Обычно данную структуру применяют, если фирма продаёт широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории

Одно из ответственных решений в области организации личной продажи – это определение количества продавцов (торговых представителей), необходимых для достижения поставленных целей.

Самым распространённым методом определения численности продавцов является метод трудозатрат (расчёт на основе рабочей нагрузки), который включает в себя следующие этапы:

1. Разделение клиентов на группы (критерии по объёму продаж, типу конечного пользователя, потенциалу клиента).

2. Определение частоты контактов для каждой группы клиентов (число визитов в год, число телефонных звонков и т.д.).

3. Подсчёт общей рабочей загрузки (общие трудозатраты) путём умножения числа клиентов из каждой группы на плановую частоту контактов, а затем суммирование итогов по каждой группе покупателей.

4. Определение среднего количества контактов в год для одного продавца (количество контактов в неделю умножается на число недель в году).

5. Для определения числа штатных продавцов необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение года.

Разберём на примере:

У компании 200 клиентов, обладающих высоким потенциалом (типа А), 300 – со средним потенциалом (типа В) и 500 – типа С, с низким потенциалом. Каждый потребитель типа А требует 26 визитов в год, типа В – 12 визитов, типа С – 6 визитов в год. Соответственно торговый персонал компании должен нанести 11 800 визитов в год (200 × 26 + 300 × 12 + 500 × 6). 11 800 визитов – это общая нагрузка торгового персонала в год. Если в среднем 1 продавец имеет возможность совершить 600 визитов в год, то компании необходимо 20 продавцов (11 800 : 600) = 20.

Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида личной продажи и в большинстве случаев включает:

· поиск новых покупателей. Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитаны на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объёма продаж зависит от активного поиска и привлечения перспективных клиентов;

· обеспечение клиентов необходимой информацией. Эта функция включает квалифицированное распространение сведений о товарах и услугах, о перспективах развития отрасли и т. д.;

· осуществление продажи и ведение переговоров. Выполнение данной функции предполагает: выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещений, подготовку коммерческого предложения, организацию встреч с клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение сделки;

· обслуживание покупателей. К услугам, оказываемым покупателям, относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь, обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов, оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.;

· управление взаимоотношениями с клиентами. Для построения партнёрских отношений и развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать потребительную ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки, он должен чаще контактировать с клиентами, чётко и своевременно выполнять обещания, оказывать поддержку ресурсами, быстро устранять жалобы и претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска, повышению производительности и развитию дела, которым занимается клиент;

· участие в маркетинговых исследованиях. Заключается в сборе и предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об открывающихся возможностях, о достижениях компании, связанных с качеством продукции, поставками и послепродажным обслуживанием и др.;

· администрирование – ведение базы данных о клиентах, учёт посещений, составление отчётов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар, участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами;

· организация собственной деятельности. Умение правильно организовать собственную работу заключается в рациональном распределении времени на выполнение различных операций, в выборе оптимальных маршрутов и частоты посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объёма продаж;

· повышение квалификации и обучение стажёров. Поддержка должногоуровня квалификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по эксплуатации товара. Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажёрами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажёров организации труда;

Управление личными продажами, кроме планирования и организации включает также и управление торговым персоналом: наём работников, обучение, мотивацию, контроль за выполнением обязанностей и оценку работы продавцов. Эти функции в компании выполняет либо менеджер по продажам, либо руководитель службы продаж, либо директор (малые предприятия).

Наём торговых работников– это привлечение кандидатов на должность продавцов и их отбор. Это одна из самых сложных задач для руководителя, так как удачный подбор кадров обеспечивает более высокую отдачу торгового персонала и получение более высоких результатов.

Имеется пять основных источников набора продавцов:

– собственная компания;

– служба трудоустройства и агентства по персоналу;

– учебные заведения;

– конкуренты;

– другие отрасли.

