Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных, наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 2, может быть корот­ким, как, например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.

Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять.

Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными техно­логическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых,, мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требует­ся для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят, потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества (указана на рис. 2 по вертикальной оси) может быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание па­тентом на новое ценное лекарство обеспечивает существенное пре­имущество) и незначительной (например, в швейной промышленности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро и легко скопированы)

Рис. 2. Создание и утрата конкурентного преимущества

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сокра­тить длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возмес­тить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существен­ные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжи­тельные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрна­ступление на созданное фирмой преимущество, начинается пе­риод его разрушения. Любое конкурентное преимущество, кото­рым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для со­хранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необхо­димо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опере­жать соперников, предпринимая одно стратегическое наступле­ние за другим Для укрепления своей рыночной позиции и со­хранения благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конку­рента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

КАК ПРОТИВОСТОЯТЬ СИЛЬНЫМ СТОРОНАМ КОНКУРЕНТА ИЛИ ПРЕВЗОЙТИ ИХ

Существуют две возможности не отстать от конкурен­тов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности.

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного против­ника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен раз­рыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих сопер­ников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосроч­ных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и уве­личения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению(на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; при­дание товару новых черт характеристик), способных привлечь потребителей конкурента;