III. Пять теорий управления маркетингом

1) Производственная концепция — утверждает, что потребители предпочитают продукцию, доступную и по ее наличию на рынке, и по цене.

Соответственно маркетинг должен фокусироваться на качестве продукции и на ее умелом распределении на рынке.

2) Товарная концепция утверждает, что потребители предпочитают знакомые товары и формы, в которых они существуют, и поэтому маркетинг заключается в работе, направленной на качество товара.

3) Сбытовая концепция — утверждает, что потребитель не будет раскупать товар компании в достаточном для ее существования количестве, если она не предпримет значительных усилий по стимулированию его сбыта.

4) Маркетинговая концепция — утверждает, что достижение предприятием своих целей зависит от того, насколько точно оно определило потребности и желания рынка и насколько успешно оно удовлетворяет его потребности, конкурируя с другими фирмами.

5) Социальная концепция — утверждает, что предприятие должно предопределять нужды, желания и интересы своего рынка и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровень благосостояния потребителей и общества в целом.

Вопросы для обсуждения

1. Заходя в ресторан в качестве посетителя, по каким признакам вы можете судить, принимает ли он маркетинговую концеп-цию? 2. Ресторан пользуется прек-расной репутацией в результате своей более чем десятилетней работы. В выходные дни он всегда заполнен, да и в обычные дни деловая активность его превышает средние по городу показатели. Управляющий гово-рит, что они совершенно не занимаются маркетингом, пото-му что он им абсолютно не нужен: у них и без него неплохо идут дела. Как вы считаете, этот ресторан, в самом деле, не зани-мается маркетингом? 3. Объясните разницу между маркетингом и сбытом.

4. Знаете ли вы какой-нибудь еще ресторан быстрого обслу-живания, кроме McDonald's, который имел бы такую ярко выраженную рыночную ориен-тацию? 5. Сравните производственную и маркетинговую рыночные концепции по отношению фирм, исповедующих эти кон-цепции, к потребителю, к роли изучения рынка, к собственным доходам и вопросам сбыта. 6. С января 1995 г. на междуна-родных рейсах авиакомпании Delta Airlines не курят. В резу-льтате этого компания потеряла курящих пассажиров. Как вы считаете, можно ли считать принятие компанией решения о запрете курения правильным?

Ключевые термины

Желания (human wont). Конкретные формы, которые принимают нужды человека под влиянием его общей культуры и индивидуальных особенностей.

Индустрия гостеприимства (hospitality industry).Служба предоставления пищи и жилья вместе с сопутствующими сферами деятельности.

Маркетинг (marketing). Человеческая деятельность, направленная на удовлетворение нужд и желаний через процессы обмена.

Маркетинговая концепция (marketing concept). Одна из теорий управления рынком, утверждающая, что достижение предприятием своих целей зависит от того, насколько точно оно определило потребности и желания целевого рынка и удовлетворяет его потребности лучше и эффективнее, чем конкуренты.

Менеджер по маркетингу (marketing manager). Служащий, занимающийся операциями по анализу, планированию, реализации и контролю соответствующей деятельности.

Нужда (human need). Состояние ощущения человеком нехватки чего-либо.

Обмен (exchange).Процесс приобретения у кого-либо нужного вам товара с предложением чего-либо взамен.

Производственная концепция (production concept). Одна из рыночных теорий, утверждающая, что потребители предпочитают продукцию, доступную как по ее наличию на рынке, так и по цене. Соответственно управление должно быть нацелено на совершенствование продукции и системы ее сбыта.

Рынок (market). Некоторое количество действительных или потенциальных покупателей товара.

Сбытовая концепция (selling concept). Одна из рыночных концепций, утверждающая, что покупатели не будут раскупать товар в требуемых количествах, если фирма не предпримет значительных усилий по сбыту и продвижению товара на рынке.

Сделка (deal). Договор между двумя сторонами, заключенный в определенное время, в определенном месте и обговаривающий определенные условия обмена, по крайней мере, двух ценностей между двумя договаривающимися сторонами.

Социальная концепция маркетинга (social concept of marketing). Теория, согласно которой предприятие должно само оказывать влияние на нужды, желания и интересы целевых рынков и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты, с тем, чтобы поддерживать или повышать уровень благосостояния потребителей и общества в целом.

