Разработка коммуникационной программы

Создание и функционирование системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований.

Анализ маркетинговой среды.

1.3. Анализ индивидуальных и\или корпоративных потребителей

Замеры объемов емкости рынка.

Сегментирование рынка.

Выбор целевых сегментов.

Позиционирование товара на рынке.

Разработка товара.

Установление цены на товар.

Выбор методов распределения товаров.

Разработка коммуникационной программы.

Рисунок 1.2.2 Процесс управления маркетингом

3. Необходимо определить характер и направленность свя­зей подразделения маркетинга с другими подразделениями предприятия и изменения системы полномочий и ответственности в единой системе управления предприятия.

4. Следует определить направленность и интенсивность информационных потоков и разграничить ответственность за работу информационной системы предприятия.

5. Меняется направленность и интенсивность ресурсных потоков для создания системы финансирования маркетинга.

Каждая из этих проблем имеет альтернативные, отличные друг от друга способы решения, а также способы реализации этих решений. Все это требует комплексного системного под­хода к организации и финансированию маркетинговой деятельности.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. [11, 234с.].

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур.

Маркетинговая деятельность предприятия может быть построена с использованием разных структур и типов организации. Основные структуры - это вертикальные иерархиче­ские, горизонтальные и смешанные структуры. Характери­стики и особенности иерархических структур представлены в табл. 1.2.1

Таблица 1.2.1

Преимущества	Недостатки
1. Традиционная организационная структура	1. Жесткая негибкая структура
2. Простая и понятная для всех сотрудников	2. Структура замедляет движение информации
3. Лаконичная и удобная для построения структура	3. Затруднено принятие совместных пресекающихся решений
4. Четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности	4. Структура нацелена на выполнение функций, а не на достижение результата
5. Подходят традиционные методы планирования и финансирования деятельности	5. Структура требует высокого уровня затрат для функционирования

Очевидно, что данный тип относится по своему описанию к организации-инструменту. Главным недостатком является ограничение использования в маркетинге в силу его высокой динамики развития. На практике редко используются чистые варианты организационных типов. Так, недостатки вертикаль­ных структур довольно серьезно могут помешать достижению цели в условиях динамичных рынков.

В этой связи компания может модифицировать структуру с тем, чтобы уменьшить влияние недостатков и сохранить при этом преимущества. Так, введение единой управленческой ком­пьютерной системы снимает проблему движения информа­ции при правильной кодировке и проектировании потоков информации. Введение системы регулярных совещаний руко­водителей подразделений, проводимых с использованием спе­циальных методик, позволит выработать навыки совместного принятия решений и координации служб. На это также будет направлено формирование горизонтальных связей и системы коллективной ответственности ряда подразделений за дости­жение реальных рыночных целей. Специальные мероприятия, таким образом, могут из организации – инструмента сделать про­образ организации – игровой площадки. Сущностные проблемы остаются, но сглаживается их влияние и в целом организация работает лучше.

К основным видам вертикальных иерархических организа­ционных структур относятся:

- функциональные организационные структуры;

- товарно-функциональные организационные структуры;

- регионально-функциональные организационные струк­туры;

- структуры, ориентированные на разные группы потре­бителей.

При функциональной структуре управления (рис. 1.2.) дея­тельность специалистов в подразделениях маркетинга органи­зована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Маркетинговую службу возглавляет вице-президент по марке­тингу. Функциональная организация маркетинга наиболее про­ста, однако ее эффективность падает по мере роста номенкла­туры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдель­ных продуктов или за маркетинговую деятельность в целом на определенных рынках. Это очень распространенный вид орга­низации. Недостатки данного типа увеличиваются по мере роста ассортимента и числа обслуживаемых рынков[4, с. 119].

Рис. 1.2.1 Функциональная организационная структура

В товарно-функциональной организации маркетинга за раз­работку стратегии и планов маркетинга для определенного то­вара или группы товаров отвечает управляющий по товарам (рис. 1.2.2). Такая структура используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга.

