Пять шагов к инновационной идее

РОЖДЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ИДЕИ

Идеи — исходное сырье прогресса.

Б. Форбс, издатель

Открытие приходят лишь к тем, кто подготовлен к их пониманию.

Л. Пастер

Если бы Архимед жил в наше время, то к своей репутации великого математика он присовокупил бы еще славу гениального инноватора.

Согласно легенде, дошедшей до наших дней (а легенда, как миф, есть одна из версий правды), перед ним стояла задача определить содержание золота в сплаве, из которого была сделана корона царя Хеврона. Царь подозревал ювелира в том, что при изготовлении короны тот добавил в сплав большое количество какого-то менее ценного, чем золото, металла. Измерить объем золота в сплаве короны не представлялось возможным из-за сложной ее формы, хотя к тому времени удельный вес золота уже был известен. Нужно было найти решение.

Опускаясь наполненную водой ванну, Архимед заметил, что вода в ней поднимается к краям пропорци­онально глубине погружения его собственного тела. Чем глубже он опускался, тем выше поднимался уровень воды. Благодаря своей наблюдательности он нашел решение. Он тут же отправился во дворец, по дошедшим до наших дней сведениям – совершенно голым, при этом выкрикивая: «Эврика!»

Погрузив корону в емкость с водой, он измерил объем вылившейся через край воды. Таким образом, благодаря своему пытливому, а сейчас бы сказали – инновационному мышлению Архимед не только разоблачил нечистого на руку ювелира, но и попутно основал науку гидростатику, а позже открыл закон удельного веса.

«Эврика!» может помочь и вам кардинально изменить вашу жизнь, а вы, возможно, повседневную жизнь многих людей.

Пять шагов к инновационной идее

Творческий процесс состоит из нескольких отчетливо различимых этапов. В одних случаях прослеживаются отправные точки развития идеи и их трансформация на протяжении каждого из этих этапов, в других может возникать впечатление, что идея од­новременно проходит все этапы развития.

В начале XX века физиолог Герман Гельмгольц и математик Пуанкаре стали первыми, кто разделил процесс творчества на фазы. Джозеф Уоллас первым назвал его стадии: подго­товительная стадия, затем следует так называемый «инкубационный период», за которым должно наступить ожидаемое «озарение», и завершает все стадия «верификации».

Британский ученый Джозеф Россман предложил свою версию креативного процесса. В ней семь этапов.

1. Выявление потребности или преодоление препятствия.
2. Анализ потребности.
3. Обзор всей доступной информации.
4. Формулировка всех реальных путей решения проблемы.
5. Критический анализ решений с точки зрения их плюсов и минусов.
6. Рождение новой идеи – изобретение.
7. Эксперименты с целью отбора наиболее перспективного варианта и шлифовка конечного воплощения идеи посред­ством части либо всех указанных выше шагов.

Алекс Осборн, одним из первых начал применять креативные техники в рекламе и маркетинге, подразделял креативный процесс также на семь этапов и определил им несколько отличающиеся назначения.

1. Ориентация: определение конкретной цели.
2. Подготовка: сбор необходимой информации.
3. Анализ: классификация имеющихся данных.
4. Фильтрация: отсев лишних вариантов идей.
5. Инкубация: временная пауза, стимулирующая приход «озарения».
6. Синтез: объединение «фрагментов мозаики».
7. Оценка: критическое суждение о полученных идеях.

Профессор Моррис Штейн утверждал, что для выработки креативной идеи достаточно и трехступенчатой модели.

1. Формирование гипотезы.
2. Проверка гипотезы.
3. Выдача результатов.

Если проанализировать различные модели креативного процесса, то можно отметить общее в логической последовательности этапов. Надо отметить общие для всех креативных процессов этапы: иден­тификация проблемы и сбор информации, «инкубации» и «озарения», и, наконец, «интеграции», когда про­исходит оценка и «иллюстрация» идеи. Признавая метод в креативном процессе, вы сможете корректировать происходящее в нем. Вот они, эти «пять слагаемых», пять шагов к рождению инновационной идеи.

