Система мотивации и формирование лояльности
В настоящее время управление в отечественной стоматологии переживает период ситуационного подхода, что вызвано нарастающим динамизмом изменений в обществе. Растущая борьба граждан (пациентов) за свои права привела к увеличению социальной ответственности менеджмента, т.е. большего привлечения рыночных структур к решению социальных вопросов. Приоритетное развитие получили и информационные системы, обеспечивающие взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами. В этих условиях, когда на ведущие позиции в идеологии менеджмента выходят взаимоотношения между людьми, большое значение для успешного управления имеет стиль отношений между управляющими и исполняющими структурами учреждения.
Таким образом, каждый руководитель стоматологического учреждения, независимо от его величины, должен обладать практическими навыками менеджмента
Технические навыки - это способность пользоваться методами, процессами и технологическими приемами в определенной области.
Личностные навыки - это способность сходиться с другими людьми, понимать их, мотивировать их и увлекать их за собой в процессе работы.
Концептуальные навыки - это умственные способности охватывать весь комплекс отношений на рабочем месте, взаимосвязь между людьми, отделами и различными подразделениями учреждения и даже между отдельно взятой организацией и окружающей средой, в которой эта организация существует.
В определенной мере на успешное управление стоматологическим учреждением влияет, насколько верно руководитель представляет его, как систему (конвейер по производству стоматологических услуг), имеющую вход и выход. И насколько они склонны к проведению преобразований.
Стоматологические услуги образуют сегодня рынок с конкуренцией совершенного типа и своими особенностями существенно отличаются от других услуг. Изменение структуры и цены предложения отдельных игроков или даже крупных сетевых операторов не оказывает влияния на общую ситуацию на стоматологическом рынке. С одной стороны, есть конкуренция, и достаточно серьезная, есть превышение предложения над платежеспособным спросом. С другой стороны, нет четких критериев, по которым клиент может объективно выбрать и оценить услуги.
В стоматологии рыночная цена услуги является завуалированной, потому что есть "скрытые" позиции прайс-листов. Даже видя расценки, клиент не может точно спрогнозировать, сколько же действительно будет стоить пломба или коронка. Человек идет в клинику, рассчитывая на одну цену. В реальности он может получить сумму и в два раза больше, так как в прайсе в конечную цену не была включена, например, стоимость анестезии, лечебной прокладки, подготовки полости. Клиент может влиять на эту ситуацию только путем отказа от лечения и перехода в другую клинику.
Другая очень важная особенность сферы стоматологических услуг – характер самих услуг. Это услуги, связанные с личной безопасностью. Это здоровье человека, поэтому выбор клиники зависит не только от ценового фактора. Наиболее важным критерием выбора является доверие клиента к врачу, поскольку именно ему в данный момент он доверяет свое здоровье. Потребитель выбирает и оценивает несколько факторов в совокупности: ценовой фактор, безопасность, удобство услуг, комплексность услуг.
На сегодняшний день цены на услуги не могут расти из-за высокой конкуренции. Причем все это происходит на фоне постоянно увеличивающейся стоимости аренды, расходов на оплату труда, приобретение материалов, выплату налогов. Как следствие, значительное снижение рентабельности данного вида бизнеса по сравнению с 2000-м годом, и тем более с 1992-м годом. Сейчас она составляет около 15% в год. Компенсировать же рост издержек путем повышения цен на услуги клиники уже не могут, дабы не потерять своих клиентов.
Следующая характерная черта рынка стоматологических услуг – неэффективность рекламы как механизма привлечения новых клиентов. В виду этого самой большой проблемой для всех клиник является поддержание объема клиентской базы на уровне, обеспечивающем экономическую состоятельность предприятия. На практике почти никто не владеет методиками, позволяющими достичь этого. Чаще используется прием на работу опытных врачей с наработанными базами в надежде, что врач приведет своих клиентов. Обратной стороной этого подхода является возрастающая зависимость клиники от условий, которые диктует врач, и риск потерять значительную часть клиентской базы с его уходом.
Еще одним немаловажным фактором является неэластичность спроса на стоматологические услуги. Даже снижение цены на услуги на 30-40% не приводит к адекватному росту продаж, поскольку уровень стоматологической заболеваемости населения не зависит от колебания цен на услуги стоматологов. Если зубы у клиента не болят, он не воспользуется скидкой или специальными условиями. Поэтому большую ошибку допускают владельцы клиник, делая специальные сезонные скидки. Это приводит лишь к уменьшению выручки, потому что снижение цен не компенсируется ростом продаж.