Особое внимание при такой организации уделяется работе с отдельными товарами и товарными группами. Это позволяет достичь хороших результатов, но скрывает и ряд проблем. Это дорогая и при этом близорукая управленческая система. Ме­неджеры — специалисты по товару, но не по функциям, поэтому возможны ошибки и низкое качество принимаемых решений. Высокая ответственность менеджеров по товару без должного авторитета порождает сложности в их работе внутри компаний и вызывает высокую текучесть. Все это также поощряет показ­ные действия в отношении товара или марки и не способствует развитию стратегии. Отсутствие координации в рамках порт­феля товаров/марок может иметь серьезные последствия для инвестиционных программ и финансовых результатов.

Рис. 1.2.2 Товарно-функциональная структура организации маркетинга

Сильные стороны товарно-функциональной организации состоят в том, что возможна поддержка каждого товара как чем­пиона. Такие должности являются хорошим тренингом для ме­неджеров. Менеджер по товару может быстрее реагировать на рыночные проблемы и проводить четкую политику в управле­нии позиционированием мультиатрибутивной модели товара.

Сферами деятельности менеджера по товару являются:

1. Определение целей маркетинговых программ по товару.

2. Планирование деятельности по товару, упаковке, маркетингу – микс для достижения выработанных целей по товару.

3. Составление временных графиков мероприятий для раз­ных типов товаров, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.

4. Определение бюджета по товару.

5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по товару.

6. Коммуникация планов по товару с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в их реализации, особенно торговым персоналом.

7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности товара на рынке.

8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по товару не совпадает с установленными стандартами.

9. Составление и презентация годовых отчетов по товару высшему менеджменту.

10. Разработка новых мероприятий, переоценка и коррек­тировка системы целей и задач по товару.

В регионально-функциональной структуре управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на опреде­ленных рынках (рис. 1.2.3). Она применяется, когда организа­ция выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предпри­ятиям, которые работают на разных рынках (по группам по­требителей, по регионам).

Товарно-рыночная организационная структура эффектив­на, когда у предприятия широкий ассортимент выпускаемой продукции и сбыт осуществляется на разных рынках.

Рис. 1.2.3 Регионально-функциональная структура организации маркетинга

Также рассмотрим применение матричных организационных структур. Матричная структура – двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный уровень – маркетинговыми программами. [9, с. 238]

Характеристики матричной организационной структуры представлены в табл. 1.2.2

Таблица 1.2.2

Характеристики матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Возможен большой охват работ и объектов управления	1. Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
2. Наличие нескольких уровней ответственности	2. Сложность управления
3. Высокая адаптивность	3. Проблема двойного финансирования

Руководителям маркетинговых программ в этом случае вре­менно подчиняются не только сотрудники в рамках програм­мы, но и работники маркетинговых иерархических подразде­лений, а также других подразделений предприятия по мере не­обходимости (рис. 1.2.4).

Рис. 1.2.4 Матричная организационная структура

За счет программной части матричная структура относится к адаптивным игровым площадкам. Основное ее преимущест­во для использования в маркетинге состоит в том, что она под­ходит для крупных компаний с большим масштабом марке­тинговой деятельности, так как позволяет увеличить количетво объектов управления. Кроме того, возможно разделение объектов управления на две группы — те, что являются акту­альными постоянно, и переменной части.

С точки зрения затрат — это дорогая структура, так как ха­рактер финансирования всегда сложен. Часто встречающийся вариант распределения средств предусматривает полное фи­нансирование программного уровня и частичное финансиро­вание иерархического уровня. Это рационально, когда главный акцент достижения целей спущен на уровень программ, а иерар­хия является вспомогательной с точки зрения выполнения специальных функций. Двойное финансирование, т. е. выде­ление ресурсов на оба уровня, значительно удорожает систему и используется, когда трудно разделить зоны ответственности или надо добиться автономности работы венчурных программ.

Возможен и третий вариант, когда деньги получает верти­каль управления, а программа подпитывается за счет ресурсов подразделений в виде выполнения функций по заказу програм­мы. Но программа в этом случае утрачивает одно из своих пре­имуществ, и снижается вероятность достижения цели в задан­ные сроки.

Следующая организационная структура, которые мы будем рассматривать – это дивизиональная структура управления. Диверсифицированные крупные компании чаще всего ис­пользуют дивизиональную организационную структуру, т. е. управление в них поделено между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП). Каждое СХП отвечает за достижение целей в определенном бизнесе. Функция маркетинга, естественно, претерпевает изменения. Управление через упоря­дочение всей массы товаров и услуг, производимых предпри­ятием, в виде бизнес – портфеля значительно облегчает принятие решений в маркетинге. Автоматически повышается эффектив­ность четко фокусированных решений на рынке. На рис. 1.2.5 представлена схема функционирования маркетинга внутри та­кого типа компаний.

Как видно из рис. 1.2.5, система маркетинга разделена на два уровня. Первый уровень — высший менеджмент: здесь ре­шаются маркетинговые вопросы регулирования и координа­ции бизнес – портфеля и вырабатываются стратегические реше­ния для компании в целом.

Рис. 1.2.5 Организация маркетинга в дивизиональной структуре

На втором уровне каждое СХП также имеет подразделение маркетинга, призванное разраба­тывать и реализовывать маркетинговую программу для кон­кретного товара, рынка, потребителя в рамках объекта СХП. Главные недостатки такой организации — сложный характер управления, высокие затраты из-за отсутствия специализации, большие масштабы работы и разрастание кадров.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

Можно выделить несколько вариантов организации марке­тинга с учетом последних тенденций его развития как науки и практики. Прежде всего тенденция развития маркетинга – микс в направлении создания комплексов обслуживания клиентов предложила подход, когда тактический уровень маркетинговой деятельности опускается до уровня оперативного обслужива­ния и сливается с ним. Исследования клиентов, тестирование товаров и услуг, коммуникационная активность реализуются в рамках программ обслуживания клиентов. В большей степени это характерно для компаний, оказывающих услуги, и очень хорошо работает в этой ситуации.

Структура управления в маркетинге отношений породила новый организационный тип маркетинга баз данных и переход от сегментационного подхода к индивидуальному маркетингу. Все функции маркетинга модернизируются и строятся вокруг базы данных клиентов. Исследования, разработки товара, продвижение и стимулирование, распределение реализуются внут­ри базы данных. Изменяются стратегические решения. На пер­вый план выходит развитие базы, а затем реализация стратегий внутри базы клиентов.

Межфункциональные команды по принятию решений стро­ятся вокруг маркетинговой функции, как самой актуальной с точки зрения достижения целей на рынке. Здесь реализуется принцип одновременной работы неформализованных программ. По сути это быстро адаптирующаяся организация, готовая учиться и ориентированная на заказчика. Это сложный тип организации со множеством преимуществ, требует высокой корпоративной культуры, чаще всего на принципах менедж­мента качества (Total Quality management). Обязательным ус­ловием является наличие совместных баз данных, в том числе Интернета, системы, использующий ту же технологию, что и Интернет, но в масштабах компании.

Глава 2. Организация управления маркетинговой деятельностью на ОАО «Казаньоргсинтез».

Огромную роль в процессе достижения поставленных целей играет, подразделение «Отдел маркетинга». Отдел маркетинга - является структурным подразделением акционерного общества, не обладающим правом юридического лица. Управление маркетинга возглавляется начальником управления Халиловым Р.Р., данное подразделение непосредственно подчиняется Коммерческому директору ОАО «Казаньоргсинтез» и несет ответственность за своевременное и качественное выполнение задач, возложенных на отдел. На должность начальника отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и прошедшее специальное обучение в области маркетинга, со стажем работы на инженерно-технических и руководящих должностях не менее пяти лет. Начальник управления назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора общества.

Отдел маркетинга в своей деятельности руководствуется:

· действующим законодательством РФ, РТ;

· уставом акционерного общества « Казаньоргсинтез »;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· приказами и распоряжениями по предприятию;

· настоящим положением;

· решениями Совета директоров, Исполнительной дирекции ОАО «Казаньоргсинтез», приказами и распоряжениями Генерального директора, распоряжениями Заместителей Генерального директора, по вопросам, входящим в их компетенцию;

· политикой в области качества;

· руководством по качеству;

· СТП Системы менеджмента качества.