1. Информация (Information).
2. Инкубация (Incubation).
3. Озарение (Illumination).
4. Интеграция (Integration).
5. Иллюстрация (Illustration).

Первый шаг. Информация

Альберт Эйнштейн однажды ска­зал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптималь­ного решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

Собираем информацию

Дэвид Огилви в своей книге «Реклама» писал: «Пока вы не выполните подготовительную работу, у вас нет ни малейшего шанса создать нечто успешное. Я всегда находил это крайне утомительным, но друго­го пути нет».

В креативном процессе, как говорит Энди Грин, известный исследователь роли креативности в бизнесе, «первейшей задачей яв­ляется заполнить свою голову информацией, а лишь затем можно “снять с гвоздя” мыслительную функцию».

Обычно заслуживающие внимания идеи приходят после того, как вы «загрузили» себя информацией по данному вопросу «под завязку». Это в полной мере относится и процессу рождения инновации.

Начинайте всегда собирать информацию внутри компании и только затем выходите на внешние источники. Сегодня многие начинают прямо с поиска в Интернете, который часто превращается в многочасовое перелопачивание информационного мусора. В то время как нужная информация находится буквально на расстоянии вытянутой руки – на вашей книжной полке. Однако будьте внимательны к информации, полученной внутри компании. В силу разных причин она так искажается, что может служить исключительно только образчиком корпоративного абсурда.

В своей книге «Как свести с ума конкурен­тов» Ги Кавасаки приводит пример искажения ин­формации внутри компании.

(Смотри здесь)

Должность/ человек	Точка зрения
Директор фирмы	Нам прислали большую партию органических удобрений. На самом деле это просто горшки с фекалиями, которые надо продать.
Специалисты по маркетингу	- Это керамическая емкость с веществом органического происхождения, благоприятно сказывающимся на росте растений с очень насыщенным запахом. - Ввиду наличия в нем элементов, стимулирующих рост растений, очевидна его ценность для потребителя. - Упаковка обладает «вторичной ценностью» и может использоваться потребителями по своему усмотрению.
Специалист по рекламе	Органичное предложение для садоводов – «Рост в радость!»
Продавец	Новое предложение на рынке. Стимулятор роста для растений в удобной упаковке с хорошо узнаваемым запахом «Рост в радость».
Покупатель	За этот вонючий горшок с дерьмом они хотят еще и денег.

Согласившись с утверждением Йоги Берры о том, что «наблюдая, можно многое увидеть», вы овладеете еще одним методом, который может привести к рождению инновационной идеи.

В основе метода эмпатического проектирования лежит наблюдение за тем, как потребитель использует товары или услуги в привычной для него обстановке. Он позволяет получить как минимум пять видов данных, недоступных при использовании традиционных методов маркетингового исследования и анализа потребительских свойств товара. Метод включает в себя пять основных этапов: наблюдение, сбор данных, рассмотрение и анализ, коллективный поиск свежих решений, разработка модели возможного решения.

- Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства побуждают людей обратить внимание на ваш продукт или услугу? Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким образом потребитель должен пользоваться вашим продуктом?

- Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как ваш продукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего потребителя – будь то домашнее хозяйство, работа в офисе или промышленное производство?

- Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделывает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения для того, чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку задачи?

- Нематериальные характеристики продукта. Какими дополнительными, нематериальными свойствами характеризуется ваш продукт или услуга?

- Невыраженные нужды потребителя. Наблюдение за клиентами, столкнувшимися при использовании вашего продукта или услуги с проблемой, о возможности решения которой они не подозревают, и которую, вероятно, даже не осознают как проблему.

Именно таким методом воспользовался Реджис МакКенна в книге «Маркетинг взаимоотношений». Когда перед ним стояла задача увеличить сбыт калькуляторов, он, вместо того чтобы заниматься изучением отчетов и результатов исследований, отправился в магазин. Там он обратил внимание на то, что часть покупателей, выбирая калькулятор, взвешивали его на ладони. На вопрос МакКенны – зачем они это делают, потребители отвечали, что считают более тяжелые на вес калькуляторы более надежными и что в них больше «наворотов». МакКенна посоветовал своему клиенту увеличить вес его калькуляторов, что положительно отразилось на их сбыте.

