Сущность и стратегия конкуренции

Проблема конкурентоспособности является одной из центральных проблем в маркетинге, от решения которой зависит многое в деятельности предприятия. Маркетинг рассматривается как главный инструмент конкурентной борьбы, так как:

с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их сильные и слабые стороны;

с другой стороны, дает диагноз конкурентоспособности предприятия и его продукции, показывает основные факторы коммерческого успеха.

Конкуренция – соперничество между людьми, предприятиями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Предметом конкуренцииявляется товар (услуга), с помощью которого предприятие стремится завоевать потребителя, являющегося объектом конкуренции. Конкуренция выполняет на рынке ряд функций:

- выявление и установление рыночной стоимости товаров;

- выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда;

- регулирование перелива средств между отраслями и производителями.

Конкуренция на рынке бывает нескольких видов: функциональная, видовая и предметная.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любую потребность можно удовлетворить по-разному, даже при производстве уникальных изделий. Поэтому на рынке конкурируют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность.

Видовая конкуренция связана с появлением на рынке товаров, обслуживающих одну потребность, но различающихся существенными характеристиками.

Предметная конкуренция – это конкуренция между производителями практически одинаковых товаров, различающихся качеством, или одинакового качества.

Знание видов конкуренции позволяет предприятию определить свои позиции на рынке и выяснить:

hкакие аналогичные товары есть на рынке и кто их производит;

hсуществуют ли товары, способные заменить товар предприятия;

hсуществуют ли предприятия, способные произвести товар-заменитель;

hвозможно ли исчезновение потребности, удовлетворяемой товаром предприятия.

Следовательно, предприятию необходимо анализировать деятельность конкурентов. Анализ деятельности конкурентов позволяет:

- выявить существующие и возможные товары конкурентов;

- определить настоящих и потенциальных конкурентов - производителей этих товаров;

- исследовать сильные и слабые стороны всех конкурирующих товаров;

- разработать прогноз вероятной тактики и стратегии конкурентов.

Рост конкуренции на рынке может быть связан с:

- совершенствованием применяемых материалов, технологии, организации производства и потребления;

- созданием принципиально новых по конструкции средств удовлетворения нужд людей;

- улучшением существующих или созданием новых товаров, которые используются в комплексе с основными;

- улучшением всей совокупности условий приобретения и дальнейшего использования товара потребителем.

Анализ конкурентов позволит выявить тех из них, кто может играть различные роли в конкурентной борьбе: лидера, претендента, последователя и нашедшего нишу рынка.

Лидер – фирма с наибольшей долей рынка (40%) и поэтому ощущающая себя увереннее других. Однако, чтобы остаться лидером, необходимо действовать в трех направлениях:

1) расширять рынок путем привлечения новых покупателей, нахождения новых сфер применения товара, увеличения частоты потребления;

2) увеличивать долю рынка;

3) защищаться от конкурентов, используя различные стратегии обороны.

Стратегия «оборона позиции» направлена на создание труднопреодолимых барьеров (например, ценовых).

«Фланговая оборона» направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции предприятия на рынке.

«Упреждающая оборона» основана на опережающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.

«Контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем бьет в слабое место конкурента.

«Мобильная оборона» предполагает расширение своего воздействия за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов.

«Сжимающая оборона» основана на уходе с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных.

Претендент на лидерство – предприятие, которое борется за увеличение доли рынка, за вхождение в число лидеров. Его доля на рынке составляет 30%. Претендент может достигать своих целей, используя различные варианты атак.

«Фронтальная атака» ведется по разным направлениям (новые товары, цены, сбыт, продвижение) и требует больших затрат.

«Фланговая атака» направлена на слабые места конкурентов и концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах.

«Окружение» предполагает атаку по всем направлениям. Например, значительное расширение модификаций продукции с одновременным резким расширением диапазона цен и усилением продвижения.

«Обход» характеризуется переходом к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков, осуществлению скачка в технологии.

«Партизанская атака» заключается в небольших периодических атаках не совсем корректными методами для деморализации соперника.

Последователь – предприятие, которое проводит политику следования за лидерами, предпочитая не принимать рискованных решений и сохранять свою долю рынка (20%). Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.

Нашедшие нишу рынка предприятия обслуживают маленькие сегменты с небольшой долей рынка (10%), которые не заметили конкуренты или не приняли в расчет. Предприятия специализируются на определенной деятельности и обретают своего потребителя. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, сильной поддержкой со стороны клиентов и не вызывала интереса у конкурентов.

Выбор поведения предприятия на рынке зависит от его конкурентоспособности.

Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:

· конкуренция — главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;

· конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

· конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

· конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка.

Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной фирмы можно подразделить на две основные группы.

Первая группа включает параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы). К ним относятся:

· уровень конкурентоспособности соперничающих фирм;

· государственная экономическая политика в странах-импортерах товаров и услуг;

· государственная экономическая политика в странах — экспортерах товаров и услуг.

Вторая группа состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов. К этой группе относятся:

· технический уровень и темпы обновления продукции;

· темпы обновления технологии;

· организация производства на фирме;

· наличие и полнота использования трудовых ресурсов;

· наличие и полнота использования капитала;

· уровень квалификации руководства и персонала компании;

· рыночная стратегия фирмы;

· репутация фирмы;

· связи фирмы с покупателями;

· инвестиционная привлекательность;

· эффективность производства;

· цена потребления производимых товаров;

· полезный эффект производимых товаров.

Важно определить, какие из перечисленных конкурентных преимуществ являются наиболее значимыми для инновационной фирмы.

Известный специалист в области маркетинга М. Портер предложил классификацию (иерархию) конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (доступное сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.

К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит технический уровень продукции, запатентованную технологию производства и высокий профессионализм персонала.

Следовательно, среди внутренних факторов конкурентоспособности инновационной фирмы ведущая роль принадлежит технологическому фактору, а важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно, если:

· фирма обладает новой совершенной технологией,

· фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей,

· созданы оптимальные каналы в продвижении товаров,

· имеется значительный спрос,

· отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Конкурентные преимущества обычно достигаются за счет наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества.

Для создания конкурентных преимуществ за относительно короткий период, необходимо:

· проводить разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

· осуществлять широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

· нацелить организационную структуру и производственные системы фирмы на адаптацию к рыночным запросам;

· производить разнообразный ассортимент товаров, их усовершенствований, модификаций и т.д.

Для удержания достигнутых конкурентных преимуществ фирма должна на этапе зарождения конкурентного преимущества определить его концепцию и осуществить инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества стратегия фирмы должна быть основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями и т.д.

Этап замедления роста связан, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ должно стать повышение технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и т.д.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. На этом же этапе необходимо задуматься о том, какие новые конкурентные преимущества можно создать.

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке влияние на конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. Труднее всего удержать конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы.

В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров. Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами.