Экономическая эффективность ное исполь-

Зование

Уже давно бытует мнение о том, как можно просчитать или ассессмент

центра с

оценить полезность методов ассессмент-центра или набора точки зрения

методов диагностики профессиональной пригодности, экономики и Показателем, который наиболее часто используется, организации является валидность метода отбора персонала. Но ва- производст-лидность не является достаточной основой для расчета ва пользы диагностического метода для организации. Кронбах и Глезер (Cronbach&Gleser, 1965) разработали модель расчета экономической эффективности для отдельных инструментов отбора, число которых было легко увеличено Функе, Шулером и Мозером (Funke, Schuler&Moser, 1995). Эту модель можно использовать для подсчета пользы методов ассессмент-центра (см. илл.).

Глава 1. Ассессмент-центр

Формула для расчета экономической эффективности методов ассессмент-центра

U = N_Eх T x SD_y x r_xyz_x – K x N_B

U ~ увеличение прибыли благодаря проведению ассессмент-центра (например, в евро);

И_Е - количество людей, нанятых и отобранных при помощи ассессмент-центра (т. е. положительно оцененных);

Т - продолжительность работы отобранных сотрудников в фирме (в годах);

SD_y - стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, выражает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме (например, в евро);

r_ху - коэффициент критериальной валидности ассессмент-центра;

z_x — среднее стандартизированное значение тестового показателя для лиц, прошедших ассессмент-центр;

К - затраты на оценку претендента в ассессмент-центре; N_в - количество претендентов, участвующих в ассессмент-центре

Величина дохода (в евро) от проведения ассессмент-центра положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициентов валидности, а также величиной производи­тельности отобранных, на которую могут влиять предва­рительный отбор и введение жестких критических показателей тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и

Пример для расчета по- лезности при применении ассесмент-центра

проведение ассессмент-центра (K x N_B).

Давайте рассмотрим следующий гипотетический пример:

Крупное предприятие ежегодно нанимает 150 руко-

водителей (N_Е). Средняя продолжительность пребывания

Ассессмент-Центр

в компании этой целевой группы на основе предыдущего опыта составляет 10 лет. Стандартное отклонение производительности (SD_у) оценивается в 20.000 евро. Согласно Шмидту и Хантеру (Schmidt & Hunter, 1983), многие исследования показывают, что стандартное отклонение эффективности выполняемых работ в денежном выражении составляет минимум 40% средней зарплаты. Согласно этому правилу 40% от предполагаемого среднего годового оклада в 50.000 евро SD_y равняется 20.000 евро. Относительно обоснованности ассессмент-центров имеются данные большого числа исследований (см. гл.4.3). По литературным данным, хорошим оценочным показателем для валидности этих методов является r_ху = .37. Претенденты, считавшиеся подходящими, в ассессмент-центре имели средний стандартизированный тестовый показатель .5 (r_х); это означает, что их тестовый показатель на половину стандартного отклонения отличается от среднего тестового показателя всех претендентов. Затраты на каждого претендента составляют 1.000 евро (К).Заполняется 150 вакансий (N_Е), соответственно суммарная продолжительность работы нанятых людей составляет (150 х 10) = 1.500 человеко-годов. На человека в год (.5 х .37 х 20.000 евро) приходится прибыль в 3.700 евро. Общая прибыль составит (1500 х 3700) - 5500000 евро. Затем из этой общей прибыли необходимо вычесть затраты на ассессмент - центр 612 претендентов (N_в), участвующих в отборе, (1.000 х 612) = 612.000 евро. Рассчитанная реальная прибыль (ДU) оказывается равной 4.938.000 евро. Таким образом, использование метода ассессмент-центра по сравнению со случайным выбором претендентов даст за 10 лет работы отобранных сотрудников прибыль почти в 5.000.000 евро.

Оберманн (Obermann, 1992) приводит другие примеры по подсчету прибыли от использования методов ассессмент-центра. Хоффманн и Торнтон (НоЯтапп & Тпоггйоп, 1997) дополняют похожие подсчеты сравнениями методов ассессмент-центра с методами интервью.

Глава 1. Ассессмент-центр

1.6. Другие цели использования метода «ассес­смент-центр»

Цели проведения ассесс мент-центра соответст­вуют полити­ке по отно­шению к персоналу

Наряду с прямыми целями: набрать, развить персонал и получить расчетную прибыль от этого мероприятия, существует целый ряд других целей, которые связаны с главными целями в некоторой степени прямо, в некоторой степени косвенно, и определяют значительную дополнительную пользу от применения метода ассессмент-центра.

Можно выделить различные дополнительные эффекты проведения ассессмент-центра в зависимости от того, кто

пользуется его результатами.

Польза для предприятий, особенно для линейного менеджмента и менеджмента персонала

- Большая точность при принятии кадровых решений. Благодаря высокому
качеству метода эти решения становятся более рациональными.

