Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений

— Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать ее в уединении. «Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим их».

— Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. «Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!»

— Давайте рационалу понять, что вы лишь высказываете предположения ихотите того же от него. «Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушатель».

— Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. «Расскажите мне с самого начала, как вы пришли кэтому заключению».

— Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации.«Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?»

---

Для иррационалов же постановка цели — это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.

Несколько слов о постановке целей: заключение.

Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведенные до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определенностью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60% руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80% деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно-рациональной, чем к интуитивно-логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно-логической группе.

Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.

Постановка цели.

Если вы...

	Экстраверт:	Интроверт:
Экстраверты	- Попробуйте выслушать другого, не прерывая его ни вербально, ни невербально. — Прежде чем выражать свое мнение, повторите смысл сказанного предыдущего оратора. — Почаще «разбавляйте» дискуссию короткими паузами.	- В дискуссиях оставляйте место для банальностей и многословия. — Не ловите других на первых же их словах или впечатлениях. — Помогайте коллегам отделять полезные элементы в дискуссии от бесполезных.
	Экстраверт:	Интроверт:
Интроверты	- Найдите методы, которые помогут вам достичь ясности и взаимного согласия. — Старайтесь не препятствовать тому, чтобы что-либо оставалось невысказанным. — Говорите только за себя и давайте возможность высказаться другим.	- Постарайтесь высказываться без слишком долгого обдумывания. — Несмотря на все удобство молчания, не думайте, будто оно означает согласие или что всем больше нечего сказать. — Учитесь быть многословнее.
	Сенсорик:	Интуит:
Сенсорики	- Выступите с рядом нестандартных предложений и сутки спустя вернитесь к их обсуждению. — Анализируйте факты, но не в качестве первого шага работы. -Анализируйте опыт постановки предыдущих целей и совершенствуйте эти методы.	- Всегда, когда это возможно, делайте упор на факты и точные данные. — Найдите время для рассмотрения экспериментальных идей, имеющих прочную привязку к реальности. — Обуздывайте свойственную вам нетерпеливость (и даже неприязнь) в отношении скучных и требующих времени проверок практической стороны дела.
	Сенсорик:	Интуит:
Интуиты	- Определите, какой вклад каждый из сотрудников может внести в деятельность по постановке цели, и используйте достоинства каждого из них. — Свободно привлекайте в работу факты и специальные сведения, которые усилят вашу стратегию или концепцию. — Прежде чем наклеивать на цель ярлык «недостижимой», вживитесь в ее идею и в течение суток обмозгуйте различные ее аспекты.	- Старайтесь придать своим главным целям конкретность, увязывая их с затратами, сроками и прочими факторами. — Избегайте прений о том, «что такое постановка цели» — просто ставьте перед собой цели. — Прежде чем «улучшать» недавно принятые на вооружение цели и идеи, выждите двадцать четыре часа.
	Логик:	Этик:
Логики	- Постоянно напоминайте себе о том, что как личностные, так и объективные аспекты цели в равной мере важны. — Почаще выясняйте у логиков, работающих над осуществлением цели, насколько они ей преданы. -Уделите немного времени обсуждению более широкого круга вопросов, сопряженных с вашими целями.	- Открывайте окружающим глаза на то, насколько фактор человеческих чувств важен при постановке целей. — Напоминайте коллективу о том, что для достижения цели необходимы люди, которые видят направление движения. — Помните, что, не поставив перед собой цель, люди ничего не достигнут, даже если будут всем довольны.
	Логик:	Этик:
Этики	- Постарайтесь выяснить, как каждый из вас понимает и ощущает постановку целей, и обменяйтесь мнениями по этому поводу. — Признайте тот факт, что человеческий фактор очень важен при реализации целей. — Напоминайте себе о том, что постановка целей, будучи важной работой — это еще не самое главное.	- Постоянно напоминайте себе о том, что эффективная постановка целей требует не только объективного, но и субъективного (связанного с межличностными отношениями) подхода. — Определяйте важность каждой цели по объективным, беспристрастным критериям. — Посвятите немного времени дискуссии о том, какие факторы являются главными при постановке цели.
	Рационал:	Иррационал:
Рационалы	- Следите за тем, чтобы не задавать цель слишком поспешно. — Проверьте, насколько ваша цель достижима и гибка. — Напоминайте себе, что задачей такого процесса, как постановка цели, вовсе не является побыстрее его закончить.	- Не скупитесь на указания, даже если ваши предложения не настолько подробны, как этого хотелось бы вашим коллегам. — Не допускайте никакой опрометчивости в осуществлении цели. — Помогайте рационалам убедиться в том, что процесс постановки целей не менее важен по сравнению с самими целями.
	Рационал:	Иррационал:
Иррационалы	- Не забывайте, что окружающие могут быть больше заинтересованы в процессе постановки целей, чем в самих целях. — Если деятельность рационалов начинает отклоняться в сторону, верните ее в нужное русло. — Привнесите воодушевление в стремлении к цели, которая может показаться иррационалам скучной.	- Напоминайте себе, что вы должны выработать цели, насколько бы бессмысленно это для вас ни звучало. — Выможете изменить любую цель, однако выждите для этого по крайней мере двадцать четыре часа. — Почаще требуйте завершенности и определенности в работе.

Как подсказывает нам наш опыт, наиболее преуспевают те организации, которые отдают себе отчет в своих типологических «пробелах» и привлекают к работе по заданию целей представителей всех типов личности. Поэтому, если ваш коллектив состоит по преимуществу из сенсориков, вам будет важно обратиться к проницательности и воодушевленности интуитов, иначе ваши цели рискуют стать чересчур краткосрочными и приземленными. Что касается коллектива, в котором доминируют рационалы, то здесь необходим вклад в общее дело иррационалов, и тогда его цели будут учитывать потенциальные изменения рынка и делового мира. И так далее.

И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.

Управление временем.

«Нам некогда делать это как следует — у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».

Переходя к такой области, как управление временем, мы оказываемся во владениях рационалов — здесь им нет равных. Начиная еще с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдает домашние задания и выполняет контрольные работы и другие задания «по часам». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы получает лишь наказания. Награда ждет того, кто сделает что-либо вовремя, а не того, кто сделает хорошо.

В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех — неизменно иррационалы. О последних часто говорят: «Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силу». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи ее в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение — это воплощенная мечта иррационала.

Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете свое время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдете, даже если вы всего лишь посредственность.

Проще говоря, кругом — заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.

Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрел такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.

Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матерых рационалов: «Нам некогда делать это как следует — у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: «Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!»? Или: «Если бы я знал, что придется столько делать, я бы выделил на это больше времени». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.

Пара предпочтений «рациональность — иррациональность» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.

Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.