Ситуация 3. Делегирование полномочий

Начальник кузнечно-прессового цеха Дубов возглавляет данный цех \ же шесть лет. Около года назад у него появился новый ассистент Маль­цев— молодой, эрудированный человек. Дубов доволен работой своего ми рудника и прочит ему большие успехи. Текущая работа Мальцева ог­раничивается выполнением штабных и сервисных функций, но иногда ] 1убов поручает ему и специальные задания. В цехе работают два опыт­ных мастера, которые несколько скептически относятся к ассистенту. По ИХ мнению, он пока не обладает достаточным опытом, специальными зна­ниями и навыками общения с людьми. Однако Мальцев дает им понять, i го он занимает по отношению к ним вышестоящее положение.

Вернувшись с двухмесячных курсов по изучению новых методов об­работки металлов, Мальцев привез несколько интересных предложе-

309

ний, внедрить которые самостоятельно ему поручает Дубов, не владе ющий глубокими знаниями в области новых технологий. Мальцев пк тивно приступает к реализации проекта. Разрабатывая план, он час­тенько заглядывает на участки мастеров, не говоря им о причинах своих визитов и не замечая недоверчивых взглядов. Но вот наконец насту пает день, когда Мальцев объявляет обоим мастерам: «Завтра мы на чинаем большую реконструкцию». Он берет на себя функцию распре­деления сотрудников, которые должны будут выполнять определенные работы в ходе реконструкции, и дает необходимые указания мастерам.

Однако мастера яростно сопротивляются такому «волюнтаристскому» поведению. Они заявляют, что выполняют указания только Дубова. Кр<> ме того, они утверждают, что предложения Мальцева вообще невоэ можно осуществить, и прежде чем принимать решения, следовало бц вначале спросить их — тех, кому придется «расхлебывать» последствия таких нововведений. Мальцев рассержен реакцией и поведением мас­теров и идет жаловаться к начальнику цеха.

Выберите правильный вариант решения начальника цеха Дубова

1. «Да, это типичный случай! Молодежи, особенно талантливой, все­гда кто-то осложняет жизнь. Я доволен работой Мальцева. Он напомни ет мне себя в молодости. Он может принести много пользы и существе но разгрузить меня. Конечно, мастерам непривычно, что молодой а систент дает им указания, но они должны к этому привыкнуть. Мальц показал, что в области новых технологий понимает больше мастеро и они поймут это и признают его авторитет, во всяком случае, когд речь идет о работах, согласованных со мной. Я с ними поговорю».

2. «Жаль, что такие молодые люди, как Мальцев, не могут правилы самоутвердиться, даже если имеют хорошую профессиональную кв лификацию. Он неправильно повел себя с мастерами, нельзя разгов ривать с ними с позиций доминирования в познаниях. В результа мы имеем конфликт. Мальцев потерял свой авторитет. Было бы пр ще, если бы он рассказал мастерам о моем поручении и передаче по номочий по проведению реконструкции. Я дам ему несколько совето по нормализации отношений и попытаюсь добиться согласия межд сторонами. Я должен опередить поступление официальных жалоб».

3. «Возникла неприятная ситуация. Если быть честным, то надо пр знаться, что и я виноват в возникновении конфликта. Ведь это я поручил Мальцеву подготовить нововведения и не подумал о том, что отдавать ук зания мастерам не относится к его непосредственным обязанностям. Mi следовало заранее ввести в курс дела мастеров, я допустил управленческу ошибку, открыто признаюсь в этом и выясню ситуацию у мастеров, чтоб не возникло отрицательных последствий для реализации программы».

4. «Ох уж эти технари, забыли добрые взаимоотношения! Мальце­ву следовало знать, что он не может давать мастерам никаких указа­ний, даже если я в данном случае несколько неточно выразился. Я имел в виду, что он должен подготовить план работы. В иной ситуации я обязан был бы ввести в курс дела мастеров. Если бы я забыл проин­формировать мастеров, то Мальцев должен был бы обратить на это мое

310

ммимание. Я однозначно скажу Мальцеву, что он превысил свои пол­номочия, в следующий раз он должен быть внимательнее и осторож-Конечно, я скажу и мастерам, что они должны не делать из мухи I юна, а исходить из того, что все хотят только лучшего и хорошее

глсгиальное сотрудничество должно быть превыше всего».

3. Участие в здоровье персонала, что предполагает:

• медицинские планы (прикрепление к медицинским учреж­дениям, оплата медицинских страховок для работника и чле­нов его семьи);

• программы помощи работникам, имеющим пристрастие к ал­коголю, наркотикам, курению, иные вредные привычки;

• программы помощи носителям вируса СПИДа, благотвори­тельные программы;

• программы помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье;

• программы помощи сотрудникам с психическими отклоне­ниями, проблемами общения на работе, стрессами, работа пси­хологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реабилитации;

• программы помощи физически неполноценным сотрудни­кам, инвалидам;

• медицинские программы борьбы с профессиональными за­болеваниями и травматизмом на рабочем месте;

• программы культурно-массовых оздоровительных меро­приятий, составление графиков проведения «дней здоровья» в коллективе.

Широкое использование программ участия соответствует цен­ностям, нормам и системе управления персоналом клановой орт-культуры. Делегирование полномочий, представляющее собой про-цесс передачи части обязанностей, ответственности и полномо­чий по принятию решений на более низкие уровни управления, ниляется одним из важнейших принципов управления такой куль­туры. Именно этот принцип позволяет продемонстрировать до-Верие и расположенность руководства к подчиненным, единство целей и задач, повышает сплоченность коллектива, усиливает ло-н иьность работников к компании, осуществляет сильнейшую мо-i ивацию трудовой активности персонала и способствует развитию холистического подхода к работникам. Холизм — это философия целостности, в которой высшей конкретной формой органичес­кой целостности признается человеческая личность. Одним из важ­нейших аспектов холистического подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руковод-01 ва, при котором потребности работников стоят на первом мес-

311

те среди приоритетов компании. Это образ действий, который ус танавливает единый статус и равные права всех сотрудников, н< зависимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважен и личности, открытую и справедливую оценку труда и соответству ющее ей вознаграждение. Ориентируясь прежде всего на мотин социального взаимодействия, клановая культура, как правиле развивает программы, в максимальной степени укрепляющие сам культуру и способствующие большей заботе о людях.

4. Премиальная система

Приоритетным показателем, формирующим премию в клано­вой культуре, будет результат работы бригады, затем коллекти­ва и каждого работника.

Можно выделить такую форму, как вознаграждение по ито­гам работы подразделения. В наиболее чистом виде эта система представлена формами вознаграждений, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд. Суть этих форм — установление единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий.

Распределение коллективного заработка осуществляется чле­нами бригады. Широко используется метод коэффициентов тру­дового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каж­дому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в дос­тижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Другая форма разделения прибыли — вознаграждение по ито­гам работы организации. Этот вид премий выплачивается пери­одически, один-два раза в год по результатам, достигнутым ком­панией в течение этого периода.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаг­раждение всем своим сотрудникам, независимо от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и ве­личиной постоянной заработной платы.