Анализ условий конкуренции
Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его действия. В качестве методики анализа используется модель конкурентных сил, разработанная М. Портером.
Предварительно следует выявить основных конкурентов предприятия:
· «OGGI»
· «Savage»
· «Твое»
1) Основным конкурентом является «OGGI».
Бренд OGGI, основанный в 1998 году как бренд женской одежды, на сегодняшний день насчитывает более 400 магазинов в России и других странах. В магазинах сети представлены как женская, так и мужская коллекции. Компания стала развивать сеть своих магазинов в европейских странах под брендом OODJI. Дизайнеры OGGI ежемесячно создают коллекции одежды, в которых используются современные тенденции в производстве тканей, фурнитуры, модная палитра цветов и актуальный крой.
В ассортименте компании представлены: джинсы, мужские и женские костюмы, все виды трикотажа, сорочки, верхняя одежда, белье и разнообразные аксессуары.
В городе Пскове на данный момент работают два магазина: Октябрьский пр., 31 и Розы Люксембург ул., 30.
2) Компания Savage
Основана в 2000 году. Savage сегодня - это более 200 магазинов в более чем 150 городах, 3 бренда - SAVAGE, PEOPLE, LAWINE, торговые представительства в России, Украине и Казахстане, более 1000 сотрудников, собственное дизайн-бюро, ежегодно разрабатывающее более 2000 моделей одежды как легкого, так и верхнего ассортимента.
Savage – признанный эксперт в производстве верхней одежды: торговые марки компании хорошо известны во всех регионах России и странах СНГ и пользуются стабильным спросом у покупателей. С 2004 года компания Savage предлагает также широкий ассортимент легкой одежды и аксессуаров, представленных по принципу total look.
В городе Пскове на данный момент работает магазин «Savage» располагающийся на Октябрьском пр., 19.
3) ТВОЕ
Твое – это модная молодежная одежда по удивительным ценам. Твое – это современные стильные магазины. За восемь лет существования компания сумела добиться колоссального успеха благодаря следующим факторам:
· Твое – это часть вертикально интегрированного холдинга, объединившего хлопкопрядильное, трикотажное и чулочно-носочное производства. Такая организация позволяет сохранять всегда низкие цены;
· Используются только зарекомендовавшие себя, хорошо отработанные западные технологии ведения бизнеса;
В городе Пскове на данный момент работают два магазина: Октябрьский пр., 54 и ул. Коммунальная, 41.
Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Оценка конкурентных позиций
| Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу | «INCITY» | Конкуренты | ||
| «OGGI» | «Savage» | «Твое» | ||
| 1. Товары 1.1 Качество 1.2 Ассортимент 1.3 Потребительские свойства 1.4 Престиж торговой марки | ||||
| Сумма баллов по группе | ||||
| 2. Цена 2.1 Прейскурантная цена 2.2 Скидки с цены | ||||
| Сумма баллов по группе | ||||
| 3. Система сбыта 3.1 Интенсивность сбыта 3.2 Степень охвата рынка | ||||
| Сумма баллов по группе | ||||
| 4. Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей 4.2 Система стимулирования конечных потребителей | ||||
| Сумма баллов по группе | ||||
| Общая сумма баллов |
Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям:
где Kв- показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;
n - общее число анализируемых предприятий-конкурентов, включая предприятие- объект курсовой работы;
Vi,j- бальная оценка i-фактора для j-предприятия;
m - общее количество учитываемых факторов.
Тогда n = 4, m = 10 => 
Так как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,075, то интенсивность конкуренции высокая. Для наглядного представления результатов оценки построим профили предприятия и его основных конкурентов.
