Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Роль. Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Принципы формирования культуры:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации, т.е. культура должна отражать не столько отношения между членами организации, сколько представление о назначении организации в целом.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. До формирования культуры должны быть сформулированы ценности и философия.

3. Принцип историчности. Культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами.

4. Принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре сильную, и наоборот.

5. Принцип комплексности оценки. Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе.

Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы:

1) поведение руководителей

2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

3) моделирование ролей, обучение и тренировка персонала

4) критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе

5) система стимулирования

6) критерии отбора в организацию

7) организационные обряды и ритуалы

8) корпоративная символика

Методы изменения культуры организации - это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.

Управление эффективностью труда - подход к достижению устойчивого успеха организации, путем повышения показателей труда ее сотрудников и развития способностей отдель­ных работников и групп, которые вносят свой вклад в успех организации

Интегрирующая функция управления показателями труда:

• вертикальная интеграция — связывает или выстраивает в одну линию орга­низационные, групповые и индивидуальные цели;

• функциональная интеграция — связывает стратегии функционирования в различных частях организации;

• интеграция ЧР — связывает различные аспекты УЧР, особенно организаци­онное развитие, развитие ЧР и стратегии оплаты труда, для того чтобы до­стичь логичного и последовательного подхода к управлению и развитию ра­ботников;

• интеграция индивидуальных потребностей с потребностями организации, насколько это возможно.

Цель - повышение ре­зультатов организации, групп и отдельных работников путем согласования и управления показателями труда в рамках утвержденной структуры запланиро­ванных целей и требований к стандартам и компетентности. В процессе управления показателями труда устанавливается единое понимание того, что должно быть достигнуто, и вырабатывается такой подход к управлению и развитию ра­ботников, который повышает вероятность того, что оно рано или поздно будет достигнуто. Этот процесс осуществляют линейные менеджеры.

Принципы управления показателями труда:

• Оно превращает корпоративные цели в цели работника, группы, отдела или подразделения.

• Оно помогает прояснить корпоративные цели.

• Оно является непрерывным и постоянно развивающимся процессом, в ко­тором показатели труда со временем повышаются.

• Оно поощряет самоуправление работников своими показателями труда.

• Оно требует открытого и честного стиля управления, который поддержива­ет двустороннюю связь между руководителями и подчиненными.

• Оно требует постоянной обратной связи. Цикл обратной связи дает возмож­ность опыту и знаниям, приобретенным людьми в процессе работы, изме­нять корпоративные цели.

• Оно измеряет и оценивает все показатели труда, в зависимости от совместно утвержденных целей.

• Оно должно применяться ко всем работникам; и увязывание показателей тру­да с финансовым вознаграждением не является его первоочередной целью.

.

Управление показателями труда представляет собой процесс оценки результа­тов, когда представленные показатели труда сравниваются с ожиданиями, т. е. поставленными целями.

ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА

Было много споров о том, какое количество уровней оценки являете «наилуч­шим». Милкович и Уигдор (Milkovich and Wigdor, 1991) в своем отчете по одному из исследований пришли к выводу, что:

Факты говорят о достоверности оценок, если оценочных категорий меньше или боль­ше трех. Последняя работа показывает, что эффект от применения более, чем пяти ка­тегорий невелик. Нет доказательств, что в пределах этой зоны (от трех до пяти) есть один наилучший способ делить шкалу.

Описание уровней

Деления шкалы могут обозначаться в алфавитном порядке (а, б, в и т. д.), в числовом виде (1, 2, 3 и т. д.) или с помощью начальных букв слова («прев» для «превосходный» и т. д.), чтобы скрыть иерархическую природу шкалы. Далее деления шкалы можно описать прилагательными; например, превосходный (А), очень хороший (Б), при­емлемый (В), не вполне приемлемый (Г), неприемлемый (Д).

Метод, набирающий популярность, предлагает оценочную шкалу, которая дает положительное подкрепление на каждом уровне. Это соответствует политике посто­янного совершенствования. В приведенном ниже примере подчеркивается позитив­ный и поддающийся улучшению характер индивидуальных показателей труда:

Высоко эффективный. Часто превышает установленные цели и стандарты и последовательно очень умело выполняет работу сверх обычных ожиданий.

Эффективный. Достигает установленных целей и стандартов и соответствует обычным ожиданиям от роли.

Развивающийся. Вклад в некоторых аспектах роли больше, чем в других, боль­шинству целей и стандартов удовлетворяет, но в некоторых областях требуется дальнейшее развитие, чтобы вполне эффективно удовлетворять ожиданиям от­носительно показателей труда.

Возможны улучшения. Вклад, в целом, удовлетворяет или почти удовлетворяет ожидаемым стандартам, но в ряде определенных областей есть возможности для улучшения.

Метод повышения эффективности труда – обратная связь на 360 градусов. Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различ­ным аспектам выполнения работы.

В процессе обратной связи «на 360 градусов» данные о показателях труда ра­ботников могут быть получены от человека, которому они подчиняют­ся, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.

Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересо­ванных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это назы­вают обратной связью на 540 градусов). Можно также добавить процесс само­оценки, используя те же самые критерии, что в других видах обратной связи.

Данные обратной связи «на 360 градусов» обычно получаются из опросных лис­тов, которые с различных точек зрения оценивают поступки работников согласно списку компетенций. По сути, требуется оценить: «насколько хорошо такой-то делает то-то?». Модель компетенций может быть разработана в организации, а может быть предоставлена поставщиком опросного листа.

Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции.