Конкурс на лучшую телеком-шутку

Я за юмор в рекламе и маркетинге. В любом бизнесе (кро­ме ритуальных услуг, думаю) юмор уместен. Хотя надо пони­мать, какие у тебя клиенты, — в некоторых случаях следует быть посдержаннее (в такой момент уместно вспомнить зна­менитое «у клоунов не покупают»).

Во времена работы в Lucent мы решили, что неплохо было бы организовать сайт-конкурс на лучшую телеком-шутку. Организовали. Провели. Всем понравилось — и журналистам, и партнерам, и клиентам, и сотрудникам, и конкурентам.

Потом мы решили пойти дальше и издать книгу лучших шуток — все были настроены положительно, но один из ме­неджеров по продаже сказал: «У нас серьезный имидж, а тут шуточки — непорядок! Имидж рушим!» Но напечатали. Это был хит. Книги уносили пачками. Еще бы, знаешь, как паузу заполнить, какой анекдот к месту рассказать, как заставить клиента улыбнуться.

А через пару месяцев пришел противник проекта и взял свои слова обратно.

У него была встреча с очень серьезным клиентом: тот отка­зывается подписывать контракт, заводит разговор о скидках (цена хорошая, но контракт был на несколько миллионов дол­ларов), об изменении условий поставки и обслуживания (ко­нечно, в свою пользу). Пришлось нашим менеджерам взять тайм-аут. Оставили рекламные материалы (в том числе книж­ку с шутками). Ушли ненадолго. Через какое-то время пере­звонил помощник (клиента) и сказал, что шефа очень рассме­шила наша книжка, очень необычно, что он ценит юмор в других, а потому все подписывает и просит еще пару экземп­ляров. Книжки и оборудование клиент получил в срок, а мы получили выгодный контракт.

Конкурс «Кто больше всех поднимет 16-килограммовую гирю»

Конкурс «Кто больше всех поднимет 16-килограммовую гирю» мы приурочили к 23 февраля, пообещав победителю приз и известность. Мы выставили в коридоре гирю и выве­сили правила: в присутствии одного свидетеля надо было поднять гирю. Фан был! Даже некоторые наши девушки по­рывались поучаствовать, но поскольку праздник был наш, мы их не допускали, а когда им удавалось прорваться к «весу», дисквалифицировали и не засчитывали результаты. Попыт­ки, показанные в течение получаса после разговора с «тяже­лым» клиентом, также не засчитывались. Такое общение при­равнивалось к допингу!

Вывешивайте в офисе шутки, смешные рисунки, карика­туры. Рассказывайте коллегам анекдоты и смешные истории. Мне трудно переоценить значение юмора для себя после кри­зиса 1998 года. Даже сейчас, работая в штаб-квартире, порой не могу удержаться и что-то не вывесить в нашей комнате, где мы в перерыве пьем кофе.

Вам повезло, если у вас развито чувство юмора. Оно помо­жет вам сделать работу привлекательнее, приятнее и ориги­нальнее (можно по-разному прореагировать на ценовую по­литику ваших конкурентов, но если вы скажете, что «у наших конкурентов такие цены, что рядом с демозалом они вынуж­дены были сделать рекреационную комнату» — это будет и оригинально, и запомнится). Ваши коллеги будут гораздо лучше относиться к вам, с удовольствием работать с вами и для вас.

Соревнуйся

Смысл выживания.

Каждое утро где-то в Африке просыпается газель.

Она знает, что она должна бежать быстрее,

чем самый быстрый лев, либо она погибнет.

Лев, поднимаясь каждое утро, знает,

что он должен догнать хотя бы самую медленную

газель, иначе он умрет от голода.

И не важно, кто вы — газель или лев.

Когда солнце встает, вам лучше уже бежать.

Когда мне было 14 лет, тренер сказал нам: «Вы побежите бы­стрее, когда будете состязаться друг с другом, а не с моим се­кундомером». В этой простой фразе содержится глубокий смысл для бизнеса.

Идея в том, что всем нам надо состязаться с реальным со­перником. Когда мы состязаемся (конкурируем) с вымыш­ленным противником и набором каких-то искусственных критериев (секундомером), мы показываем худшие резуль­таты.

Так и в маркетинге. Изолируйте себя от конкурентов, и ваш маркетинг будет хиреть с каждым днем.

Мой совет — ищите противника. Ищите себе достойного, сильного противника, соревнование с которым заставит вас «бежать» быстрее.