Спрос (demands). Человеческие желания, подкрепленные покупательской способностью.

Товар (goods). Все, что может быть предложено на рынке вниманию покупателя для приобретения и последующего использования или потребления.

Товарная концепция (commodity concept). Теория, исходящая из того, что потребитель предпочитает более качественные, обновленные и улучшенные товары, и поэтому фирма должна прилагать усилия к постоянному совершенствованию товара.

Управление маркетингом (marketing control). Анализ, планирование, реализация и контроль программ, призванных целенаправленно создавать, строить и поддерживать взаимовыгодные обменные операции с покупателями ради достижения стратегических целей компании.

3. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Почему-то случилось так, что интересы пассажира оказались забытыми в автобусной компании Greyhound. B стратегических планах руководства компании они не фигурировали. Ставка делалась на сомнительную технологию, разного рода сокращения и новые льготы для руководства.

Greyhound испытывал трудности уже многие годы в связи с увеличением количества частных автомобилей и введением льготных билетов на авиалиниях, из-за чего доля автобусов в транспортном сообщении между штатами сократилась с 30% в 1960 г. до 6% в 1994. Хотя компании удалось избежать перекупки контрольного пакета акций со стороны Dial Corporation, две широкомасштабные забастовки довели Greyhound до банкротства.

В октябре 1991 г. Greyhound перешла в руки Фрэнка Шмайдера, владельца торгового банка, и Майкла Дойла, занимавшего важный пост в финансовом отделе компании Philips Petroleum.

Вместо того чтобы разрабатывать ориентированный на нужды пассажира стратегический план развития компании, руководство решило ограничиться сокращением штатов среди рабочего и обслуживающего персонала, а также сокращением маршрутов и числа машин на линии с 3700 до 2400.

Поначалу Уолл-стрит отреагировал на эти меры взлетом цен на акции возродившейся компании. Приветствовалось также запланированное развитие современной системы резервирования билетов под названием Trips. Греясь в лучах этой славы, Шмайдер поднял себе зарплату на 57%, доведя ее до $526 000, а Дойл поднял свою на 56%, доведя ее до $264 000. $50 000 было потрачено на пожертвования в фонд «Далласского музея искусств» и приобретение сезонных билетов на игры, в которых участвовали «Далласские ковбои», «Техасские рейнджеры» и «Вашингтонские краснокожие». Руководство ездило в аэропорт в лимузинах, летало первым классом и останавливалось только в отелях Ritz Carlton. $560 000 было заплачено консультантам из института Maridian в Колорадо за организацию двух научно-практических семинаров в Лос-Анджелесе и Атланте.

Между тем дела компании шли далеко не блестяще. На некоторых маршрутах текучка среди служащих приближалась к 100%. Все опросы, проведенные среди пассажиров, показывали их недовольство. Было много жалоб на грубость со стороны служащих, на задержки и даже пропажу багажа. Наконец, и хваленая система резервирования Trips не смогла спасти репутацию фирмы, потому что ее ввели в самое загруженное время года и она так и не заработала. Служащим пришлось вернуться к заполнению билетов от руки и листать старые расписания в поисках нужной информации

Когда популярность компании среди пассажиров упала еще ниже, руководство, чтобы привлечь их, ввело предварительную (за трое суток) продажу билетов в любую точку в пределах обслуживаемых маршрутов всего за $68. Это вызвало невероятный ажиотаж среди пассажиров. На некоторых автобусных станциях народу столпилось столько, что продажу билетов пришлось прекратить, да и тех пассажиров, которым удалось приобрести билет, обслужить было очень трудно, поскольку автобусов и водителей катастрофически не хватало. В результате этого компания понесла убытки на $61,4 млн. Медовый месяц с Уоллкггрит закончился, цены на акции Greyhound начали стремительно падать, хотя Шмайдер и применил право на фондовый опцион, что принесло ему

$155 000.

Краткое содержание главы

Сначала мы обсудим четыре основных организационных уровня стратегического планирования: корпоративный, дивизиональный, уровень предприятия и цеховой.

