покупателей мы можем сделать вывод, что это происходит только из-за цены — United Foods предлагает более низкие цены и конечным потребителям, и супермаркетам. В связи с тем что торговая марка UTC «5 Unicorns» превосходит марку United Foods, а также в связи с тем, что сервис, предлагаемый UTC супермаркетам, лучше, можно сделать вывод, что потеря доли рынка может быть остановлена и без полного следования цене United Foods.

Если United Foods не отреагировала бы на снижение цен UTC, кажется разумным предположить, что 4%-пое уменьшение цены (поделенное между потребителями и супермаркетами) стабилизировало бы распределение долей на рынке, т. е. привело бы к прекращению перехода доли рынка от UTC к United Foods. Снижение цены на 7% должно принести к тому, что UTC начнет отвоевывать долю рынка у United Foods опять-таки при отсутствии ответного снижения цены со стороны последней.

А2. United Foods — успешно работающая компания, но она публично объявила, что стремится увеличить доход, приходящийся на одну акцию, и дивиденды акционеров за год как минимум на 10%. Аналитики предполагают, что United Foods будет сложно сделать это в текущем году в связи с проблемами на рынке бананов. Ожидается, что чай принесет в этом году 25% прибыли United Foods. Из этого следует, что для United Foods в этом году жизненно важно, сохранить прибыль, зарабатываемую на чае, а уменьшение цепы привело бы к ее серьезному снижению.

Поэтому разумно предположить, что, до тех, пока UTC не начнет отбирать у United Foods огромные объемы продаж, последняя, вероятно, не будет снижать цены.

B. Сегмент чая частных марок, США:

В1. На основе такого же анализа, который мы провели в пункте А1, можно сделать вывод о том, что издержки Cheapco колеблются около показателя, на 10% меньшего, чем цены UTC по чаю частных марок. Большая часть этой разницы в ценах, наверное около 3%, обусловлена более дешевой упаковкой, которую использует Cheapco.Как нам показал гребешковый анализ, покупатели приписывают нулевую ценность более дорогой упаковке UTC. Поэтому можно увеличить свою прибыль или снизить цены приблизительно на 3% за очень короткий промежуток времени за счет изменения политики в области закупки упаковочных материалов.

Заметной разницы между ценами Cheapco и UTC на этом сегменте нет. У UTC существует возможность снизить затраты на величину до 10%. Это может превратить бизнес, продажи в котором ежегодно уменьшаются на 5%, в бизнес, который растет на 5% в год, скажем за два года.

У Cheapco рентабельность продаж чая частных марок на данный момент составляет 6%.

В2. Из источников, которые я не могу назвать, я абсолютно твердо знаю, что увеличение цены UTC на 2% привело бы к тем же действиям со стороны Cheapco.

C. Сегменты Herbal и Fruit Tea, США:

С1. Рентабельность продаж Herbal Health составляет 9% (рентабельность продаж травяного чая UTC — 14%), а рентабельность продаж Fruit-Tea Fun равна 8% (рентабельность продаж фруктового чая UTC - 12%). Цены обеих компаний примерно на 5% ниже цен UТС.

Поэтому вероятно, что издержки каждого из конкурентов приблизительно равны издержкам UTC.

UTC обладает преимуществом масштаба, будучи примерно в три раза крупнее как Herbal Health, так и Fruit-Tea Fun. Это преимущество должно приносить около 4% рентабельности продаж.

Поэтому у UТС вполне может существовать возможность снизить затраты на величину до 4%.

С2. Приближение по цене к конкурентам, возможно, приведет к прекращению потери доли рынка, только если конкуренты тоже не начнут снижать цены. Но ни одна из компании не может позволить себе этого сделать. Herbal Health только что осуществила первоначальное публичное размещение акций, a Fruit-Tea Fun планирует сделать то же самое. В ближайшие два года обе компании должны демонстрировать стабильно увеличивающуюся прибыль, и они озабочены только этим.

Вопрос № 8. Как быстро увеличить прибыль?

Здесь Ричард Кох собирается подвести итоги того, что они с Ренди до сих пор изучали, а затем в общих чертах наметить то, с помощью чего, Ренди может увеличить прибыль. Ричард воспользовался проекционным аппаратом и поместил в него слайд, содержание которого представлено ниже.

Краткое изложение выводов для UTC

1. UTC ведет деятельность в десяти сегментах, каждый из которых требует отдельной стратегии.

2. UTC на данный момент получает 85% своей прибыли за счет бизнеса в сегменте марочного чая в США. UTC является лидером на этом рынке, будучи в три раза крупнее, чем United Foods. Сегменту свойствен низкий темп роста, при этом UTC уступает свою долю рынка United Foods. Этот бизнес является привлекательным.