Ну и последний фактор, который, наверное, оказывает существенное влияние на рынок, это высокий уровень оплаты труда специалистов, на фоне отсутствия их лояльности по отношению к предприятиям, на которых они работают. Довольно стандартная ситуация, когда приходит врач в клинику, работает год-полтора, приобретает клиентскую базу, а потом заявляет, что если ему не поднимут процент (врачи стоматологических клиник получают зарплату в виде доли персональной выручки), он уйдет с клиентами в другую клинику. Это очень ограничивает желание собственников проводить обучение персонала, повышать квалификацию, потому что фактически они готовят кадры не для себя, а для других. Юридических способов удержать специалиста или заставить его заплатить за повышение квалификации просто нет. Часто причиной отказа клиентов от лечения в клинике становится неумение врачей правильно устанавливать контакт и строить систему взаимоотношений с клиентом, нежелание видеть в нем человека, а не только источник заработка. Все эти факторы делают рынок стоматологических услуг очень специфичным.
При создании и выводе клиники на рынок очень важно грамотное позиционирование. Для небольшой стоматологической клиники логичной стратегией может быть специализация, фокусирование на узкой группе услуг.
Ситуация сегодня такова, что купить или арендовать подходящее помещение в удачном месте проблематично и дорого. Чтобы предложить весь спектр услуг, нужно создавать клинику как минимум на 5-6 кресел, а необходимая площадь помещения при этом, с учетом норм СЭС, составит не менее 250 метров. При отсутствии достаточных средств на такой проект можно выделить какую-то часть рынка, определить свою нишу. Например, в клинике могут работать врачи одной специальности – допустим, только лучшие пародонтологи или ортодонты. Это даст возможность создать небольшую клинику при меньшем объеме инвестиций. Второй фактор – это возможность выделения на рынке по какому-нибудь признаку, вызывающему доверие пациентов. Например, "Профессорская стоматологическая клиника". Само название уже вызывает расположение людей. Может быть, профессоры ведут прием не каждый день, но уже сам факт их работы в клинике вызывает доверие. "Ортодонт-центр" – понятно, что этот центр специализируется на ортодонтии, ему можно доверить любую задачу, связанную с исправлением прикуса. Или "Центр эстетической стоматологии" – уже ясно, какие услуги являются профильными для клиники. Потребитель может по названию идентифицировать какой-то фактор, который является важным для него при поиске клиники. Поэтому на первое место выходит выбор правильного названия и специализация. Еще один важный нюанс – вход на рынок небольшим форматом обеспечивает более низкий уровень инвестиционного риска и структурных издержек.
Сегодня все чаще собственниками небольших, на одно-три кресла, клиник становятся врачи. В таком формате ведение бизнеса представляется наиболее эффективным. В дальнейшем, с моей точки зрения, через 5-7 лет, такая тенденция будет превалировать, рынок будет двигаться именно в этом направлении. За 15 лет существования легального рынка коммерческой медицины уже сложился "класс" специалистов с большим опытом и клиентской базой, готовых открывать свои клиники. Соответственно, для маркетинговых специалистов ставится задача не привлечь людей в клинику, а помочь врачам создать модель лояльности пациентов. Здесь может быть предложен только один эффективный способ – хорошие личные взаимоотношения пациента с врачом. В ситуации "врач-собственник" этот подход наиболее жизнеспособен. Доверительные отношения пациента с врачом устанавливаются через информированность врача о пациенте, его заботу и внимание. Только в этом случае у пациента можно создать ощущение, что после оплаты счета его не забыли. Формат такого "семейного доктора" может наилучшим образом обеспечить доверие и лояльность клиента. Способы завоевания доверия знакомые – поздравление с днем рождения, с праздниками, вовремя напомнить о профилактическом осмотре, не быть формалистом в человеческих отношениях. Важно, чтобы пациент мог всегда дозвониться врачу и попросить совета, задать вопрос. Доступность специалиста, его открытость делает клинику комфортной для клиента. Удержание клиента – это выстраивание такой системы взаимоотношений, благодаря которой клиент начинает думать, что в этой клинике решат все его проблемы.