Этап сбора информации играет ключевую роль в успехе или неудаче при разработке инновационного проекта. От того, какое количество книг и журналов, посвященных бизнесу и не только, вы прочитываете или хотя бы знакомитесь с их содержимым, будет напрямую зависеть качество вашей работы. Относитесь к знаниям, полученным из книг и журналов, как к кубикам конструктора Lego: чем больше их у вас, тем богаче ваш потенциал для создания новых и необычных вещей.

Несколько простых рекомендаций по сбору информации.

- В систематических каталогах библиотек вы найдете со­ответствующие энциклопедии, сборники и каталоги и другую полезную литературу.

- Специализированные издания и сайты ассоциаций – пер­воклассный источник информации практически по любой теме.

- Если вы работаете в крупной компании, то ответы на многие вопросы найдете в «информационно-насы­щенных» отделах, таких как, например, маркетинговый отдел. Сегодня уже не редкость собственные библиотеки компаний.

- Сайты специализированных исследо­вательских и консалтинговых фирм.

- Поисковые Интернет-системы.

Все, что мы здесь сказали, – верно, но не продвига­ет нас вперед в понимании проблемы и ее решении. Тем не менее такой подход подсказывает нам, как это лучше сделать. Отвечая на вопрос, почему пути решения не очевидны, мы узнаем много нового о своей проблеме. Выявить в ней все неясное, дву­смысленное, непонятное – значит облегчить путь к ее решению.

Что делать раньше

Закончив анализировать проблему с помощью сфор­мулированных выше вопросов или их части, вы должны подвести итог проведенной работы. Помните, что целью этого анализа является углубление по­нимания вами проблемы и уточнение ее формули­ровки.

Для этого сначала нужно ретроспективно про­смотреть все свои ответы, а затем уже по порядку, начиная с первого, более внимательно. Попытайтесь использовать полученную информацию как можно полнее. Если ответ на вопрос не дает вам ничего но­вого для формулирования проблемы, переходите к следующему. Записывайте все полезное для себя и не спешите пока его оценивать. Лишь закончив обра­ботку всей информации, запишите возможные фор­мулировки проблемы и выберите из них наиболее це­лесообразную, которая в наибольшей степени отра­жает суть задачи. Над ней вы и будете работать. При выборе руководствуйтесь мотивами или причинами, побуждающими вас решить именно эту задачу.

Для выбора окончательной формулировки пробле­мы существует несколько путей. Один из них заклю­чается в интуитивной оценке вариантов. Другой путь предполагает оценку по пяти- или семибалльной шкале. Варианты, получившие низкие оценки, отбрасываются сразу же, а из оставшихся выбирается луч­ший, либо основываясь на интуиции, либо получивший наивысшую оценку. Вы можете предпочесть третий способ, в котором вам придется написать все формулировки своей задачи на отдельных листках бумаги и рассортировать их по пяти категориям в порядке возрастания глуби­ны полученных определений. Отобрав все карточки высшей категории, снова рассортируйте их. Этот процесс продолжайте до тех пор, пока у вас не оста­нется одна карточка или вы сделаете свой оконча­тельный выбор интуитивно. Четвертый (последний) способ заключается в создании системы критериев для оценки вариантов. Напоминаем: не забы­вайте о побуждающих вас факторах и желании ре­шить именно эту проблему.

Второй шаг. Инкубация

Когда мне удавалось, посредством очень интенсивной концентрации, укоренить проблему в своем подсознании, она пускала ростки и развивалась там, в темноте до тех пор, пока внезапно, с ослепительной ясностью, не возникало решение, так что оставалось только записать его, словно это было откровение.

Третий шаг. Озарение

Когда понимаешь, что придумал нечто, превосходящее все достигнутое ранее, чувствуешь, что придумал нечто, превосходящее все достигнутое ранее, испытываешь такое благоговение, как если бы услышал шепот самого Господа Бога.

Хэнк Целлер, поэт

Большинство людей имеют достаточно простое представление о творческом процессе, поэт Уильям Вордсворт назвал его «вспышкой света, мелькнувшей перед внутренним взором». В рассказах людей о рождении их собственных идей, как правило, присутствуют такие фразы: «внезапно меня пронзила мысль…», «совершенно случайно я подумал, а почему бы мне…», «снится мне, что я…» и т.д. и т.п.