Начиная работать в Lucent, я знал, что моим первым «про­тивником» было негативное отношение многих менеджеров по продаже к уровню маркетинговой поддержки. Уже че­рез год отношение всех сотрудников было положительным, и у меня появилась необходимость «внешнего» соперника, конкуренция с которым помогла бы нам оказывать большую поддержку продажам.

Задача на следующий год, помимо более высокой оценки деятельности маркетингового отдела во время ежегодного опроса менеджеров по продажам, звучала так: «Быть лучши­ми по маркетингу в телекоммуникационной отрасли». Этот качественный показатель позволил нам всем по-другому по-

дойти к нашей работе. Чтобы мы ни задумывали, чтобы мы ни делали, мы постоянно задавались вопросом: «Сделает ли это нашу маркетинговую поддержку лучше, чем у других теле­коммуникационных компаний?» Соревнуясь с другими круп­ными компаниями, сверяясь с их показателями, мы «бежали» быстрее и быстрее. Каков результат? На следующий год наша оценка во время опроса менеджеров по продаже была еще выше.

Задачей на последующий год было превысить оценку те­кущего года и войти в тройку самых активных компаний по маркетингу на IT-рынке. Наши потенциальные противники, если выражаться спортивным языком, были явно из более высокой весовой категории, но это делало наше желание «бе­жать» быстрее еще острее.

Беги, менеджер по маркетингу, беги!

Выбирай достойного соперника — это может быть менед­жер по маркетингу, которым все восхищаются в вашей от­расли, или даже менеджер по маркетингу из другой отрасли, которым восхищаетесь вы.

Ставьте высокие цели.

Ваш соперник-конкурент поможет их вам достигнуть.

Будьте готовы ответить правильно на вопрос: «Есть у вас противник № 1?»

Есть контакт

В маркетинге есть такое понятие, как «точки контакта» (points of contact). Оно означает все способы, возможности и вариа­ции соприкосновения клиентов и потенциальных покупате­лей с вашей компанией.

Вам как менеджеру по маркетингу необходимо знать все существующие и потенциальные точки контакта. Создайте их список, а затем сделайте все возможное, чтобы все они были приятными, оперативными и профессиональными.

Это очень важно. Во время таких контактов потенциаль­ный клиент решает, будет ли он работать с вами дальше или нет. Своего рода, это момент истины.

Но на этом все не заканчивается. Для вашего состоявше­гося клиента значение точек контакта также не ослабевает. Компании всегда имеют возможность сравнивать, и если у ваших конкурентов взаимоотношения с клиентами построе­ны лучше, то при прочих равных он может отдать предпочте­ние им.

Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразны­ми. Самый простой способ их вычислить — это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.

Ваши визитки.

Ваша брошюра.

Интернет-сайт вашей компании.

Вывеска около вашего офиса.

Оформление вашего офиса.

Туалетные комнаты.

Ваши переговорные.

Презентации, которые делают менеджеры по продаже.

Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по про­даже.

Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.

Предложили ли вы напитки.

Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать. (Лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое.)

Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.

Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опуска­лись руки, свой первый перечень сделайте только из 10 пози­ций. Обозначьте 10 самых важных точек контакта. Можете проранжировать список. Теперь начинайте работать с ними. Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.

Так, во время работы в компании «Фавор» — дилере Коnica Corporation — мы особое внимание уделяли первому ви­зиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помеще­ние, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор «Panasonic», по которому во время короткого ожидания можно было посмотреть видео­фильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, пока­зывающих время в Москве, Финляндии (место располо­жения нашего склада) и Японии (офис Копicа); чай, кофе; приветливые секретари и т. д.

Нашей задачей было сделать визит в офис приятной про­цедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это очень положительно сказывалось на желании потенциальных кли­ентов работать именно с нами.

Позже, когда я перешел работать в Lucent Technologies, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секре­тарей приемной под названием «Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн».

Мы задались вопросами: «Как произвести положительное впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?». Как вы думаете, сколько предложений было подано? Чуть мень­ше двадцати. Около половины мы приняли и реализовали сра­зу. Другие стали реальностью чуть позже. Приятным побочным эффектом этого мозгового штурма было то, что мы, наверное, впервые спросили наших секретарей о том, как можно улучшить работу в их зоне деятельности. Надо было видеть, с каким удо­вольствием они говорили о своей деятельности и о том, как ее можно сделать лучше. (Кстати, вскоре после этого штурма оба секретаря перешли работать на позиции менеджеров.)

Попробуйте также поступить и вы. Возьмите список «то­чек контакта». Устройте мозговой штурм с сотрудниками, непосредственно задействованными в этих местах.