Таблица 1.3
Профили предприятия и основных конкурентов
| Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу | «INCITY» 1 2 3 4 5 | Конкуренты | ||
| «OGGI» 1 2 3 4 5 | «Savage» 1 2 3 4 5 | «Твое» 1 2 3 4 5 | ||
| 1. Товары (услуги) 1.1 Качество 1.2. Ассортимент 1.3. Потребительские свойства 1.4. Престиж торговой марки 2. Цена 2.1 Прейскурантная цена 2.2 Скидки с цены 3. Система сбыта 3.1 Интенсивность сбыта 3.3 Степень охвата рынка 4. Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей 4.2 Система стимулирования конечных потребителей |
Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов приведена в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных
конкурентов
| «INCITY» | Конкуренты | |||
| «OGGI» | «Savage» | «Твое» | ||
| Сильные стороны | 1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания 3. Компетентность руководства 4. Квалифицированный персонал 5. Цена 6. Система скидок | 1. Известность торговой марки 2. Широкий ассортимент 3. Компетентность руководства 4. Эффективная система мотивации персонала 5. Цена | 1. Известность торговой марки 2. Широкий ассортимент 3. Реклама | 1. Известность торговой марки 2. Низкие издержки 3. Развитая торговая сеть 4. Цена |
| Слабые стороны | 1. Реклама 2. Неразвитая торговая сеть | 1. Реклама 2. Отсутствие стимулирования сбыта | 1. Высокие издержки 2. Отсутствие скидок 3. Цена | 1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2. Низкое качество обслуживания |
Таблица 1.5
Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов
| «INCITY» | Конкуренты | ||
| «OGGI» | «Savage» | «Твое» | |
| Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами | 1. Высокое качество обслуживания 2. Квалифицированный персонал 4. Система скидок 5. Стимулирование сбыта | 3. Компетентность руководства 4. Квалифицированный персонал 5. Цена 4. Система скидок | 1. Широкий ассортимент 4. Квалифицированный персонал 3. Компетентность руководства 4. Система скидок |
Продолжение таблицы 1.5
| Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами | 1. Система мотивации персонала 2. Известность торговой марки 3. Развитая торговая сеть | 1. Реклама 2. Известность торговой марки | 1. Известность торговой марки 2. Развитая торговая сеть 3. Низкие издержки |
По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного профиля:
1) Повысить качество рекламы и диапазон рекламы;
2) Развитие торговой сети;
3) Увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.
Желательный конкурентный профиль компании «INCITY» отображен в таблице 1.3.
Дальнейший анализ условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов. Их появление опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.
Необходимо определить уровень угрозы появления новых конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определим высоту барьеров входа в отрасль на территории Пскова по пятибалльной шкале:
¾ 0 – очень большой, практически непреодолимый барьер входа;
¾ 5 – барьер входа практически отсутствует.
Таблица 1.6
Оценка угрозы появления новых конкурентов
| № | Факторы-барьеры входа в отрасль | Удельный вес фактора | Оценка фактора |
| Лояльность покупателей к торговой марке (Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, которые работают в отрасли на территории Пскова). | 0,25 | ||
| Экономия на масштабе (Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства и реализации для успешного внедрения на территорию Пскова). | 0,15 | ||
| Расходы потребителей на переключение на других поставщиков (Издержки, возникающие в результате изменения привычного способа использования товаров). | 0,35 | ||
| Доступ к каналам сбыта (Наличие контроля над каналами сбыта со стороны действующих предприятий) | 0,05 | ||
| Доступ к источникам сырья (Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья). | 0,05 | ||
| Ответная реакция действующих предприятий (Сила ответной реакции, зависящая от степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли) | 0,1 | ||
| Государственные (муниципальные) ограничения входа в отрасль/территорию (Размытая государственная (муниципальная) политика в отношении предпринимательской отрасли/территории) | 0,05 | ||
| Средневзвешенная сумма баллов | - | 2,65 |
Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов:
Kn= ∑βi·Pi ,
где n - общее число оцениваемых факторов;
βi - удельный вес i-фактора;
Pi - оценка i-фактора.
Kn= 0,25·3+0,15·4+0,35·2+0,05·3+0,05·3+0,1·1+0,05·4=2,65
Степень угрозы появления конкурентов выше среднего уровня.
Источником конкурентного давления в отрасли также является и появление товаров-заменителей (субститутов). Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Товары-субституты предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.
Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:
¾ 0 - вероятность появления товаров-заменителей практически отсутствует;
¾ 5 - очень высокая вероятность появления товаров-заменителей.
Результаты оценки показаны в таблице 1.7.
Таблица 1.7.
Оценка угрозы появления товаров-заменителей
| № | Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей | Удельный вес фактора | Оценка фактора |
| Уровень цен на товары-субституты | 0,4 | ||
| Склонность покупателей к товарам – субститутам | 0,4 | ||
| Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители | 0,2 | ||
| Средневзвешенная сумма баллов | - | 1,2 |
Kn= 0,4·2+0,4·0+0,2·2 = 1,2
Степень угрозы появления товаров-заменителей низкая.
Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.
Основные поставщики «INCITY» - это швейные фабрики.
Оценку проводим по пятибалльной шкале:
¾ 0 – возможность давления поставщиков практически отсутствует;
¾ 5 – очень сильное давление поставщиков.
Результаты отражаем в таблице 1.8.