После привлечения кандидатов требуется определить объективные критерии отбора. Критерии различаются для продавцов, работающих с различными товарами (автомобили и моющие средства) и выполняющих разные функции (телемаркетинг, каталогизация клиентов, обслуживание, продажа). Эмпирические исследования, посвящённые определению качеств высокоэффективных продавцов, показали, что изначально у продавца должны присутствовать два качества. Первое – эмпатия (способность понимать чувства другого человека, сопереживать и на этой основе строить теплые личные отношения) и второе качество – сила личности (высокий уровень мотивации в достижении цели – индивидуальная потребность к лидерству и уверенность в себе). Считается, что, если новичок обладает этими двумя характеристиками, ему будет сопутствовать успех.

Для упрощения процедуры отбора кандидатов на вакантные должности на фирме должны быть разработаны профессиограммы продавцов. Профессиограмма представляет собой документ, включающий описание содержания труда, соответствующего конкретной профессии, и требований, предъявляемых к работнику, занимающемуся этим видом деятельности. На основе типовой профессиограммы разрабатывается должностная инструкция конкретного сотрудника.

Процедура отбора обычно осуществляется при помощи следующих методов: анализ резюме (анкетирование), собеседование, тестирование и ролевые игры.

Процедуре отбора следует уделять особое внимание. Ведь отсутствие должной отдачи от работы в этой области неминуемо приводит к дополнительным затратам, связанным с отсутствием требуемых качеств у продавца и соответственно проблемами в общении с покупателями, а затем их потерей; снижением объёма продаж, текучестью кадров, необходимостью обучения нового персонала. По некоторым оценкам из 10 человек, которые приходят на собеседование к начальнику отдела по персоналу, отбирают 1 стажера. Из 10 стажёров в результате остаётся 3.

Обучение продавцов.В российских компаниях распространённой практикой является набор сотрудников и привлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуации, когда им не хватает знаний о покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучении продавцов. Такие компании, как «Нестле», «Эриксон», например, тратят на обучение 5 – 10 % от суммы затрат на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность труда продавцов на 20 %, при этом значительно увеличить объём прибыли компании [7, с. 393].

Период обучения продавцов различается в зависимости от сложности торгового процесса, функций продавцов и их личных качеств. За рубежом средний период начального обучения торгового персонала на промышленных предприятиях составляет – 28 недель, в компаниях по оказанию услуг – 12 недель и 4 недели – на предприятиях, занимающихся потребительскими товарами [10, с. 754].

Поскольку затраты на обучение достаточно велики, руководство компаниями стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала.

Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями и навыками и включать:

· информацию о компании: история, цели, политика, организация, финансовая система;

· сведения об ассортименте товаров: свойства товара, преимущества, ценные качества и правила использования;

· права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли;

· знания в области психологии;

· информацию о потребителях и конкурентах;

· правила организации труда и составления отчётов.

Традиционными методами обучения считаются лекции; тренировочные учебные упражнения: ролевые игры, разбор конкретных примеров, деловые игры, групповые проекты; учебные фильмы; учебная практика; наставничество (помощь продавцу со стороны опытных коллег).

Мотивация торгового персонала – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников к достижению поставленных целей. Наблюдения за работой продавцов показывают, то 10 % работают плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо вне зависимости от зарплаты, усердие же остальных 80 % зависит от эффективной мотивации [12, с. 196].

Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов.

К материальным стимуламотносят:

А. Основное денежное вознаграждение (система и размер оплаты труда). Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов.

· Фиксированный оклад, или сумма денежных средств, которую гарантирует работодатель за выполнение работы. Данная система оправдывает себя, если невозможно определить вклад каждого продавца в увеличение объёма продаж и когда продавцы работают в команде, т.е. выполняют различные виды работ.

· Гибкая оплата в виде комиссионных заключается в выплате продавцу определённого процента от достигнутого результата. Выплаты комиссионного вознаграждения осуществляются в нескольких формах. Их выбор определяется стратегией продаж (см. табл. 5.5) [14, с. 393 ].

Наибольшая сложность применения комиссионного вознаграждения связана с установлением нормативов (процентной ставки). Можно использовать дифференцированную шкалу процентов без учёта или с учётом соблюдения работниками ряда условий, таких как сроки поступления платежей, объёма продаж одному клиенту, продажи постоянным клиентам, продажи перспективным клиентам и т.д.

