Как отчитаться в исполнении бюджета?

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируй­те, что ваш план работает так, как надо.

Сделайте короткий отчет.

Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказан­ное доверие).

Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это по­может вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.

Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.

Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

«Цепочка» планирования

Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая за­рекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны. Уже более четырех лет я и мои сотрудники пользуемся ей.

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объек­тивно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующи­ми. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной пе­ред московской группой маркетинга.

Качественные (деятельность и профессионализм):

Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекомму­никаций на территории СНГ.

Стать маркетинговой командой № 1 компании Lucent в ре­гионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).

Количественные:

Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ($ХХХмлн).

По результатам ежегодного опроса получить среднюю оцен­ку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 — у партнеров (из 5 возможных).

Дальше идет планирование по различным направлениям — по решениям, по подразделениям, сегментам.

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые де­лаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эф­фективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конку­рентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и ре­шений любой «официальный» план устаревал. Неофициаль­ное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые опи­саны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятель­ности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с коммента­риями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «це­почки» планирования (на примере компаний Lucent Tech­nologies и Avayd).

План -«90 дней» — это программа действий, которые необ­ходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в тече­ние трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соот­ветствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруп­пированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных за­дач, программ, мероприятий, которые ожидаются руковод­ством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды дея­тельности «wave making events» (события, поднимающие вол­ну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода «90 дней» и в начале нового квар­тала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причи­ны, по которым запланированное мероприятие не было ре­ализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника -«Топ 5». Этот план состав­ляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в по­мещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две про­блемы.

Первая — концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в

себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).

Вторая — наглядность для других сотрудников, что марке­тинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу — отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы — решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он — своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что-то из пла­на «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят пе­ред глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых при­ятных моментов в моей работе — вычеркивать завершен­ную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».

Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в про­извольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем пла­ны под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости бы­стро подключать дополнительных сотрудников («Вот про­смотри план, если есть вопросы — задавай, помоги, пожа­луйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходи­мости можно использовать «старые» планы для новых ме­роприятий.

Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть наши планы мотивируют вас — это ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше резуль­тат, тем успешнее вы и ваша компания.