Внезапные решения давно «мучивших» проблем или четкое виденье того, «как надо сделать», приходят к человеку на протяжении всей его жизни. Многие считают, что это происходит по независящим от них причинам. Это не так. Озарение – это проявление «быстрой» фазы творческого процесса, следующей после информационного и инкубационного этапов.

Обычно люди особо не придают большого значения идеям, которые приходят к ним во сне или просто в течение дня. Напрасно. Даже один пример с таблицей элементарных частиц Менделеева, увиденной им во сне, говорит о пользе фиксации идей. Некоторые даже не удосуживаются зафиксировать долгожданную идею, которая приходит, как в песне, «когда ее совсем не ждешь».

Ральф Эмерсон предостерегал: «Присматривайте за своими мыслями. Они являются непрошеными, подобно неизвестным птицам, опустившимся на ветви дерева у вашего дома, и исче­зают, как только вы возвращаетесь к привычным для вас занятиям». Записывайте все идеи в специальный блокнот, который вместе с ручкой держите постоянно при себе (некоторые держат блокноты с ручками во всех комнатах, включая ванну и туалет). Записывайте идеи, не давая им оценок, так как это уже задача другого этапа.

Замечено, что идеи приходят часто в тот момент, когда люди занимаются какой-то монотонной физической работой не требующих умственных усилий. Некоторые, например, могут по несколько раз на день принимать душ, будучи уверенными в том, что озарение их посещает в душе. Композитор Брамс утверждал, что самые первые музыкальные фразы его лучших произведений посещают его… нет, не за фортепьяно, а в тот момент, когда он чистил ботинки. Это объясняется тем, что при выполнении монотонной работы происходит временное снижение функции коры головного мозга, что благоприятно сказывается на процессах, происходящих в подсознания. Кто-то из великих творцов заявил, что «в напряженный ум – идеи не приходят».

Английский футуролог Джоэл Артур Баркер пришел к выводу, что для эффективного инновационного мышления человеку необходимы нижеперечисленные мыслительные способности и навыки.

• Понимание факторов влияния – способность понять, что влияет на ваше восприятие в процессе исследования.
• Дивергентное мышление – мыслительные навыки, позво­ляющие найти более одного правильного ответа.
• Конвергентное мышление – мыслительные навыки, позволяющие обобщать данные, вычленяя главное, и вы­бирать предпочтительные варианты.
• Составление карт или схем – способность описать путь, показывающий, как попасть из настоящего в будущее.
• Отображение – способность описать словесно, графически или с помощью моделей то, что вы обнаружили в процессе исследования будущего.

Эксперты утверждают, что через сутки мы забываем до 80 % полученной информации, этот факт тоже говорит в пользу фиксации идей, как слова Фрэнсиса Бэкона: «Неожиданные мысли часто оказываются самыми ценными. Их следует хранить только лишь потому, что они редко посещают нас вторично».

Держите постоянно при себе хотя бы одно из нижеперечисленных средств фиксации мыслей и идей:

ü блокнот;

ü учетные карточки;

ü клейкие листки бумаги малого формата;

ü диктофон;

ü кассетный магнитофон;

ü конспект карты (более подробно о создании конспект-карт далее по тексту);

ü карманный компьютер;

ü органайзер;

ü планшет с пластиковым покрытием и специальный фломастер;

ü журнал идей.

Журнал идей

Журнал идей – один из любимых приемов ЦРУ для регистрации информации. По каждому отдельному вопросу в ЦРУ заводится журнал, где фиксируются все фак­ты, идеи, мысли и т.д. Это дает возможность сотрудникам ЦРУ моментально получить всю имеющуюся информацию по данной проблеме, включая различные идеи, сравнения, взаимосвязи. Каждый раздел журнала можно посвятить какому-то от­дельному аспекту вашей личной жизни или трудовой деятель­ности, например, маркетингу, производственному процессу, сбыту, корпоративным интересам, персоналу, услугам, спе­циальным проектам, новым возможностям в бизнесе. В наше время в продаже имеется множество деловых блокнотов, но намного интереснее и полезнее создать собственный журнал. Попробуйте поработать с разными методами фиксации идей, прежде чем окончательно решить, на каком из них остано­виться.

