Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов

При применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях.

Однако такой способ конкурентного анализа по методу «конкурентного листа» позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Факторы конкурентоспособности:

l 1.Товар (качество, технико-экономические показатели, упаковка, гарантийный срок, надежность и др.)

l 2.Цена (продажная, процент скидки, сроки платежа, условия предоставления кредита)

l 3.Каналы сбыта(формы сбыта, степень охвата рынка, размещение складских помещений, система транспортировки)

l 4.Продвижение товаров на рынке(предназначение товара, индивидуальная продажа, продвижение товаров по каналам сбыта, продажа товаров через СМИ)

Составляется таблица.

Перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор должен получить оценку от 0 до 5 баллов как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются.

Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каждой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что:

l расхождение сумм более чем на 20% подчеркивает достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения конкурентоспособности,

l расхождение более 40% говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Специфика методик оценки конкурентоспособности: бостонская группа, Матрица Мак-Кинзи, потребительская матрица

Методики оценки конкурентоспособности

Зарубежной маркетинговой практикой разработаны многочисленные модели-матрицы. Самые известные из них:

l Бостонская матрица

l Матрица Мак-Кинзи

l Потребительская матрица

Бостонская матрица

Наиболее популярна матрица «рост — доля рынка». В матрице используются 2 критерия: темп роста целевого сегмента как индикатора привлекательности и доля рынка фирмы относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Используется таблица с двумя входами, разбитая линиями, раздела на четыре квадрата. Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различные ситуации, требующие отдельных подходов производителя с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

l «Дойные коровы» - медленный рост/высокая доля рынка. Это товары, способные дать больше средств, чем требуется для поддержания их доли рынка. Они являются источником финансовых средств для диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

l «Собаки»- медленный рост/малая доля. Это самая неприятная позиция на рынке. Обычно фирма находится в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеет мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — деинвестирование или скромное существование.

l «Знаки вопроса» («проблемные дети») - быстрый рост/малая доля. Товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя фирма находится и в менее выгодном положении, чем лидер, она все же имеет шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, то они, по мере продвижения по циклу жизни, будут приближаться к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

l «Звезды» - быстрый рост/высокая доля. Это товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Они также требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают фирме значительные прибыли. По мере созревания рынка превращаются в «дойных коров».

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию:

l для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

l для «собак»— уход с рынка или низкая активность

l для «знаков вопроса»— инвестирование

l для «звезд»— сохранение лидерства

Бостонская матрица

l Могут быть представлены две успешные и две неудачные траектории:

l «Траектория новатора» — инвестируя средства в НИОКР, получаемые от «дойных коров», фирма выходит на рынок с товаром, новым для рынка, который должен занять место «звезды».

l «Траектория последователя» — используя средства от «дойных коров», фирма выходит на рынок с товаром «знаки вопроса», где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

l «Траектория неудачи» — как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знаки вопроса».

l «Траектория перманентной посредственности» — «знакам вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и они переходят в квадрант «собак».

Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

Матрица Мак-Кинзи

Широкое распространение получила модель, разработанная специалистами фирмы «Дженерал Электрик» и консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи».

Данная матрица получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

l привлекательность СЗХ;

l позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси Xв матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи» выделяются три области стратегических позиций:

l область победителей;

l область проигравших

l средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Зона 1,2 и 4- стратегия роста и развития

Зонах 3,5 и 7— стратегия стабильности

Зонах 6,8 и 9—оборонительная стратегияс перспективой выхода к стратегии стабильности и роста, инвестирования.

Недостатки матрицы Мак-Кинзи

l трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

l субъективность оценок;

l статичный характер модели;

l слишком общий характер рекомендаций.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица потребительских требований

l Матрица потребительских требованийпереводит голос потребителя в контрольные характеристики-двойники; то есть она позволяет превращать общие потребительские требования, полученные путем оценивания рынка, сравнений с конкурентами и рыночных тенденций, в конкретные контролируемые характеристики конечного продукта.

l Цель матрицы потребительских требований - перевод потребительских требований в требования к ограниченному набору контролируемых характеристик конечного продукта. Эти требования должны затем развертываться (структурироваться), т.е. использоваться в качестве проектных ограничений на всех этапах разработки изделия, производства и контроля.

l Составление этой матрицы включает восемь этапов.

l Этап 1. Составление списка требований к изделиям (услугам) на языке потребителей. Первичные требования, которые и выражают основные пожелания потребителей, затем детализируются в требованиях второго и третьего уровней, образуя перечень уже более конкретных требований. Исходная информация для разработки списка требований обычно стекается из нескольких источников: данных исследования рынка, мнений дилеров (продавцов), пожеланий отделов сбыта, изучения движения товарных запасов, специальных обследований мнений потребителей и т.д.

Этап 2. Связан с выделением контролируемых параметров, характеристик конечного изделия, правильный выбор значений которых, как вы полагаете, должен обеспечить удовлетворения требований, предъявляемых потребителем. Эти характеристики - двойники, отражающие потребительские требования, должны затем селективно «развертываться» в требования, учитываемые на различных этапах процесса разработки, производства, сборки и обслуживания, чтобы, в конце концов, проявиться в эксплуатационных качествах конечного продукта, удовлетворенности потребителя.

Этап 3. переходим к анализу зависимостей (связей) между потребительскими требованиями и контролируемыми характеристиками изделия.

Этап 4. Оно включает в себя оценку рейтинга относительной важности требований к изделию с точки зрения потребителей, а также сравнения конкурентоспособности существующих изделий. Рейтинг потребительских требований позволяет определить области наибольшего интереса, наивысших ожиданий, и, с другой стороны, выявить «узкие» места изделия, которые требуют усовершенствования.

Этап 5. связан с оценкой фактических значений контролируемых характеристик конечного продукта. Необходимые для этого данные обычно получают путем измерения и испытаний, проведенных внутри вашей компании. При этом информация должна охватывать как ваши собственные изделия, так и изделия ваших конкурентов. Эти данные по возможности должны быть результатом измерений, полученных в результате использования объективных методов.

Этап 6. Выделение «точки продаж». Термин »точка продаж» определяет, какие аспекты изделия или услуги могут выделить ваше изделие в глазах потребителей и, которые, следовательно, важно подчеркивать в рекламных сообщениях на данном сегменте рынка. На основании этих же данных устанавливается цена изделия, стратегия рекламы, продвижения, сбыта.

Этап 7. установление целевых значений для каждой контролируемой характеристики конечного изделия. При установлении целевых значений учитывают выбор точек продаж, рейтинг важности с точки зрения потребителя, текущие сильные и слабые стороны изделия.

Этап 8.выбор контролируемых характеристик изделия, условия обеспечения которых должны учитываться при формировании услуги (конструкции) , технологии производства, методов контроля. Этот выбор основывается на сравнительной оценке важности выделенных потребителями характеристик, выборе точек продаж, возможности достижения конкурентного преимущества по данным характеристикам, трудности (возможности) достижения целевого значения характеристики.