Таблица 1.8
Оценка рыночной силы поставщиков
| № | Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков | Удельный вес фактора | Оценка фактора | |
| Концентрация и организованность поставщиков | 0,2 | |||
| Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок | 0,3 | |||
| Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков | 0,25 | |||
| Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию | 0,1 | |||
| Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия | 0,15 | |||
| Средневзвешенная сумма баллов | - | 2,95 | ||
Kn= 0,2·2+0,3·3+0,25·4+0,1·2+0,15·3=2,95
Уровень давления со стороны поставщиков выше среднего уровня.
В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 1.9.
Таблица 1.9
Влияние поставщиков на предприятие
| Возможности | Угрозы |
| 1. Отсутствие организованности и концентрации поставщиков | 1. Возможность поставщиков диктовать свои условия |
| 2. Появление новых поставщиков | 2. Опасность некачественной продукции и обслуживания |
| 3. Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории |
Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.
Основные покупатели предприятия характеризуются следующими признаками:
1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)
2. Цель покупки (личное потребление)
3. Географическое размещение (местные)
4. Частота покупок (постоянные клиенты)
5. Величина покупок (мелкие клиенты)
6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)
7. Демографические характеристики клиентов (14-30 лет).
Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам и их сочетаниям.
Таблица 1.10
Общая характеристика целевых сегментов
| Наименование целевого сегмента | Основные качественные и количественные признаки сегмента | Удельный вес группы покупателей |
| 1. Подростки (14-17 лет) | Данная группа потребителей в основном предпочитает свободный тип одежды. Частота покупок - постоянные клиенты, уровень доходов зависит от благосостояния родителей. | 0,4 |
Продолжение таблицы 1.10
| 2. Молодежь (18-23 года) | В выборе товаров данной группой наблюдается чувство стиля, стремление к индивидуальности в одежде. Покупки регулярны – зависят от обновления коллекции, уровень доходов зависит от благосостояния родителей, а также от собственных возможностей. | 0,4 |
| 3. Взрослые (от 24 лет) | Данная группа выбирает эти товары, потому что они модны, т.к. эта группа стремится идти в ногу со временем. Посещают магазин нечастыми «вылазками». Уровень доходов – средний и выше среднего. | 0,2 |
Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей на предприятие.
Оценку рыночной силы покупателей проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:
¾ 0 - давление со стороны покупателей отсутствует;
¾ 5 - высокий уровень давления со стороны покупателей.
Таблица 1.11
Оценка рыночной силы покупателей
| № | Факторы, определяющие рыночную силу покупателей | Оценка фактора | ||
| Группа покупателей | ||||
| Уровень концентрации покупателей | ||||
| Издержки переключения на других поставщиков | ||||
| Чувствительность покупателей к уровню цен | ||||
| Доступ покупателей к информации о товарах | ||||
| Лояльность к торговым маркам | ||||
| Уровень покупательского спроса | ||||
| Чувствительность покупателей к качеству товаров и уровню обслуживания | ||||
| Средняя сумма баллов | 3,0 | 3,57 | 2,71 |
Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определяется по формуле:
Kn= 
,
где Kn - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;
p - количество выделенных групп покупателей;
αi - удельный вес i-группы покупателей;
Sср,i - средняя сумма баллов для i-группы покупателей.
Kn= 3,0·0,4+3,57·0,4+2,71·0,2 = 3,17
Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы, что необходимо отразить. Построим для этого таблицу.
Таблица 1.12
Влияние покупателей на предприятие
| Возможности | Угрозы |
| 1. Высокий уровень концентрации покупателей | 1. Чувствительность к цене |
| 2. Высокий спрос на товары | 2. Угроза потери клиентов |
| 3. Лояльность к торговым маркам | 3. Предпочтение клиентами других поставщиков (потеря прибыли) |
В завершение анализа условий конкуренции представим в таблице общую оценку воздействия движущих сил конкуренции.
Таблица 1.13
Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции
| № | Внешняя сила конкуренции | Интегральная оценка |
| Интенсивность внутриотраслевой конкуренции | 4,075 | |
| Угроза появления новых конкурентов | 2,65 | |
| Угроза появления товаров-заменителей | 1,2 | |
| Способность поставщиков диктовать свои условия | 2,95 | |
| Способность покупателей диктовать свои условия | 3,17 | |
| Средняя оценка | 2,79 |
Рис. 1.1. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке модной одежды
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
· На рынке модной одежды общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,79 балла);
· Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли (интенсивность 4,075 балла), что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий – конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли;
· Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов выше среднего (2,65 балла) и предприятию стоит применять меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией;
· Интенсивность появления товаров – заменителей низкая (1,2 балла).
· Давление со стороны поставщиков интенсивностью 2,95 балла, не такое и благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях;
· Интенсивность давления со стороны покупателей выше среднего – 3,17 балла. Покупатели имеют небольшую возможность диктовать свои условия.