Периодическое обращение к журналу является приятным способом «пощекотать» воображение. При обращении к жур­налу вы начинаете отыскивать связи между записанными иде­ями и вашими насущными проблемами.

Четвертый шаг. Интеграция

Великие мюзиклы не пишут, их переписывают.

Стивен Сондхейм

Завершает креативный процесс – этап верификации^[1]. Вы начинаете принимать активное участие в шлифовке оригиналь­ной идеи, постоянно добавляете все новые элементы, совер­шенствуете либо коренным образом меняете задачу. Таким образом, любая работа над идеей не сводится к одной только лишь ее верифика­ции, а может послужить началом работы над созданием совершенно нового креа­тивного продукта.

На любой из стадий креативного процесса, будь то этапы информации, инкубации и озарения, креатор и инноватор представляют, каким они хотят видеть конечный результат. Стадия интеграции – это вир­туальный процесс, где они мысленно доводят результат до «промышленного образца». Полностью погруженные в работу, они мыс­ленно, этап за этапом, проходят все стадии процесса и одновременно чутко реагируют на происходящее вокруг. Воплощая идею на этапе интеграции, вы со­здаете ей добавленную стоимость. Вам будет полезно вспомнить работу над любым из ваших проектов, проана­лизировать, с каких идей вы начали его, какие появились в процессе работы над ним и что за идеи появились на его завершающей стадии. Следуйте совету Томаса Эдисона: «Ваша идея должна быть оригинальной только по части применения к решению конкретной проблемы».

Составление конспект-карты

При составлении конспект-карты используйте не менее трех цветов, трехмерную графику и другие средства и следуйте приведенной ниже инструкции.

• Подготовьте набор цветных ручек, карандашей или фломастеров.
• Расположите блокнот как альбом.
• Подготовьте все необходимые материалы, данные исследований и дополнительную информацию по выбранной теме, чтобы все это было у вас под рукой.
• Выберите тему, проблему или предмет, который станет центральным образом вашей конспект-карты, и выберите слово или образ, отражающий центральную идею. Нарисуйте выбранный образ в середине листа.
• Центральный образ должен быть выразительным, чтобы привлечь внимание и стимулировать память.
• От центрального образа расходятся соединенные с ним ветви, выделенные жирными линиями, и «живые», изгибающиеся – это будут подтемы.
• Ветви должны быть такой длины, чтобы над ними можно было написать печатными буквами слово или нарисовать образ. Рисуйте отдельную ветвь для каждой идеи, приходящей вам в голову относительно выбранной темы, и на каждой ветви печатными буквами запишите ее.
• От концов ветвей-подтем, более тонкими линиями нарисуйте ветви, содержащие дополнительную информацию.
• Используйте образы всюду, где это возможно. Для этого вовсе не нужно уметь хорошо рисовать. Рисуйте как умеете. Образы служат для улучшения запоминания и просто для удовольствия при работе.
• Используйте разные цвета для обозначения людей, тем, предметов и дат, а также для того, чтобы конспект-карта была ярче, «эмоциональней».
• В конспект-карте отразите все идеи по избранной теме, а также идеи, внесенные другими людьми.

Примечание: конспект-карты можно постоянно редактировать, реорганизовать и развивать дальше указанные в них темы.

Решение проблем

Увеличение объема продаж и нахождение новых клиентов – вот две проблемы, наиболее часто встречающиеся в практике бизнеса. Конспект-карта поможет вам решить их. Помните о том, что центральный образ конспект-карты должен отображать конкретную проблему. Например, если речь идет об увеличении объема продаж, можно в качестве центрального образа нарисовать образ, связанный с деньгами (сейф, мешок, пачку).

