Методы мотивации различных организационных культур
В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов тру да наемного работника на совокупность всех видов вознаграж дения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждениемпонимается все, что представляет для работник.! ценность или может казаться ему ценным.
Вознаграждение бывает внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение работника — это его психологическое состояние, определяемое чувством удовлетворения от работы, радостью созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результа i такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в ре зультате осознания своей сопричастности важному делу, принесения пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.
Внешнее вознаграждение — все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета.
Компенсационная политика — это система внешних вознаграждений наемного работника за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается.
Классификация систем оплаты труда приведена в табл. 5.2.1.
Эффективность компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Если человек испытывает чувство гордости за свою
284
Таблица 5.2.1 |
компанию, удовлетворен трудом, хочет работать эффективно и не (обирается менять место работы, следовательно, эффективность мотивации можно считать высокой. Однако следует помнить, что i размеру своей заработной платы человек привыкает уже через I 4 месяца, а затем начинает ожидать новой компенсации. Ис-I к-дование, проведенное автором в ряде компаний, выявило невысокую удовлетворенность работников заработком независимо 111 неличины самого заработка в различных компаниях (табл. 5.2.2).
Таблица 5.2.2
К другим стимулам работник привыкает в среднем за год. Потому следует разнообразить формы дополнительных вознагражде-мий для повышения эффективности мотивационной работы.
Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за ■I го получает вознаграждение и как его можно повысить.
Опыт показывает, что деньги играют очень важную роль в мотивации присоединения, когда человек выбирает место работы, переходит
285
в другую компанию. Первое, что он узнает, получая предложение о смене работы, — это размер заработной платы, и решает, повысится ли от этого его статус. Однако, когда он уже работает в компании, размер заработной платы, как правило, слабо управляет его поведением. Практика показывает, что люди предпочитают строить свое благополучие и рамках долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных клановых факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.
Существуют три важнейших принципа, на которых должна базироваться система вознаграждений персонала в организации любой культуры:
• механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение конечных результатов как в своей работе, так и в работе компании, т.е. учитывать не только тин культуры, существующей в компании, но и тип выбранной стратегии развития;
• система вознаграждения должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;
• формы материального стимулирования должны быть конкурентоспособными относительно других компаний.
При этом наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, когда тип культуры соответствует сфере бизнеса компании, ее стратегии, структуре и характеру принятия решений (табл. 5.2.3).
286 |
Таблица 5.2.3
Окончание табл. 5.2.3 |
Нетрудно заметить, что фактически каждая стратегия для своего успешного осуществления предпочитает использовать мотиваторы, характерные для определенной культуры: скажем, стратегия прибыль-i гости выбирает преимущественно рыночные мотиваторы, а страте-i ия предпринимательская опирается на стимулирование инициативы И творчества, характерные для адхократической культуры.
Выбирая ту или иную стратегию и стимулы для ее успешно-ГО осуществления, следует помнить и о факторах, демотивиру-юших персонал организации (табл. 5.2.4).
287
288
Таблица 5.2.4
Окончание табл. 5.2.4 |
Рассмотрим мотиваторы, характерные для определенной орг-
i \ п>туры.