Прозрачность услуг и объективные цены формируют долгосрочную лояльность. Большинство клиник делает ошибку, желая объять необъятное, получить всех клиентов со всех рынков – и "дорогих", и "дешевых", и "средних". Их лозунг "У нас для всех есть цены". Пришел простой клиент, мы ему поставим пломбу за 25 долларов, пришел в дорогой одежде, машина у него хорошая стоит у подъезда, мы ему за 75 долларов эту же пломбу "впихнем". Но оценка пациента может быть ошибочной. Да и потратив неожиданно большую сумму, клиент может сформировать о клинике негативное мнение, которым он не преминет поделиться с близкими, знакомыми. Если бизнес-усилия сконцентрированы только на максимальном "отжиме" первичной клиентуры, такой подход не формирует лояльность. Он невыгоден финансово в долгосрочной перспективе, требует больших затрат на рекламные кампании, на обеспечение постоянного притока все новых и новых клиентов. Если клиника рассчитывает на длительное присутствие на рынке, необходимо создать прайс-лист, понятный не только стоматологу, но и пациенту.
Наряду с лояльностью клиентов существует проблема лояльности персонала. Решение этого вопроса заключается в создании правильной системы мотивации. К сожалению, видимо, из-за отсутствия экономических знаний у большинства собственников стоматологических клиник, система мотивации держится на одном факте: мы платим врачу процент за работу, и все. Чем больше будет выручка врача, тем он больше заработает. Потому и стремится врач любыми правдами и неправдами обеспечить максимальный доход здесь и сейчас независимо от того, какое мнение о клинике сложится у клиентов – он в любой момент может поменять место работы, но негативное мнение о клинике останется. Врач является главным звеном системы формирования имиджа клиники, не неся при этом никакой ответственности за результат. Поэтому если справедливая система мотивации и контроля над деятельностью врача не внедряется, то клиника работает, как захочет врач. Формирование лояльности – это сложная задача, к решению которой нужно подходить только комплексно и на всех этапах жизненного цикла клиники: начиная с выбора концепции позиционирования и заканчивая непрерывным контролем эффективности системы мотивации.
Если провести параллель между рынками стоматологических услуг и услуг индустрии красоты, то при всей схожести между ними есть одно принципиальное различие. Если говорить о сфере косметологии и услуг, связанных с эстетикой внешнего вида, или, как еще говорят, "внешним здоровьем", то при построении стратегии их продвижения справедливо говорить о маркетинге впечатлений. Потребитель, пользуясь этими услугами, получает эстетическое удовольствие. Это удовлетворяет его потребность нравиться окружающим, хорошо выглядеть, чтобы подчеркнуть свой социальный статус. В стоматологии, на мой взгляд, сейчас более справедливо было бы говорить о маркетинге отношений между доктором и пациентом. Я не хочу сказать, что здоровые зубы не являются одним из элементов эстетики внешнего вида, однако не секрет, что в отличие от услуг косметолога или фитнес-центра, к услугам стоматолога мы чаще прибегаем в случае крайней необходимости, нежели из потребности хорошо выглядеть. К сожалению, таков пока наш менталитет. В данном случае система отношений с клиентами будет являться одним из ключевых направлений комплекса маркетинга клиники. Основывать политику привлечения и удержания клиента на ценовом стимулировании стратегически неправильно и опасно на конкурентном рынке. Ценовая лояльность, полученная через скидки и бонусы, самый ненадежный вид лояльности. Нет никакой гарантии, что пациент не уйдет в соседнюю клинику, если там ему предложат цену на 1 рубль меньше. Это возможно только в том случае, если между пациентом и врачом или клиникой нет более прочных долгосрочных связей, которые можно было бы сформировать, используя такое понятие, как маркетинг отношений.
Заключение
Вопросы менеджмента в стоматологии стали приобретать всё большую актуальность в последнее десятилетие, что связано с новой ориентацией экономики на развитие рынка и рыночных отношений. Это потребовало децентрализации государственной власти на уровне регионов и реформы управления отраслей народного хозяйства, в том числе и здравоохранения. Эти процессы существенно меняют роль руководителей, обусловливая рост их самостоятельности в решении вопросов функционирования и развития управляемых объектов. При этом одновременно возрастает ответственность руководства за достижение поставленных задач.
Изучив подходы к управлению в стоматологии нужно отметить, что рынок стоматологических услуг относится к числу наиболее динамично развивающихся секторов рынка медицинских услуг. Характерным для него является рост числа стоматологических организаций и, прежде всего, негосударственных, появление элементов конкуренции, изменение самих медицинских организаций, их структуры и размеров. Нужно учесть, что развитие практического менеджмента и маркетинга является неотъемлемой частью работы любой стоматологической организации в новых хозяйственных условиях.
Размещено на