Задачи и функции

Основная задача отдела - формирование политики эффективных продаж продукции, её плановых и гарантированных поставок, получение установленных показателей прибыли от реализации продукции путем:

· Разработки и освоения рынков продаж продукции ОАО «Казаньоргсинтез»;

· Разработки и внедрения новых схем реализации продукции.

· Рекламы - формирования положительного отношения со стороны потребителей и партнеров к ОАО «Казаньоргсинтез» и выпускаемой им продукции.

· Содействия снижению затрат на производимую и разрабатываемую продукцию за счет рационального использования потенциала предприятия.

Для реализации возложенной задачи отдел маркетинга осуществляет следующие функции:

· Сбор и обработка информации о рынках сбыта, специфики и динамики спроса на продукцию ОАО «Казаньоргсинтез», определение требований покупателя к потребительским свойствам продукции, производимой ОАО «Казаньоргсинтез», ее конкурентоспособности на рынках. Комплексное изучение внутреннего и внешнего рынков сбыта продукции, анализ деятельности конкурентов и потребителей (ассортимент, качество, цены, рынки сбыта);

· На основе аналитической обработки информации разработка текущих, среднесрочных и долгосрочных планов продвижения продукции на рынках, прогнозирование объема продаж по каждому виду продукции. Поиск новых потребителей на продукцию общества;

· Участие в разработке комплексных программ, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работах, направленных на улучшение качества продукции, повышение ее технического уровня и конкурентоспособности;

· Участие в формировании договорных цен на продукцию общества;

· Разработка рекомендаций по ассортименту выпускаемой продукции ОАО «Казаньоргсинтез». Подготовка информации о переориентации рынка на новый вид продукции;

· Изучение современных методов сбыта, анализ наиболее экономичных способов сбыта (собственные сбытовые сети, дилеры, посредники и др.). Определение наиболее эффективных способов оплаты за товар, учитывая индивидуальные особенности каждого покупателя. Разработка рекомендаций по льготному стимулированию сбыта;

· Организация рекламы, выставок, потребительских конференций. Проведение и анализ опросов потребителей. Информирование потребителей об особенностях производимой продукции. Обоснование и анализ издержек на рекламу. Отслеживание и своевременное информирование руководства о возможности получения престижных и международно-признанных оценок деятельности предприятия. Проведение интенсивной рекламной деятельности с целью стимулирования реализации и создания устойчивого положительного мнения потребителя и партнера о качестве нашей продукции, надежности и выгодности ее применения.

Начальник отдела имеет следующие обязательства:

· Обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ управления в соответствии с планом работ и требованиями;

· Разрабатывать мероприятия по улучшению работы управления;

· Знать современные методы изучения рынков. Обеспечивать сбор и аналитическую обработку информации, составление планов продаж в соответствии с современными методами маркетинга;

· Принимать к сведению индивидуальные запросы потребителей, производящих массовые закупки продукции ОАО;

· Анализировать запросы потребителей, факторы влияния на сбыт продукции общества, консультировать по этим вопросам Исполнительную дирекцию.

· Вести анализ и обеспечить разработку прогнозов сбыта продукции на основе данных опросов потребителей, покупателей и коммерческой службы предприятия;

· Обеспечивать руководство и исполнителей общества необходимой маркетинговой информацией, предоставлять планы продвижения продукции на рынках;

· Осуществлять связь с подразделениями акционерного общества по вопросам маркетинга.

· Определять круг вопросов, входящих в обязанности его подчиненных, исходя из задач и функций управления.

· Осуществлять подбор и расстановку кадров в управлении, укреплять трудовую дисциплину, обеспечивать выполнение Правил внутреннего трудового распорядка всеми сотрудниками управления.

· Обеспечивать конфиденциальность выполняемой работы в соответствии с Положением о коммерческой тайне.

· Организовывать повышение квалификации работников управления.

· Руководить работниками управления.

· Обеспечивать содержание и ведение всей документации в соответствии с требованиями Системы менеджмента качества.

· Обеспечивать выполнение работ в управлении в соответствии со стандартами Системы менеджмента качества, Политикой в области качества.

· Содействовать работе уполномоченных по качеству.

· Участвовать во внутренних и внешних проверках Системы менеджмента качества.

· Принимать участие в разработке и пересмотре стандартов Системы менеджмента качества.

· Представлять на рассмотрение и утверждение:

1. текущие, среднесрочные, долгосрочные планы маркетинга и прогнозы объема продаж по каждому виду продукции;

2. мероприятия, необходимые для эффективного взаимодействия всех исследовательских, конструкторских, производственных и коммерческих служб предприятия;

3. аналитическую информацию по состоянию рынков продаж продукции ОАО «Казаньоргсинтез»;

4. предложения по улучшению организации системы товародвижения, по сервисному и льготному стимулированию сбыта.

Начальник отдела маркетинга имеет возможность:

· Представлять на рассмотрение и утверждение:

1.

схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросу маркетинга в необходимых случаях;

2. предложения по моральному и материальному стимулированию персонала за личный вклад в достигнутые экономические результаты;

3. предложения по совершенствованию организации управления предприятием;

4. предложения и документы по вопросам финансовой деятельности службы маркетинга и других структурных подразделений.

· Получать всю интересующую его информацию о работе акционерного общества у руководителя любого уровня.

· Представительствовать от имени общества в других организациях по вопросам, относящимся к компетенции управления.

Сотрудники данного подразделения (специалисты по маркетингу) подчиняются начальнику отдела маркетинга. Они назначаются и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора общества по представлению начальника отдела маркетинга. Оргструктура и взаимосвязи с другими подразделениями данного отдела представлены в приложении.

На должность специалиста по маркетингу назначаются лица с высшим профессиональным образованием без предъявления требований к стажу работы.

Специалист по маркетингу обязан знать:

- законодательные, нормативные и правовые акты, регламентирующие финансово-хозяйственную и коммерческую деятельность предприятия;

- основы рыночной экономики;

- методы проведения маркетинговых исследований;

- источники получения информации;

- современные средства сбора и обработки информации (средства вычислительной техники, телекоммуникаций и пр.);

- порядок разработки договоров и контрактов на поставку продукции;

- основы технологии производства, структуру управления предприятием;

- основы организации делопроизводства;

- этику делового общения;

- основы законодательства о труде;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда;

- стандарты предприятия.

Аттестация специалиста по маркетингу проводится один раз в три года.

Залогом успешного развития предприятия и процветания бизнеса являются люди, поэтому «Казаньоргсинтез» стремится к созданию корпоративной среды, в которой каждый сотрудник смог бы реализовать свои профессиональные возможности с максимальной пользой для себя и компании. Они предоставляют своим сотрудникам достойные условия труда и материального вознаграждения.

Общероссийские объемы производства (Конкуренты):

На рынке полиэтилена России по-прежнему присутствуют фактически 5 производителей. Шестой производитель, ООО «Севилен» фактически является малым предприятием, с небольшой долей производства и продаж ПЭ.

Из них по выпуску ПВД:

ОАО «Томский НХК». Сырьем для производства полиэтиленов является этилен, вырабатываемый из прямогонного бензина. В данный момент времени управление осуществляется ОАО «Газпром». Основными операторами по реализации полиэтилена, производимого ОАО «ТНХК» являются, компании, принадлежащие ОАО «Газпром» и АК «Сибур».

ОАО «Уфаоргсинтез». Сырьем для производства полиэтилена является собственный этилен. Управление осуществляется ОАО «Башнефтехим». Реализация полиэтиленов через операторов ОАО «АК «Сибур».

ОАО «Ангарский завод полимеров». Сырьем для производства полиэтиленов является этилен, вырабатываемый из прямогонного бензина. Управление осуществляется структурами НК «ЮКОС». Полиэтилен реализуется через торговый дом «ЮКОС».

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Основным сырьем для производства является этилен. Находится в доверительном управлении у ОАО «Газпром».