Затем рассмотрим, как определяется направление (миссия) компании, ставятся ее ближние и дальние цели, как соответственно этому направлению и этим целям формируется портфель (набор) сфер бизнеса.

Далее мы обсудим стратегические альтернативы, которые обычно встают перед всяким новым бизнесом: возможности интенсивного роста, возможности интегрированного роста и возможности диверсифициро-ванного роста. И, наконец, мы представим сам процесс стратегического планирования, обсудим каждый из его этапов.

В предыдущей главе мы обсудили необходимость постоянно удовлетворять меняющиеся нужды потребителя. Компании, которые видят в этом главный ключ к своему успеху, знают толк в искусстве ориентированного на рынок стратегического планирования.

Ориентированное на рынок планирование есть управляемый процесс развития и удерживания на оптимальном уровне соответствия между ресурсами, потенциалом и целями компании и меняющимися возможностями рынка.

Цель стратегического планирования — помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каких-либо ее сферах бизнеса или производственных участках.

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inns ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inns — еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyard, Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inns предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости его быть «стратегическим». Для каждого участка компания должна разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая компания должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке и своих целей, ресурсов и потенциала. Например, на рынке воздушных перевозок American Airlines, будучи солидной авиакомпанией с полным набором услуг и имеющей значительную долю мирового рынка, стремится к сокращению издержек. Компания Southwest продолжает бороться за низкие издержки, ограниченные услуги на внутреннем рынке, присоединяя к себе другие компании, вроде Markair, имеющие сходную стратегию. Будущее индустрии авиаперевозок все еще выглядит неопределенно, но, возможно, стратегии обеих компаний окажутся правильными.

Маркетинг и стратегическое планирование следует рассматривать как партнерский вклад в долгосрочный успех фирмы. До 1986 г. компания Motel 6 практически не занималась ни изучением потребительского спроса, ни планированием. Тогда она была куплена фирмой Kohlberg Kravis Roberts & Company (KKR). Новый владелец, желая расширить предприятие и повысить стоимость его инвестиций, предложил начать стратегическое планирование. Служащие компании Motel 6, ответственные за планирование маркетинга, знали, что «даже самый блестящий план маркетинга или новаторская концепция даст осечку, если затеряется в рекламной шумихе. Точно так и самые самоотверженные усилия компании не будут эффективными, если они не проистекают из разумной, деловой стратегии».

Рекламная кампания Тома Бодетта (Motel 6) попала в точку. Она была результатом тщательного изучения нужд потребителя и точным ответом на них, а не заурядной, стандартной рекламой. И радио было выбрано в качестве канала для этой информации не из-за относительной дешевизны рекламы такого рода, а в результате изучения привычек группы населения, на которую была рассчитана. Главный урок рекламной кампании фирмы Motel 6 состоит не в удачном выборе радио в качестве информационного канала, не в остроумном тексте и даже не в ловкой апелляции к желанию потребителя сделать хороший выбор. Урок этот — в подходе к рекламированию своего товара как к процессу, который начинается с изучения привычек потенциального потребителя с целью выявления его нужд, с незамедлительного ответа на нужды, за которыми следует выверенная, творческая работа.

Можно многому научиться в этом плане и вне сферы индустрии гостеприимства. По словам менеджера компании General Electric, занимающегося перспективным планированием, менеджер по маркетингу вносит самый значительный вклад в стратегическое планирование, определяя главное направление деловой активности, анализируя ситуацию с точки зрения окружающей среды, конкурентной борьбы и состояния бизнеса, разрабатывая ближние и дальние цели и стратегии по их реализации, определяя характеристики товара, рынок и его распределение на нем. Менеджер по маркетингу участвует в разработке программ и оперативных планов, тесно связанных со стратегическим планом.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования, мы должны учесть, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный уровень, дивизиональный уровень корпорации, уровень предприятия и цеховой. В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть и какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы реализуются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. Вся процедура планирования, реализации и контроля показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Анализ, планирование, реализация и контроль как единый процесс

В этой главе мы постараемся прежде всего ответить на три вопроса:

1. Какие черты характеризуют высокопроизводительное предприятие?

2. Как стратегическое планирование осуществляется на корпоративном

уровне?

3. Как отдельные предприятия занимаются своим стратегическим планированием?