Знайте, от чего и от кого зависит первое впечатление кли­ента о фирме. Там начинается будущий успех организации, и там трудятся очень важные ее сотрудники. Компания с пер­вого контакта неизменно должна создавать о себе самое луч­шее представление. У нее не будет второй возможности про­извести первое впечатление. А оно складывается из мелочей.

Все, что хоть как-то касается клиента, — маркетинг.

А значит, это ваша работа.

Тайм-маркетинг

Какие ресурсы находятся в распоряжении менеджера по мар­кетингу? Финансы, другие сотрудники... — все это, как пра­вило, контролируется другими.

Единственный ресурс, которым вы можете распоряжаться полностью, это ваше время. Конечно же, желание других вос­пользоваться вашим временем делает его относительно сво­бодным ресурсом. Но все-таки ваше время — ваше.

Поэтому вы обязаны научиться управлять им — эффектив­но использовать каждые 15 минут вашего времени.

Почему 15 минут? Почему не каждую минуту? — спроси­те вы. Я думаю, что людей, которые могут контролировать свое время по минутам, можно пересчитать по пальцам. Та­кая сверхорганизация не под силу почти никому. Для меня проще всего контролировать свой рабочий день, разбивая его на 15-минутные интервалы, в этом мне помогает Microsoft Outlook.

Чем меньшие временные шаги вы используете в програм­ме, тем больше успеваете делать. Логика простая: если вы используете 30-минутные промежутки времени, то задачу, которая займет по вашим расчетам 20 минут, вы вместите в 30-минутный отрезок и будете делать ее 30 минут. Я вмещу ее в 15-минутный отрезок своего рабочего дня и приложу все усилия, чтобы управиться с ней за отведенные на нее 15 минут.

Короткие интервалы и сокращенные крайние сроки (dead­lines) делают вас более быстрым.

Займитесь тайм-маркетингом: исследуйте свое рабочее время, как вы исследуете рынки и потребности клиентов. Прочитайте несколько хороших книг по управлению време­нем, попробуйте на практике следовать рекомендациям, ко­торые вам понравятся.

Всегда просите людей, у которых нет, как вам кажется, про­блем с управлением временем, поделиться своими секретами. Я делаю это постоянно и часто открываю для себя что-то.

Однажды я спросил свою коллегу, которая успевала про­делывать колоссальный объем дел за рабочий день и сохра­няла удивительную работоспособность до самого позднего вечера, в чем ее секрет? Ответ меня удивил. «Я никогда не ухожу домой, пока не отвечу на все письма и на все звонки», — сказала она. Я сделал из этого очень полезный для себя вывод — на работе надо работать. Это значит, что нужно выкладывать­ся максимально, чтобы не уходить с работы поздно и не ос­тавлять незавершенные дела.

Используйте время с максимальной эффективностью.

Вы едете в машине? Слушайте новости, кассеты с уроками иностранного языка, аудиокниги, думайте, делайте звонки (я специально назначал звонки на то время, когда планировал ехать на работу или с работы). Общественный транспорт даст возможность что-то прочитать по пути.

Приходится что-то или кого-то ждать? Носите с собой кни­гу или папку «Для чтения» (см. главу «Не останавливайтесь! (учиться)».

Определите ваши главные «поглотители» времени. Най­дите способ бороться с ними и боритесь.

Например, такими поглотителями времени я считаю конференц-звонки, на которых присутствуют более трех участ­ников и которые длятся более 15 минут. Соответственно я и реагирую на этот «поглотитель». Я стараюсь не принимать участия в таких телефонных дискуссиях (таким же обра­зом я ценю и время своих менеджеров, за последние два года я сам организовал подобный конференц-звонок толь­ко трижды).

Другим моим «поглотителем» времени была неудачная си­стема организации архивов. Я мог 5-10 минут потратить на поиски какого-то документа в своем компьютере. После того как я перенял систему архивации у одного из своих коллег и научился в совершенстве владеть функцией поиска, пробле­ма была решена.

Научитесь начинать. Практика показывает, что это одна их основных причин нехватки времени для многих менедже­ров. Они оттягивают все до последней минуты, не зная, с чего начать или как начать. Проект может вызывать у вас тоску, но сколько бы вы ни скучали над ним, ваш начальник не по­дойдет к вам и не скажет: «Я вижу, что тебе не нравится эта работа, давай я поручу тебе что-то более приятное». Те ме­неджеры, которые могут быстро стартовать и быстро рабо­тать, обычно не жалуются на нехватку времени.

Говорят, время — деньги.

То, как вы относитесь ко времени, как вы им распоряжае­тесь, многое может сказать о вас. Ваш руководитель может-решить, что если вы не можете управлять своим временем, то вы вряд ли сможете управлять чем-то другим.