ООО «Севилен». Основным сырьем для получения полиэтилена является этилен, получаемый по этанопроводу от ОАО «Нижнекамскнефтехим».

По выпуску ПНД:

ООО «Ставролен». Сырьем для производства полиэтиленов является этилен, вырабатываемый из прямогонного бензина на собственных производствах. Управление осуществляется ООО «Лукойл-нефтехим». Продажи полиэтилена осуществляются через ООО «Лукойл-нефтехим».

Рассмотрим среду нефтехимической промышленности в РФ. В России наблюдался рост численности производителей продукции из полимерных материалов, в частности полиэтиленов. Большими темпами развивается рынок полимерных материалов, в частности увеличивается объем потребления в области полимерной тары и упаковки. Увеличивается производство и потребления бытовых изделий из пластических масс. В последнее время в России стремительно развивается рынок упаковки пищевых продуктов. В связи с этим растет производство тары и упаковки для пищевых продуктов. Основным сырьем для изготовления пищевой упаковки являются полиолефины, в частности полиэтилены, используемые для изготовления различных пленок. В период спроса ощущается значительная нехватка этих марок полиэтиленов. Все более повышенным спросом пользуются полиэтилены для изготовления тонких и прочных пленок, и их потребление остается устойчивым даже в периоды так называемого низкого спроса на полиэтилены.

На российском рынке полиэтиленов появились предпосылки введения новых мощностей по производству полиэтиленов, а так же обновлению марочного ассортимента. В сегменте новых видов марок полиэтиленов российские производители существенно уступают мировым производителям. В последнее десятилетие рынок потребления полиэтиленов значительно сдерживался в своем развитии именно отсутствием полиэтиленов отечественного производства.

Исходя из выше указанного, заводы производители не могут оказывать существенное влияние на ценообразование. Одним из предприятий производителей, оказывающим влияние на политику продаж является ОАО «Казаньоргсинтез», реализующий самостоятельно наибольшую часть своей продукции по сравнению с остальными производителями.

На ценообразование рынка полиэтиленов влияет сезонный характер продукции.

Наиболее благоприятными периодами в реализации полиэтиленов являются летние месяцы года, конец весны и начало осени. Это связано с активизацией деятельности производителей пленок, тары и упаковки, что связано с повышенным потреблением их продукции в теплое время года. Так же существенное влияние оказывает на рынок сбыта плановые капитальные ремонты заводов производителей, которые приходятся на летний период. Остановка одного из производителей приводит к резкому повышению спроса ввиду нехватки полиэтиленов.

Принимая во внимание структуру себестоимости производства полиэтиленов, где доля сырья и энергоносителей занимает от 55% - до 75%, ценовая политика и ценообразование будет преимущественным фактором у тех компаний, которые владеют и/или имеют прямую связь в первую очередь к первичным сырьевым ресурсам – прямогонной нафте, газовым бутановым смесям, и этану. Причем последние виды сырьевых ресурсов, наиболее экономически эффективны для производств этилена и полиэтилена, и дают значительную гибкость в ценообразовании товарной продукции.

В 2006 году «Казаньоргсинтез» реализовал продукции и услуг на сумму 15,5 млн.рублей Полиэтилен, полиэтиленовые трубы, фенол, ацетон, гликоли остаются основными видами продукции, приносящие более 80% всей выручки от реализации.

Основной удельный вес - 73% в структуре реализации составляет продажа продукции на внутренний рынок. Увеличение реализации на внутренний рынок произошло за счет более благоприятной конъюнктуры на внутренних рынках основной продукции, а также снижением услуг по переработке давальческого сырья (процессинга).

Основные подходы ОАО «Казаньоргсинтез» к продвижению выпускаемой продукции на потребительские рынки представлены в приложении.

Выбор поставок на внутренний или внешний рынок осуществляется так, чтобы максими­зировать рентабельность продаж и сохранить достаточный объем экспорта для его наращения при благоприятной конъюнктуре. В отчетном году экспорт составил 20% реализованной про­дукции.

Услуги по переработке давальческого сырья составили 7% всей реализации. Снижение относительно 2004 года (11 %) связано с увеличением поставок покупного сырья.