- Если ассессмент-центр проводить регулярно, то организация получает
возможность мониторинга имеющегося кадрового потенциала.

- Ассессмент-центры часто включаются в системы управления персоналом. Это делает возможным согласование различных мероприятий управления персоналом в рамках главной стратегической концепции.

- Для методов ассессмент-центра, систем оценки достижений, постановки
целей и т.д. можно устанавливать единые области оценки.

- Ассессмент-центры можно хорошо комбинировать с другими новыми
инструментами (система обратной связи «360°», менеджмент-аудит) и
создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.

- Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и
основанными на учете различных точек зрения, мнений многих
сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и
линейных менеджеров.

- Наблюдателей обучают, и они могут посредством участия в одном или
нескольких ассессмент-центрах углубить свои знания для решения
повседневных задач, таких как оценка сотрудников и содействие им.

- Хорошо разработанный ассессмент-центр подходит в качестве
мероприятия в области маркетинга персонала как внутри, так и вне

Ассессмент-Центр

организации, так как он обнаруживает высокий уровень социальной валидности (Руап & Р1оупаг1, 2000).

- Значение развития каждого отдельного сотрудника явно усиливается,
если ассессмент-центр включен в концепцию развития персонала.

- Мероприятия повышения квалификации происходят не по «принципу
лейки», когда они проводятся недифференциированно, для целых
категорий сотрудников. Возможны и обоснованы индивидуальные
рекомендации по развитию сотрудников.

- Можно проверить эффективность мероприятий по предыдущему
обучению сотрудников.

Польза для участников

- Они получают обоснованную обратную связь относительно своих
сильных и слабых сторон.

- Они получают возможность более реалистичной самооценки за счет ее
сравнения с оценками других людей (прежде всего наблюдателей).

- Благодаря содержанию ассессмент-центра, ориентированному на
имитацию, они получают реалистичную предварительную информацию
о вакантной должностной позиции.

- Уменьшается риск назначения не на ту должность.

- Повышается объективность оценки в глазах участников ассессмент-
центра, так как за вынесение оценки отвечает не один человек, а много
наблюдателей.

- Повышения по службе воспринимаются как справедливые.

2 Модели функционирования методов ассес­смент-центр

Перед тем как представить и обсудить конкретные модели функционирования методов ассесмент-центра, необходимо ввести некоторые понятия обоснованности из классической теории тестов, которые облегчают последующее понимание.

Под валидностью понимают соответствие показателей теста и других диагностических инструментов. Взаимосвязи между тестами-предсказаниями и выбранными критериями, как правило, демонстрируют такое соответствие. Если измерение с помощью тестов и других инструментов происходит одновременно, говорят о конкурентной валидности. Если обнаруживается соответствие смещенных во времени измерений, то говорят о предсказывающей или прогностической валидности. Оба вида валидности обозначаются как критериальная валидность. В их основе лежит постановка вопроса о том, насколько хорошо при помощи теста-предсказания можно прогнозировать поведение.

Если перенести это на прогностическую валидность ассесмент-центра, то это бедет означать следующее:

ассесмент-центр делает возможным валидные заключения, если результаты оценки находятся в эмпирически доказанной связи с последующим профессиональным успехом.

Ответы на вопрос: «Что собственно в этом тесте измеряется?» можно получить, измеряя конструктную валидность теста. Обычно различают конвергентную и дискриминантную валидность диагностического инструмента. Под конвергентной валидностью понимают высокую взаимосвязь измерений, которые обнаруживаются при использовании методов, которые претендуют на измерение одних и тех же скрытых переменных. Под дискриминантной валидностью понимают незначительную взаимосвязь измерений, которые обнаруживаются при помощи

Ассессмент-Центр

методов, претендующих на измерение теоретически разных, скрытых переменных. Существует много разных техник их измерения (ср. разд.4.3).

Конструктная валидность означает, что посредством упражнений ассессмент-центра можно действительно определить способности, которые нужно было измерить.

В работе с персоналом в целях отбора центральным показателем качества является прогностическая валидность, так как она является гарантом того, что результаты метода ассессмент-центра находятся в эмпирически доказуемой связи с последующим профессиональным успехом.

А для аспектов развития персонала, наоборот, при методе ассессмент-центра решающим показателем качества является конструктная валидность. Она указывает, действительно ли в ассессмент-центре регистрируются нужные нам конструкты. Анализы индивидуальных сильных/слабых сторон для отдельных участников в ассессмент-центре и строящиеся на них мероприятия по индивидуальному продвижению, естественно, имеют смысл только тогда, когда в ассессмент-центре действительно регистрируется проявление в соответствующих показателях профессиональных требований к участникам. А то, учитываются ли эти аспекты вообще, и насколько учитываются в частности, устанавливается на основе представленных выше моделей.