3. Наиболее важными покупательскими критериями для супермаркетов являются, цена и сила торговой марки, также важны сервис и упаковка. Результаты UTC лучше результатов United Foods по всем критериям, за исключением важнейшего критерия — цены. United Foods устанавливает цены для потребителей на 5% ниже по сравнению с ценами UТС, а также приносит супермаркетам на 2% больше прибыли, чем UTC. Единственная причина, по которой UTC уступает свою долю рынка United Foods, — это цена.

4. Издержки производства и сбыта чая у United Foods на 5% ниже, чем у UTC. Учитывая больший масштаб производства UТС, достижение равной United Foods эффективности привело бы к тому, что издержки UTC были бы на 7% ниже текущих.

5. Продажи Herb Tea в США составляют менее 7% объема продаж UТС, но приносят 37% прибыли компании (суммарная прибыль, которую приносят марочный чай и Herb Tea в США, больше 100%, потому что компания несет убытки от продажи чая по частным маркам). Это очень привлекательный рынок, рост которого составляет 15% в год. UTC является лидером на этом рынке, и рентабельность ее продаж колеблется около 14%, но при этом компания довольно быстро теряет свою долю рынка, уступая ее Herbal Health.

6. Наиболее важными покупательскими критериями в сегменте Herb Tea являются торговая марка и новизна товаров, также большое значение придается упаковке, цене и сервису. UTC выступает по всем критериям лучше Herbal Health, за исключением цены, с точки зрения которой компания гораздо менее конкурентоспособна, так как цены Herbal Health ниже на 5%.

7. Издержки Herbal Health приблизительно равны издержкам UTC, что, принимая во внимание преимущество UTC, обусловленное тем, что она примерно в три раза больше Herbal Health, означает, что у UTC существует возможность сократить издержки на 4%.

8. Бизнес Herb Tea относится к категории «звезд», где доля рынка должна защищаться, для того чтобы иметь возможность на протяжении долгого времени получать прибыль и поток денежных средств. Если бы UTC снизила цены на 4-5% по сравнению с ее нынешними ценами,

для того чтобы приблизительно выровнять их с ценами Herbal Health, маловероятно, что Herbal Health снизила бы свои цены. Если это так, то

UTC может перестать терять долю рынка и укрепить свои лидерские позиции.

9. Бизнес Fruit Tea в США составляет менее 3% доходов UTC, но приносит свыше 13% прибыли. Его характеристики почти такие же, как характеристики Herb Tea, хотя основной конкурент (Fruit- Tea Fun) здесь иной. Это еще один бизнес, который относится к категории «звезд» и где UTC ценную долю рынка из-за очень высоких цен.

10. Экспортные рынки основного марочного чая в совокупности приносят 15% дохода, но при этом 40% прибыли. UTC увеличивает долю рынка по всем основным экспортным рынкам, но лидером является только по остальному миру (не канадские и не европейские рынки), что большей частью означает сильные позиции в Азии. Бизнес основного марочного чая в остальном мире является высокоприбыльным и хорошо налаженным.

11. Экспортные рынки Herb Tea и Fruit Tea очень малы, но являются прибыльными и быстро растут. У UTC здесь слабые позиции, но она увеличивает долю рынка. Прибыль может серьезно пострадать, если рыночные цены упадут, но, несмотря на это стоит попытаться достичь лидерских позиций, особенно если это может быть сделано путем поглощения компаний.

12. Конечно, наибольшие проблемы UTC и , безусловно, наибольшие возможности расположены в области бизнес-сегмента чая частных марок, реализуемого в США. Убытки от контракта с Big Boys достигли $18 млн, или 86% уровня чистой прибыли. Несмотря на это, бизнес этот является привлекательным, в нем немного поставщиков и ему свойствен высокий средний уровень прибыли (UTC - единственная

компания, которая несет убытки в данном бизнесе). UTC обладает здесь приемлемой долей рынка.

13. Рынку немарочного чая оказались свойственны неожиданные покупательские критерии, наиболее важными являются новые идеи и готовность предлагать новые и уникальные товары под маркой супермаркетов. Также важна и цена. Упаковка же, напротив, не играет важной роли. UТС имеет высокий рейтинг по цене (как и

Cheapco, крупнейший конкурент), но в отношении новых товаров и предложения запатентованных товаров для супермаркетов зарекомендовала себя не очень хорошо. Однако важно отметить тот факт, что Cheapco оценивается еще хуже, и значительно хуже, чем UTC, по этим двум наиболее важным критериям.

14. Издержки Cheapco на 10% ниже по сравнению с издержками UTC по немарочному чаю, из которых 3% обусловлены более дешевой упаковкой. Складывается впечатление, что есть возможность повышения общего уровня цен.

15. Наиболее значительная возможность в области немарочного чая кроме снижения издержек заключается в предоставлении сетям магазинов запатентованных товаров. Это может привести к образованию нового прибыльного и крупного бизнеса, так как чувствительность к пене в случае уникальных товаром ниже и объемы продаж могут быть очень большими и без организации дорогостоящей рекламы.

Пять основных рекомендаций для Рэнди

1. В сегменте марочного чая, реализуемого в США, уменьшите прейскурантную цену на 2% и предложите супермаркетам еще 2% дополнительной прибыли, для того чтобы остановить потерю доли рынка.

2. В течение двух лет сократите издержки в сегменте марочного чая, реализуемого в США, на 7%.

3. В сегментах Herb Tea и Fruit Tea (США) сократите цены на 4-5%, для того чтобы начать увеличивать долю рынка. Сократите издержки на 4% в течение 18 месяцев.

4. На рынке немарочного чая в США незамедлительно увеличьте цены на 2% и сократите издержки в общей сложности на 10% за 2 года, сокращение же издержек на 3% (связанное с упаковкой) может быть произведено прямо сейчас.

5. Организуйте кампанию, направленную на предоставление основным розничным торговцам (в особенности Big Boys) уникальных новых товаров, которые будут продаваться под их собственными торговыми марками. Запланируйте доход в размере $100 млн к концу первого года и $250 млн к концу второго года.

Вопрос № 9. Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде?

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих пяти направлений действий:

Первый способ:

Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах (Вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны).

1. Снизьте цены.

2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество.

3. Устраните конкурента.

4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты.

Второй способ:

Действия, направленные на конкурирование по-новому

1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельно­сти до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозмож­но, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному. Проведите коллективное об­суждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.

2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше», на­пример самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновремен­но может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.

3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и прове­дите «мозговую атаку», с тем чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.

4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет, применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?

5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?

6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуг» сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически? При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.

7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая бо­лее интересна и для поставщика, и для покупателя?

8. Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.

9. Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.

Третий способ:

Проникновение в новые сегменты особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данным момент присутствуете и которые являют­ся для вас прибыльными.

1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в ином сегменте...

2. ...или использовать имеющиеся навыки, и отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у наших конкурентов.

3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.

4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.

5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете?

6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.

7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменте? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?

Четвертый способ:

Транс­формация всей затратной базы фирмы с помощью проведения ориентированного на покупателя реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой нечто гораздо большее, чем нахождение возможностей краткосрочного снижения затрат.

Пятый способ:

Уси­лении и улучшении особой культуры компании, областей ее компетентности и спо­собности к обучению. Это верно как на уровне подразделений компании, так и на корпоративном уровне в целом.

Очень часто в основе успеха компании лежат не товары, технология, стратеги­ческие позиции или другие «серьезные» структурные причины, а более «легкие» факторы:

- высокое качество работы;

- хорошее обслуживание покупателей;

- уровень квалификации и энергичность работников и то, как они взаимодействуют между собой;

- индивидуальность компании в целом, культура и способ ведения бизнеса.

Вопросы, которые себе следует задать:

1. Является ли наша компания выше среднего уровня с точки зрения способа, которым мы выполняем то, что мы делаем, с точки зрения качества работы и обслуживания покупателей?

2. Легко ли нам привлечь и удержать персонал, чей уровень выше среднего? Довольны ли эти люди своей работой и чувствуют ли личную приверженность компании?

3. Что именно, в очень четкой формулировке, мы делаем особенно хорошо по мнению наших покупателей и с точки зрения получения наиболее высокой прибыли?

Если на вопросы 1 и 2 ответы нет, тогда вы должны задуматься об организационной культуре и о том, как ее изменить.

Ренди: «После того как вы определите особый источник успеха вашей компании или ту область, где она наиболее успешна, у вас есть теоретически три варианта действий:

1) Первый вариант = неразумный = исправить то, в чем слыбы. Но это заканчивается в большинстве случаев печально.

2) Второй вариант = продолжайте усиливать те области, в которых вы сильны.

3. Сосредоточьте внимание на функциях, звеньях ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ, товарах и/или рынках, которые действительно способствуют развитию ваших сильных сторон, увеличивайте долю рынка и объем

продаж в этих областях и уйдите из других областей».

Заключение.

Это мы рассматриваем позиционный подход к стратегии бизнес – единицы, который гласит: определите ваши конкурентные позиции в каждом бизнес – сегменте и заботьтесь о них. (БКГ, М. Портер)

Другой подход = ресурсный подход стратегии, в рамках которого выдвигается утверждение, что начинать с отдельных сегментов неверно. Нужно начать с корпорации в целом и думать об ее основных деловых способностях, а затем уже решать, в какие бизнес – сегменты вступить.

Главный вопрос: где на самом деле происходит конкуренция? Происходит ли она на уровне целых корпораций или между бизнес – сегментами в рамках ресурсных корпораций?

М. Портер сказал: «Конкурируют между собой не корпорации, конкурируют бизнес – сегменты».