В сравнении с предыдущим годом, сумма реализованной продукции увеличилась на 1 632,8млн. рублей или 13,8%. Главная причина роста реализации-увеличение цен на продук­цию предприятия.

Ценовая политика «Казаньоргсинтез» заключается в том, чтобы устанавливать такие цены на продукцию, которые позволили бы выйти на запланированный объем прибыли и овладеть максимально возможной долей на рынке. При определении уровня цен мы учитываем: конъ­юнктуру рынка, цены конкурентов, издержки производства.

Рассмотрим стадии жизненного цикла товаров. Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы. В классическом жизненном цикле товара можно выделить пять стадий или фаз:

1. Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Иногда в виде пробных продаж. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На этой стадии товар еще является новинкой.

На предприятии на этой стадии находятся бисфенол, поликарбонат и т.д.

2. Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Охват рынка увеличивается. Информация о новом товаре передается новым покупателям. Увеличивается число модификаций продукта.

На этой стадии находятся полиэтилен марки ПЭ2НТ05-5, ПЭ2НТ11-9, ПЭ2НТ22-12, ПЭ2НТ21-13, ПЭ2НТ26-16, пленочные марки - ПЭ2НТ15-10, ПЭ2НТ17-5, ПЭ2НТ17-11.

3. Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Товар переходит в разряд традиционных. Увеличивается качество товара и отлаженность производства. Совершенствуется сервис. Достигается максимум объема продаж. Ценовая конкуренция.

На данной стадии находятся этилен, полиэтилен высокого давления, полиэтилен низкого давления, окись этилена, фенол и т.п.

4. Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. Сбытовая сеть тоже уже не увеличивается. Технология едина. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.

5. Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Основная масса потребителей - консерваторы с низкой платежеспособностью.

Продажи компании основаны на следующих принципах:

1. предоставление льготных условий постоянным потребителям, приобретающим значительные объемы продукции в течение длительного времени;

2. расширение высокоэффективных рынков сбыта и поиск новых потребителей;

3. установление таких цен на продукцию, которые позволили бы выйти на запланированный объем прибыли и овладеть максимально возможной долей на рынке. При определения уровня цен учитывается спрос на продукцию ОАО «Казаньоргсинтез»,, конъюнктура рынка, цены конкурентов, издержки производства;

4. выбор поставок на внутренний или внешний рынок осуществляется так, чтобы максимизировать рентабельность продаж и сохранить достаточный объем экспорта для его наращения при благоприятной конъюнктуре.

В 2006 году ОАО «Казаньоргсинтез» экспортировало продукции на сумму 2,8млрд. руб. в 27 стран Европы и Азии. Основной удельный вес в структуре экспорта занимает пнд и пвд (75%).

В 2006 году экспортная выручка увеличилась на 181 млн. руб. (+6,9%). Основное влиянии на рост выручки оказало увеличение объемов экспорта полиэтилена (+44% относительно 2005 года).

Основными внешними рынками выступают страны ближнего зарубежья – Украина, Беларусь, Казахстан и Узбекистан (61% всего экспорта). Рынки этих стран характеризуются ростом потребления химической продукции и более высоким уровнем цен в сравнении с мировыми, в связи с чем ОАО «Казаньоргсинтез» рассматривает данное экспортное направление как приоритетное.

Рис 2.1.1 Структура экспорта ОАО «Казаньоргсинтез» по странам в 2006г.

Подводя итоги выделим конкурентные преимущества ОАО «Казаньоргсинтез»:

1) «Казаньоргсинтез» – единственное предприятие в России, которому еще с советских времен предоставлена возможность получать базовый мономер – этилен, из малозатратного этана. Это дает ему конкурентное преимущество перед другими производителями полимеров – этан в три раза дешевле, чем такие источники сырья, как пропанбутан или прямогонный бензин.

2) ОАО «Казаньоргсинтез» занимает лидирующую позицию на рынке России по полиэтилену и полиэтиленовым трубам;

3) Сложившиеся связи с поставщиками и покупателями.

Глава 3. Оценка эффективности управления маркетинговой деятельностью

организации