Таблица 5.5

Виды и назначение некоторых модификаций комиссионного вознаграждения

Формы выплаты	Стимулирующая направленность
Фиксированный % от объёма продаж (выручки)	Максимизация объёма продаж
Фиксированный % от перевыполнения плана по выручке	Стимулирование перевыполнения плана по выручке
Фиксированный % от выручки, поступившей на счёт компании	Сокращение величины дебиторской задолженности
Дифференцированный % от выручки по ассортиментным позициям	Усиление продвижения на рынок отдельных ассортиментных позиций
Фиксированная денежная сумма за единицу проданного товара	Максимизация количества проданных товаров
Фиксированный % от валовой прибыли (выручка от реализации – себестоимость проданных товаров)	Максимизация прибыли при ограниченных возможностях закупки

Данная система оплаты труда оправдывает себя там, где велико число потенциальных клиентов, процесс покупки короткий, не требует методической помощи и послепродажного обслуживания. Практикуется при торговле вразнос, при продаже услуг.

· Смешанная оплата труда (комбинация двух предыдущих видов оплаты). Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твёрдый оклад, а остальная часть – комиссионные и премиальные.

В последнее время размер заработной платы в зарубежной практике определяется с учётом эффективности работы отдела продаж или маркетинга, а также степени удовлетворенности клиентов. Доля таких компаний постоянно возрастает. Сумма же вознаграждения не должна быть ниже, чем у конкурентов.

Б. Специальные материальные поощрения включают:

– приуроченные премии (к новогодним или профессиональным праздникам, к юбилеям), которые выплачиваются всем продавцам независимо от их успехов;

– премии за достигнутые результаты связаны с выполнением трудовых показателей (объём продаж, прибыли, общее отношение к работе – хорошее обслуживание и отсутствие жалоб);

– особые сертификаты и удостоверения, дающие право на определённые льготы или скидки.

В. Косвенное материальное поощрение следует рассматривать как дополнение к вышеперечисленным формам оплаты труда. В эту группу входят следующие социальные выплаты и льготы:

- компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой или неблагоприятными условиями труда (использование собственных технических средств, повышенные психологические нагрузки и др.);

- выплаты, повышающие степень личной безопасности (в случае болезни, несчастья, потери работы);

- оплата страховых сумм, профилактических медицинских обследований, отпусков, питания и проезда работников;

- подарки.

Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников финансовые стимулы являются важной мотивацией. В частности, специалисты утверждают, что существует 5 типов продавцов [11, с. 210]:

1. Жертвы привычки. Руководствуются принципом «что есть, то и хорошо» и не стремятся работать лучше и получать больше.

2. Удовлетворённые. Выполняют работу добросовестно, но только для того, чтобы не потерять её.

3. Неперерабатывающие. Хотят иметь достаточно много свободного времени для личных нужд, и поэтому их не привлекает перспектива дополнительной работы, чтобы получить большую зарплату.

4. Любители поработать. Их цель – завоевать признание коллег и руководства, а средство – хорошая работа и высокие показатели. Деньги же для них являются, главным образом, лишь символом достигнутого успеха.

5. Работающие ради денег. Высокие доходы для них – цель жизни, которой приносится в жертву всё: семья, свободное время и даже здоровье.

Если в коллективе больше продавцов из категории 1 – 3, то система дополнительных комиссионных плохо работает, если больше ориентированных на достижения (4) и на заработок (5), то эффективна смешанная система оплаты труда.

Для обеспечения высокой результативности работников необходимы также и нематериальные стимулы:

– карьерный рост;

– личный рост (возможность получить знания, опыт, чувство удовлетворённости выполненной работой);

– гарантия занятости и стабильности в будущем;

– репутация компании и качество менеджмента;

– хорошие условия труда;

– уважение руководства и признание коллег (конкурсы на звание лучший по профессии, возможность принять участие в распределении дивидендов, в обсуждении решений, важных для компании, поздравления к праздникам, юбилеям).