Методы анализа ассортиментной политики и средства управления
Оптимально подобранная ассортиментная политика организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.
Для проведения полноценного анализа ассортимента можно выбрать либо совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа ассортиментной политики, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.
Метод АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило – 20 на 80". Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса "А". По отношению к товарным позициям класса "B" контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса "С" – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС – рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставить полученный результат с другими параметрами. Группа "С" может приносить 20 % дохода, составлять 50 % товарного запаса и занимать 80 % площади склада. Однако непродуманное сокращение товаров группы "С" (20 % дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат деятельности для компании может снизиться на 50 %.
Анализ по адаптированной матрице BCG (бостонской консалтинговой группы) является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и так далее. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.
Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки", "собаки". Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – "дойные коровы", в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – "сбор урожая", то есть минимальные вложения при максимальной отдаче.
"Звезды" имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, "звезды", в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в "дойных коров".
"Собаки" или "хромые утки" имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
"Дикие кошки" темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию "звезд". Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку "диких кошек", то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию "собак".
Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.
Классификация групп:
А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и так далее), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы. Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.
При анализе ассортимента необходимо также учитывать:
1) Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
2) Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
3) Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.
Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.
Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение ассортимента наполовину повышает производительность на 30 %, сокращает издержки на 17 % и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75 %, сокращает издержки на 30 % и снижает точку безубыточности более чем на 50 %.
В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20 – 35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией.
Касательно средств управления на предприятии выделяют принципы, действия и процедуры. Действия и процедуры могут оказывать комплексное влияние, и, таким образом, приближать достижение не одной, а нескольких целей одновременно. Чтобы цель была достижимой (необходимо) желательно иметь критерии достижения цели и критерии приближения к ней.
Таблица 1.1 – Средства управления ассортиментной политикой
| Средства управления | ||
| Объект: Поставщики | Принципы: | Действия и процедуры: |
| Цель: Формирование наиболее выгодного списка поставщиков с оптимальными условиями партнерства | - разделение поставщиков на регулярных (есть график поставок и обычно известна дата следующей поставки) и нерегулярных (нет графика – есть только примерная оценка); - принцип ранжирования поставщиков по набору критериев выгодности партнерского взаимодействия. | - пересчет регулярности поставок исходя из соображений экономической эффективности; - анализ поставщик по набору критерием и перевод их из одной группы предпочтений в другую; - развитие отношений с поставщиком. |
Развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством.
Современные масштабы и темпы внедрения средств автоматизации управления в народном хозяйстве с особой остротой ставит задачу проведения комплексных исследований, связанных с всесторонним изучением и обобщением возникающих при этом проблем как практического, так и теоретического характера.
Формирование теории информационных управленческих систем насчитывает несколько десятилетий. Первые работы в этой области относятся к 1950 – 1960 годам, когда в отечественной и зарубежной теории и практике разрабатывались, внедрялись и функционировали так называемые автоматизированные системы управления.
При этом в научных работах рассматриваются в основном технические и технологические вопросы информационных систем управления. Превалирование технологических подходов оставляет в тени экономические и управленческие аспекты данной проблемы.
Передача информации о положении и деятельности предприятия на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно–вычислительной техники и других технических средствах связи.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.
Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:
– высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;
– специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации -специальных функциональных задач;
– менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы –удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и так далее.;
– менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия:
– поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;
– собственное информационно–технологическое подразделение.
На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания. Высшее руководящее звено часто делегирует соответствующие функции группе руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей. Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере.
В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика неприемлема.
Во-первых, для руководства фирмы нужно точно определить, какой вклад должна внести ИТ в процесс производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным образом три аспекта:
1) ИТ как функция обеспечения производственного процесса, например в области коммуникаций или автоматизации производства, а также при генерации и передаче управленческих знаний и информации для управления хозяйственными операциями;
2) ИТ как интегральная составная часть продукта;
3) ИТ как организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.
Во-вторых, вопрос о координационном механизме для отдельных видов информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в использовании специализированных внутрифирменных подразделений и внефирменных филиалов.
Частичная автоматизация отдельных процессов (как правило, управленческого характера) может значительно упростить схему финансовых взаимоотношений, механизмы учета и контроля на отдельных этапах. При этом основной узел бизнес–процессов остается в рамках неизменной, принятой на данном предприятии схемы.
Определение степени и глубины автоматизации процессов – одна из самых важных задач управления. Объективная оценка возможностей предприятия, его состояния на данный момент и предполагаемого эффекта от автоматизации – полной или частичной, поэтапной – и должна стать определяющим фактором при выборе системы или программного комплекса для реорганизации или построения бизнеса.