Будь патриотом своей компании

Одной моей знакомой предложили стать менеджером по мар­кетингу в одной из табачных компаний. Предложение было хорошим. Но она отказалась, потому что она не курила. Она поступила правильно. Нельзя заниматься маркетингом ре­шений компании, в которые вы не верите или которыми не пользуетесь.

Когда я занимался маркетингом и продажей фотопродук­ции Копка, то пользовался фотоаппаратом и фотопленкой только этой компании. Где бы я ни был, я печатал свои фото­графии только на мини-фотолабораториях Konica и делал это не только потому, что мог приобрести фототовары Konica по более низкой цене. Я представлял эту марку. И если бы не ве­рил в нее, не пользовался ею и не пропагандировал ее лично, то какой был бы толк от нашей рекламы и сбытовых усилий.

Если вы не верите в свой товар и компанию, в которой вы работаете, лучше уходите, так как в таком случае вы не смо­жете делать хороший маркетинг (кстати, я до сих пор пользу­юсь фотопленкой «Konica»).

Где бы вы ни были — во время работы, после работы, на отпуске — пользуйтесь тем, что производит или представля­ет ваша компания. Имейте образцы. Говорите о компании и продукции только хорошо. Предлагайте другим воспользо­ваться решениями вашей компании (см. главу «Техпомощь»).

Будьте патриотом своей компании.

Как менеджер по маркетингу вы должны «воспитывать» дух патриотизма в других сотрудниках и даже в клиентах и партнерах компании. Это уже более высокий уровень мар­кетинга — в западных корпорациях таких людей называют «евангелистами». Такой сотрудник вдвойне ценен для своей компании, для ее руководителей своей верой в организацию и своим оптимизмом, которым он «заражает» других.

Вам повезло, если вы любите свою работу и решения, ко­торые предлагает ваша компания. Все, что делается с любо­вью, делается лучше и качественнее. Будьте патриотом сво­ей компании и помогайте другим стать патриотами. Еще раз — вы сможете сделать это, только если вы сердцем и душой уве­рены в компании, ее решениях и своих коллегах.

Если нет, то станьте патриотом и сотрудником другой ком­пании.

Как хорошо, что есть конкуренты!

Слова «Маркетинг — это война» хорошо известны многим менеджерам по маркетингу. Некоторые из них работают, ру­ководствуясь этим девизом. «Раздавим конкурентов!», «На­щелкаем им по носу!», «Дави их!» — фразы из их лексикона. Они смотрят, что конкуренты «замышляют», наносят «удары», планируют «контратаки». Мне кажется, что они не правы.

Представление маркетинга в виде битвы — это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?

Надо понимать, что конкуренты — это благо. Соперники держат вас в тонусе, заставляют вас думать на шаг вперед, трезво оценивать положение на рынке, быть изобретатель­нее. С ними жизнь интереснее.

На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.

Итак, конкуренция есть и это — благо. Это надо признать и использовать. Как?

Первое.Игнорируйте фразу: «Разведка — глаза и уши ар­мии, маркетинг — глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое вре­мя на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это — роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что кон­куренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.

Самый простой способ собирать информацию о конкурен­тах — это попросить всех сотрудников заниматься этим.

Не усложняйте этот процесс. Заведите папки на ваших ос­новных конкурентов, куда вы сможете подшивать отчеты менеджеров по продаже, результаты посещения их офисов подставными покупателями, образцы рекламы и т. д.

Отведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде. Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотруд­ником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.

Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях конкурентов или работать по запросу, решать вам. Единствен­ное исключение: в случае, если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо про­водить ежедневно.

Второе.Сделайте быстрый экспресс-анализ ваших конку­рентов. Попробуйте сделать SWOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).

Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области мар­кетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже зна­ете, что нужно предпринять.

Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Мо­жет ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?

Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Из этого следует третий вывод:конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, откоторой может исходить угроза. Но если ваше мнение оши­бочно, оно может дорого вам обойтись.

Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался сам­бо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и жи­вот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использо­вать фактор внешности для расслабления противника.

Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась. Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид против­ника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток. Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило, схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть удивление и разочарование моих более сильных на вид сопер­ников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» сла­бым внешним видом действовала как надо.

В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании не­дооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.

Четвертое.Познакомьтесь с вашими коллегами — менед­жерами по маркетингу, которые работают в компаниях-кон­курентах.

Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где вы­ступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретить­ся. Я всегда лично знал своих коллег-конкурентов. Вы можете использовать эти знакомства с пользой для себя и компании.

Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позво­нить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный то­вар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему кон­куренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобно­го общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.

Пятое.Помните, что конкуренция — понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты — это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.

Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важ­но, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент дол­жен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?»

Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конку­рентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фо­тобизнес, и другого выбора, как купить мини-фотолаборато­рию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать («Kodak», «Fuji», «Gre-tag», «Agfa» или «Konica»). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать.

После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиента-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщи­ка приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?»

У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «По­чему я должен покупать именно ваше решение? Почему я дол­жен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, на­пример, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не толь­ко фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, кото­рые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес — весьма привлекательный с точки зре­ния окупаемости инвестиций (надежности и скорости).

Существует, как минимум, еще одно преимущество, кото­рое вы можете получить, практикуя «широкий» взгляд на конкуренцию. Если вы будете смотреть и идти дальше, за пре­делы своей отрасли, то вы сможете сделать свой маркетинг еще более конкурентоспособным.

Когда я работал в Lucent Technologies, то изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то мы поставили новую цель — быть лучшими на IT-рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие марке­тинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.

А ведь можно пойти еще дальше. Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабо постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поста­вив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосроч­ное конкурентное преимущество.

Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмот­рите, как работают с клиентами передовые банки или луч­шие рестораны. Поверьте, у вас будет чему у них научиться.

Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.

Иногда добросовестная конкуренция начинается с добро­совестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.

Кто знает, может вы еще будете работать в них!

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу — отсутствие тяги к планированию. Планирова­ние воспринимается как ненужная работа, как потеря време­ни. И я с этим во многом согласен, если речь идет о много­страничном плане.

Я согласен с теми, кто считает, что планирование не долж­но замещать действие.

План должен быть четким, ясным и коротким.

Он должен быть гибким — если маркетинговая среда, ры­нок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).

За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десят­ки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой про­дукции, стратегические и бизнес-планы и т. д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые «ухо­дило» не меньше одной пачки машинописной бумаги.

Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные) и те, которые вы составляете сами (индивидуальные).

Каждый из них требует своего подхода.

* «Чужие»- планы — планы, которые были сделаны без ва­шего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполни­тель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполне­нию этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вов­леченных в исполнение плана.

* Совместные планы — планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними зай­мите максимально активную позицию. Улучшайте, крити­куйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его - я допускаю, что, как менеджеру по маркетингу, вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-анализ или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте - нужна ли эта информация для этого конкрет­ного плана.

Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода — и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных стра­ниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.

* Индивидуальные планы — планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компа­нии).

Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, при­водится ниже.

Во-первых, он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это — мысль, это — идея, но это — не план.

Во-вторых, план должен помещаться на одну страницу. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы кон­центрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно — на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполне­нии (если в вашей компании принято писать многостранич­ные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя — это и пригодится, и окупится).

Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице — признак четкого мышления. До­кажите, что это в ваших силах и возможностях.

В-третьих, помните, что вы представляете маркетинг. В пла­не должны использоваться четкие и ясные цели, лучше, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных кли­ентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).

В-четвертых, за выполнение плана должен отвечать один человек (составлять его и принимать участие в его написа­нии могут несколько человек, отвечать же за каждое отдель­ное запланированное мероприятие должен один-единствен­ный человек, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники»).

В-пятых, каждое мероприятие должно иметь дату завер­шения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания — 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения — 26 марта).

В иностранных компаниях часто используются сокраще­ния TBD («должно быть решено» (to be decided) или «долж­но быть сделано» (to be done) или «должно быть опреде­лено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббре­виатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ниче­го делать не будет» (nobody will care)). Всегда старайтесь чет­ко обозначить ответственных и сроки выполнения.

В-шестых, план должен быть достижимым. Не стоит пла­нировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытай­тесь.

Попробуйте воспользоваться подходом, который я при­меняю время от времени. Вы можете подготовить и предо­ставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план — оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные резуль­таты.

И последнее. Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную пер­спективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкурен­ты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. мо­дель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам при­дется «напрягать» для получения нужных данных.

План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий.

План, длиннее одной страницы, не рабочий.

Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический марке­тинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стра­тегических планов.

Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. гла­ву «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте тео­рию планирования.

Учитесь на примерах больших планов.

Активно участвуйте в планировании, если вам приходит­ся это делать.

Ваши планы должны быть яркими, короткими и работаю­щими.