Затем нарисуйте три ветви. Первую из них обозначьте словом «плюсы», вторую – «минусы», третью – «интересно». Вначале наращивайте первую ветвь, записывая все без исключения положительные идеи, даже те из них, которые покажутся вам бестолковыми и даже глупыми, потому что они могут позже послужить толчком к творческому прорыву. Затем наращивайте ветвь «минусы» и, наконец – ветвь «интересно».

Планирование

Использование конспект-карты при планировании позволяет быстро создать целостную картину вашей деятельности. Конспект-карта сразу же подскажет вам, что должно быть сделано в каждом из направлений вашей деятельности.

Конспект-карта дня

В начале каждого рабочего дня выделите время для обдумывания своей деятельности и составления конспект-карты вашего дня. Конспект-карта дня поможет вам действовать в течение дня более эффективно и целенаправленно. Вы на собственном примере убедитесь, что обдумывание деятельности в начале дня – важное условие продуктивной работы.

Телефонные звонки

Если вы делаете записи во время разговора по телефону, то лучше воспользоваться конспект-картой. В центральном образе запишите дату разговора и имя собеседника. Для каждой новой темы отводите от центрального образа отдельную ветвь. Детализируя каждую тему, записывайте ключевые фразы и слова на ветвях, отходящих от ветви-темы. Организуя информацию таким образом, вы даете мозгу возможность очень быстро запоминать, сравнивать и находить связи. Когда меняется тема разговора, вы добавляете новую ветвь и начинаете ее наращивать.

Если собеседник возвращается к предыдущей теме, просто вернитесь к соответствующей ветви на конспект-карте и добавьте новую информацию. Использование цвета добавит информативности: например, красный – немедленные действия, а зеленый – то, что может подождать. В процессе разговора можно все время возвращаться к разным ветвям-темам, добавляя дополнительные факты по мере их поступления. Телефонный разговор может быть построен хаотически, но конспект-карта придаст ему структуру, рассортировав всю информацию по темам.

Когда в следующий раз вы будете вести телефонный разговор с этим же собеседником, положите перед собой конспект-карту предыдущего разговора и при необходимости добавляйте новые ветви для новых тем. Таким образом вы изложите значительный объем информации – все, о чем вы говорили с данным человеком, на одном‑единственном листе бумаги!

Планирование собраний и совещаний

Конспект-карта поможет вам ускорить и уточнить работу по подготовке собраний и совещаний.

Выделите по главной ветви для каждой темы, которую планируется обсудить, а затем уточняйте и проясняйте свои идеи относительно каждой темы.

Генерация идей

Генерация новых идей – одна из важных сфер использования конспект-карт. Эта методика напоминает групповую мозговую атаку, но в данном случае вы можете работать и в одиночку.

Выберите центральный образ для желаемого результата. Например, если вы хотите повысить эффективность работы вашего отдела, центральным образом может стать изображение группы счастливых людей. По мере возникновения идей добавляйте и наращивайте ветви, помечая их ключевыми словами и фразами. В ходе работы могут возникать новые мысли, дополняющие и развивающие предыдущие, что приведет к творческому прорыву.

Групповая конспект-карта

Неоценимую пользу для руководителя окажут групповые конспект-карты. Ими можно пользоваться для нахождения новых идей или для выявления сходств и различий. С помощью групповой конспект-карты руководитель может проверить, все ли члены команды работают ради достижения единой общей цели.

Попросите членов группы создать индивидуальные конспект-карты по данной теме. Затем создайте единую конспект-карту, отразив на ней идеи каждого из членов группы при помощи отдельных ветвей. Сделайте сравнительный анализ идей и предложений и обратите внимание на различия. После этого создайте единую конспект-карту проекта, отразив в ней все базовые идеи и предложения. К моменту завершения работы ваша группа будет более сплоченной, ее члены будут лучше понимать ситуацию и сориентируются в едином направлении. При этом идеи каждого найдут свое отражение в общей картине, видимой всем, и никто не останется в стороне. Составление групповых конспект-карт повышает направленность всех членов группы на общее дело, общую цель.

Можно использовать конспект-карты в работе проектных групп, чтобы активизировать творческое мышление их членов. Результаты показали, что конспект-карты могут стать связующим звеном между постепенным совершенствованием и радикальной перестройкой.

