Матричная организационная структура управления службой маркетинга на промышленном предприятии

Одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше типичным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды и условиях новых целей и задач, является создание матричных структур (рис.1.4). Матричная структура представляет собой, как правило, синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности: производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, управление финансами, маркетинг.

Управление в функциональных отделах осуществляется с помощью вертикальных связей: руководство - подчинение.

Параллельно с постоянно действующими функциональными отделами в матричной организационной структуре создаются временные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для этого управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.

Президент

НИОКР

Производственный

Отдел маркетинга

Другие функциональные

отдел

отделы

Управляющий

Инженер-конструктор

Инженер – технолог

Инженер-маркетолог

проектом А

Управляющий

Инженер- конструктор

Инженер - технолог

Инженер-маркетолог

проектом Б

Управляющий

Инженер -конструктор

Инженер технолог

Инженер-маркетолог

проектом В

Рис 1.4. Матричная организационная структура

Участвуя в реализации конкретного проекта, специалисты различных отделов образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие «вертикальной» функциональной структуры и

«горизонтальной» проектной обусловило название данной формы организационного построения "матричная структура".

Отдельные проектные группы могут быть образованы для решение таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и другие.

Управляющие проектами несут полную ответственность за реализацию соответствующих программ и выполняют следующие функции:

- разработка или руководство разработкой спецификации основных характеристик будущих продуктов, стандартов качества, потребительских свойств и эксплутационных характеристик;

- распределение заданий и денежных фондов между группами, которые участвуют в реализации проекта;

планирование и координирование деятельности групп в рамках общей программы осуществления проекта;

- организация системы контроля и осуществление общей контролирующей функции;

- установление необходимых хозяйственных связей со сторонними организациями, которые необходимы для выполнения проектной программы.

Особенность взаимодействия между функциональными управляющими и руководителями проектов в матричной организационной структуре заключается в следующих положениях:

- руководитель проекта наделен полномочиями определять, что и когда необходимо сделать по данной функции в ходе реализации проекта;

-руководитель функционального подразделения наделен полномочиями решать, какой именно специалист и каким образом будет выполнять данную работу.

Преимущество такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спектру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений.

Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются:

Ø проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами;

Ø организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование;

Ø нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре.

Часто компании, производящие много продуктов и продающие их на большом количестве рынков, используют матричную структуру, которая определена как товарно-рыночная организация службы маркетинга (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Пионером в создании матричной структуры стала компания Du Pont. В отделе по текстильным волокнам работают менеджеры по продуктам (вискоза, нейлон, лавсан и т.д.). в этом же отделе работают менеджеры по рынкам (мужская одежда, женская одежда, товары для дома, товары промышленного применения). Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача – расширить область применения тех или других волокон. Они спрашивают менеджеров по рынкам, сколько такой-то ткани можно продать на таком-то рынке по такой-то цене. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в проталкивании конкретных тканей. Составляя планы маркетинга, они спрашивают всех менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждое волокно и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров составляют основу для принятия окончательных решений.