Конкурентоспособность предприятий общественного питания

Конкурентоспособность – одна из главных составляющих успеха любого предприятия. Являясь отличительной чертой рыночного хозяйства, конкуренция обеспечивает творческую свободу, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентных товаров и услуг.

По степени интенсивности конкуренция может быть.

· привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

· умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

· ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

· ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Методы конкуренции в общественном питании:

· на основе повышения качества товара (неценовая);

· на основе повышения качества сервиса (неценовая);

· на основе снижения цены (ценовая);

· на основе повышения качества процессов управления;

· на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Варианты изменения конкуренции между предприятиями следующие:

· конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

· конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

· конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

· конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

· конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе из одного заведения в другое невелики;

· конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

· конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

· конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

· ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу на рынке ОП:

1. размер рынка;

2. темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок);

3. препятствия для входа или выхода из рынка (защищают позицию фирмы),

4. средний чек;

5. уровень однотипности заведений (потребители имеют преимущество, т.к. им легко переключиться с одного предприятия на другое);

6. требования к размерам необходимых капитальных вложений (жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода);

7. быстрое обновление ассортимента продукции.

Различают общую конкуренцию (игрок на рынке общепита), территориальную конкуренцию (кафе или ресторан расположенный поблизости), ценовую конкуренцию (заведение в том же ценовом диапазоне) и внутрисегментную конкуренцию (заведение со схожей концепцией и целевой аудиторией). Таким образом, для каждого конкурента в соответствии с такой классификацией применяются свои методы конкурентной борьбы.

В условиях острой конкуренции на рынке ресторанных услуг предприятия должны уделять особое внимание анализу и повышению собственной конкурентоспособности среди равных по классу заведений. В отличие от рынка промышленных товаров и продовольствия, у ресторанов есть ряд особенностей в развитии собственной конкурентоспособности, одна из которых (и, возможно, самая главная) – возможность выделиться среди конкурентов за счет качества обслуживания, уникальных блюд, способов их приготовления и подачи. В частности, ни одно торговое или промышленное предприятие в настоящее время не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим параметрам из-за практически одинаковых характеристик продаваемого товара. Различие между предприятиями торговой отрасли состоит во многом только в средствах продвижения товаров на рынке. Рестораторы же оперируют такими особенностями своих услуг, как приготовление пищи непосредственно на месте по заказу (а иногда и в присутствии) клиента, эксклюзивность ряда блюд, уникальность способов и форм обслуживания. Гастрономический и кулинарный ассортимент ресторана может быть настолько индивидуален, что продуктовая концепция может быть тем решающим фактором, который повысит общую конкурентоспособность заведения.

Исследование конкурентов заключается в получении необходимых данных для обеспечения преимущества на рынке, поиска возможности сотрудничества с конкурентами, аналогичных и косвенно связанных по потребительским свойствам услуг. Целью анализа является оценка ресурсного и коммерческого потенциала конкурентов, их сильных и слабых сторон, занимаемой доли рынка и эффективности маркетинговых действий. Оцениваются сегменты конкурентов, развитие, бренды, имидж, расходы на маркетинг, продажи и доходы от деятельности. По результатам исследований делается выбор стратегии достижения выгодного положения на рынке: лидерства, следования за лидером, «фланговых атак», активных, пассивных и выжидательных действий.

Чтобы услуга представляла интерес для потребителя, онадолжна обладать определенными параметрами. Конкурентоспособность определяется только теми свойствами,которые представляют заметный интерес для потребителя (и, естественно, гарантируют удовлетворение какой-либо потребности). Совокупность качественных и стоимостных характеристик услуги ОП, способствующих созданию превосходства данной услуги перед конкурентами в удовлетворении конкретной потребности потребителя, определяет её конкурентоспособность.

Конкурентное преимущество – те характеристики, свойства услуги, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя – оптимальное сочетание потребительских характе­ристик.

Изучение конкурентоспособности услуги ОП должно вестись непрерывно и систематически, в тесном отношении к фазам её жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, изменить ассортимент, обновить концепцию, перейти в другой сектор рынка).

Таким образом, конкурентоспособность услуги – относительный показатель, который отражает отличие характеристик данной услуги от характеристик услуги – кон­курента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам, связанным с производством услуги, её маркетинговым сопровождением и потреблением.

Определение уровня собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом его маркетинговой деятельности.

Оценка уровня конкурентной позиции фирмы на свободном рынке требуется для:

- разработки мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности услуг;

- привлечения инвестиционных средств или банковских кредитов;

- составления программы выхода предприятия на новые сегменты рынка и др.

В любом случае проведение оценки уровня конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на данном рынке и выработать дальнейшую стратегию деятельности.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки уровня конкурентоспособности своего предприятия.

Информация, полученная о конкурентах, может вне­сти новые изменения в маркетинговую концепцию: из­менить величину целевой аудитории, ее демографи­ческие и поведенческие характеристики, ценностные ориентиры и т.д. Не стоит пропускать мимо чужой опыт и ошибки. Все это создаст новую, еще более четкую кар­тину того региона, в котором ресторан собирается ра­ботать.

Основные методы получения подобной информации:

- опросы потребителей (см. п.2)

- наблю­дение за конкурентами и их потребителями. Этот метод получения информации достаточ­но сложен, и в случае необходимости получения каких-либо качественных показателей, субъективен, т.е. при­вязан к наблюдателю. Относительно достоверно таким методом можно получить следующую информацию:

o средний чек (собственные наблюдения и информация, полученная от официантов);

o ассортимент продукции и перечень предлагаемых услуг, в т.ч. основное направление или направления кухни, если их несколько (изучение карты меню);

o площадь торгового зала, количество посадочных мест (здесь важно также проанализиро­вать заполненность залов в разное время);

o сегментация посетителей;

o организация зала;

o количество официантов (а также пол, возраст, навыки обслуживания);

o зарплата персонала (информация, полученная от официантов);

o что заказывают чаще всего (информация, полученная от официантов);

o скорость и виды обслуживания;

o программы стимулирования клиентов.

Но это далеко не вся информация, которая может оказаться необходимой для анализа причин успеха\не­успеха конкурентных заведений, и соответственно, для получения возможности использовать какие-то реше­ния для своего ресторана.

Специальным направлением исследования конкурентов выделяется бенчмаркинг (benchmarking), который включает сбор и анализ информации о деятельности ведущих партнеров и конкурентов (прямых и косвенных, потенциальных и действительных) по использованию ими методов управления. Основной целью бенчмаркинга является повышение эффективности деятельности предприятия за счет прогрессивной технологии, более совершенных производственных процессов, методов организации производства и сбыта.