Когда группа людей начинает составлять конспект-карту для спорного вопроса либо нарушенного процесса, они создают четкую картину происходящего (или не происходящего), с соответствующими связями и соединениями. Когда картина ясна, мозг каждого из участников начинает создавать творческие альтернативные пути для достижения цели или запуска процесса.

Чтение книг

Приступив к чтению важной для вас книги, вы можете составить по ходу ее чтения конспект-карту. Внимательно изучите ее содержание, определите, что является ее центральным образом, обозначьте каждую тему (или главу) отдельной ветвью. Читая книгу, наращивайте соответствующие ветви на конспект-карте, даже если вы изучаете главы книги не по порядку, а вразброс.

Пятый шаг. Иллюстрация

Когда я только возглавил научный центр, я был уверен, что 99 % нашей деятельности – разработка инновационных продуктов. И меньше всего волновало, в каком виде они попадут на рынок, для нас это был «примитивный» маркетинг.

Сегодня я понимаю, что представить товар покупателям в выгодном свете так же тяжело, как и найти идею его создания. Если бы я осознал это раньше, то распоряжался бы своим временем иначе.

Доминирующий стиль мышления

Исследования в области нейролингвистики показали, что человеку свойственны по меньшей мере три типа мышле­ния, которые определяют его манеру общения с окружающими. Распознав доминирующий тип мышления ответственно­го лица, вы сумеете представить идею в наиболее понятной и приемлемой для него форме.

Выявить доминирующий тип мышления человека можно по его речевым особенностям и невербальной информации, связанной с жестами и позами. Ниже перечислены три типа мышления.

• Визуальный тип мышления: используется людьми, кото­рые в процессе мышления формируют в своем сознании образы. К данной категории относится около 35 % населения. Для них характерны такие выражения: «Вы може­те мне это показать?», «Это блестящая идея», «Я могу себе это представить», «Это мне совершенно очевидно», «По-моему, выглядит здорово». Когда вы продаете идею человеку с визуальным типом мышления, ри­суйте словесные картины, в частности пользуйтесь соот­ветствующими метафорами и, кроме того, продумайте, как можно во время презентации использовать «наглядные пособия» вроде графиков, диаграмм и газетных ксероко­пий.
• Аудиалъный тип мышления свойствен людям, восприни­мающим информацию преимущественно на слух. Для них имеет значение то, как вы говорите – высота, темп, тембр и интонации вашего голоса – все имеет значение во время общения. Их речь изобилует следующими фразами: «По-мо­ему, это звучит здорово», «Скажите, что это может дать», «Звучит не особенно приятно», «Я вас внимательно слу­шаю». Во время презентации избегайте монотонной подачи материала. Ее могут проводить двое и более человек, чтобы сделать звуча­ние информации более интересным и привлекательным.
• Кинестетический тип мышления. Для кинестетиков характерен тактильный способ восприятия информации. Вот ключевые для этой группы сло­ва и фразы: «Мне это приятно», «Мне нужно схватить все детали», «Это задевает меня за живое», «Я улавливаю, о чем идет речь». Приветствуйте крепким рукопожатием. Имейте при себе иллюстрирующие предложение образцы и материалы.

Ориентируйтесь во время презента­ции идей на доминирующий стиль мышления ответственного лица, вам будет подать свое предложение с максималь­ным эффектом.

Уделяйте внимания форме, в которой «продаете» идею, не меньше, чем ее содержанию. «Встречают по одежке – провожают по уму» – применительно и к идеям тоже.

Журнал идей

ü Не прово­дите презентации новых идей в понедельник рано утром или в пятницу в конце рабочего дня.

ü Не прово­дите презентации новых идей до и после обеденного перерыва.

Заключение

Это подход, с помощью которого можно создавать новые продукты или улучшать существующие процессы. Эффективен он и для разработки инновационных решений каждодневных проблем. В промежутке между каждым из этапов делайте анализ предыдущему и обдумывайте идеи и решения, которые надо будет принять на последующем этапе.

Надо будет подумать и о том, какая помощь вам мо­жет понадобиться на разных этапах процесса, и кто и на каком из этапов сможет быть полезен вам и членам вашей команды. На уровне идей меньше разочарований, чем на последующих этапах инновационного процесса, связанных с неизбежными трудностями и тем более сомнениями и разочарованиями. Поэтому людям свойственно оттягивать момент перехода на другие стадии инновационного процесса. Инновационный менеджер должен контролировать момент переходов от одной стадии инновационного процесса к другой, при этом не забывая отмечать заслуги команды и отдельных ее членов по завершению каждого этапа.

Инновационных решений

Предлагаемые методы стимулируют творческое мышление, активно применяются в процессе рождения инноваций. В процессе работы не забывайте фиксировать все пришедшие вам в голову идеи.

Метод газетных вырезок

Эта методика может быть использована и на креативных группах, и в индивидуальной работе. Суть заключается в следующем. Вам необходимо произвольно выбрать несколько газетных заголовков. Затем вы должны придумать решение проблемы, начинающееся с текста одного из выбранных вами заголовков. Здесь желательно ограничить время описания проблемы, например пятью минутами. Если работа происходит в группе, все описанные решения собираются вместе, а затем каждый из участников группы должен взять любое чужое решение, продолжить его или развить. Начиная описание решения проблемы с не имеющей к ней прямого отношения фразы, вы фактически вынуждены взглянуть на проблему по-новому, с совершенно неожиданной стороны. Следует сразу оговориться, что рациональный анализ решений может проводиться только после того, как будут собраны все варианты.

Метод помогает очень быстро выстроить ассоциативный ряд, который, как правило, либо наталкивает на решение проблемы, либо задает направление креативного процесса. На метод газетных вырезок очень похож метод произвольно выбранных слов. Суть метода заключается в том, что в газете или книге вы должны наугад выбрать слово, а после этого связать его с существующей проблемой. Энди Грин в своей книге «Креативность в паблик рилейшнз» приводит такой пример работы с этой методикой: одному из сотрудников было необходимо разработать темы для медицинской конференции, посвященной болезням сердца. Произвольно выбранным оказалось слово «Сербия». После некоторого замешательства родились следующие темы: «Стратегический удар по болезням сердца», «Война с болезнями сердца» и т.д.

Метод потока

Метод заключается в том, чтобы предложить максимально возможное количество решений проблемы. Причем решения могут быть самыми фантастическими и абсолютно нереалистичными. Критически на решения можно будет взглянуть позже, но в момент придумывания решений важно «отпустить» свое сознание и дать полную волю воображению.

Метод заданного диапазона

Вы должны сформулировать и зафиксировать на бумаге диапазон возможных решений проблемы. Начальная точка должна описывать наиболее очевидное, консервативное и беспроигрышное решение. Финальная точка должна, напротив, описывать самое безумное и нереалистичное решение. Эти две точки являются исходными ограничивающими параметрами. Далее необходимо придумать возможные решения проблемы в рамках заданного диапазона и выписать их соответствующим образом, не оценивая, а ранжируя по степени «рискованности» и «безумности». Этот метод дает возможность освободиться от некоторого психологического груза – даже если ничего ценного не удастся придумать, всегда можно вернуться к начальной точке, то есть консервативному решению.

Метод шести шляп

Эта методика была разработана Эдвардом де Боно и является одной из наиболее известных. Методика, помимо того, что заставляет смотреть на одну и ту же проблему с разных сторон, разделяет мыслительный процесс на основные этапы, практически совпадающие с описанными выше фазами творческого процесса: сбор информации, генерацию идеи и критическую оценку. Каждый из этапов символизирует шляпу определенного цвета.

• Белая шляпа – рациональная, этап сбора информации. На данном этапе необходимо просто изложить цифры и факты.
• Красная шляпа – эмоциональная. На данном этапе необходимо зафиксировать все связанные с задачей эмоции, предчувствия и др.
• Черная шляпа – пессимистичная, критически настроенная. На данном этапе обсуждаются возможные неудачи.
• Желтая шляпа – позитивная, оптимистичная. На данном этапе нужно смотреть на задачу позитивно, фиксировать выгоды и преимущества.
• Зеленая шляпа – творческая. На данном этапе важно сосредоточиться на поиске новых решений про