Эволюция подходов и теорий управления персоналом

Презентации по УЧР

Эволюция подходов и теорий управления персоналом.. 1

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - 2. 2

Модель 4К в управлении человеческими ресурсами. 5

Основные направления и концепции развития УЧР. 8

Направления и концепции развития УЧР. 10

Системный подход к управлению персоналом. Отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. 12

Основные теории управления персоналом.. 15

Основные составляющие системы работы с персоналом.. 17

Этапы найма на работу. 19

Кадровое планирование в организации. 20

Типы трудовой мотивации работников (типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова) 26

Оценка персонала – практика, инструменты.. 28

Управление эффективностью работы.. 32

Мотивация персонала в организации. 45

Стимулирование персонала. 56

Оплата труда персонала. 59

Coaching. 61

Организационная культура и культура управленческой команды.. 65

КОУЧИНГ и НАСТАВНИЧЕСТВО в адаптации и обучении персонала фармацевтических компаний 72

Job analysis. 77

Эволюция подходов и теорий управления персоналом

История управления персоналом

· С древних времён

· Развитие на протяжении Средних веков

· Промышленная революция

· Существенные изменения в ХХ веке

Двадцатый век - Три важнейших фактора эволюции УЧР

· Появление "научной организации труда"

· Развитие профсоюзного движения

· Вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями

Вторая мировая война

· Необходимость заменить призванных в армию сотрудников

· Обучение

· Отделы по управлению человеческими ресурсами

· Изменение законодательства

Теории управления персоналом

· Классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль)

· Теории человеческих ресурсов (школа поведенческих наук)

· Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Д.Макгрегор)

Классические теории

· Научный менеджмент (Ф.Тейлор)

· Бюрократическая организация (М.Вебер)

· Административная школа (А.Файоль)

Теории человеческих отношений

· Конец 1920-х гг.

· Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Д.МакГрегор

· Хоторнский эксперимент

· Человеческое отношение между управляющим и подчинёнными важнее «механистического фактора»

· Критика принципов научного менеджмента

Теории человеческих ресурсов (школа поведенческих наук)

· Начало 50-х гг.

· Лайкерт, МакГрегор, Маслоу

· Теория «X» и «Y»

· Пирамида потребностей

Вторая половина ХХ века

· Появление «отделов человеческих ресурсов»

· Управление персоналом – важная организационная функция

· Американское общество планирования человеческих ресурсов

· Трудовые отношения = взаимовыгодное партнёрство

Современные теории управления персоналом

· Теории человеческого капитала (Г. Беккер, Т. Шульц)

· Теории наилучших практик (bestpractices) и наилучшего соответствия (bestfit)

Теории передового опыта и наилучшего соответствия

	best practices	best fit
Аргумент	Увеличение производительности при использовании лучшей практики	Наиболее подходит данному бизнесу.
Метод	Выявление передовой практики и её реализация в данной организации	Определение наиболее подходящей модели в соответствии со стратегиями и ресурсами фирмы
Преимущества	Проверенные методы. Не нужно изобретать новое.	Тесная связь с маркетинговой и операционной стратегией; с имеющимися ресурсами фирмы.
Недостатки	Трудности в случае выхода за границы известной практики.	Интересы работника могут быть не учтены. Требует большой гибкости.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - 2

Компетентностный подход к управлению персоналом

n Понятие «компетенция» за последние годы приобрело несколько значений. Впервые понятие «компетенция» описано американским исследователем Р.Бояцисом (1982)

n Компетенции не являются универсальными – они зависят от национальной культуры, промышленной культуры, культуры отдельных организаций

n В настоящее время рассматривают несколько видов компетенций:

n Стратегические ключевые компетенции (макроорганизационный уровень) х

n Категории компетенций

n Природу профессиональных компетенций

n Поведенческие компетенции, востребованные в конкретных организациях

Что такое компетенция

n Компетенция – это совокупность индивидуальных характеристик, определяющих качество выполнения работы

n В чем отличие компетенции от комптентности?

n Компетенции относятся к индивиду и проявляются в контексте различных типов поведения. Компетентность относится к работе как таковой и связана со сложностью задания и результатами работы

n Сколько компетенций должно быть выделено в компании?

n Число компетенций должно быть удобным для работы, все они должны быть связаны с целями работы и спецификой бизнеса

n Оптимальной является модель, состоящая из 5-7 общих для всех сотрудников компании компетенций и 2-5 специфических компетенций, необходимых для эффективной работы в конкретном подразделении

УРОВНИ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

В классическом варианте каждая компетенция делится на 5 уровней развития

n A - лидерский уровень

n B – сильный уровень

n C – базовый (достаточный) уровень

n D – недостаточный уровень

n E – неудовлетворительный уровень услуг

n Не рекомендуется нумеровать уровни от 1 до 5 («школьная» система)

ЗНАЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

n С – базовый уровень. Сотрудник владеет требующимися навыками. Этот уровень необходим и достаточен для эффективной работы на данном участке

n D – недостаточный уровень, навыки проявляются частично, сотрудник понимает необходимость развития, но у него не все получается

n Е – неудовлетворительный уровень (развитие невозможно). Не владеет нужными навыками и не пытается их развивать

n В – сильный уровень (требуется для руководителей среднего уровня). Сотрудник способен влиять на происходящее, справляться с ситуациями повышенной сложности

n А – лидерский уровень (для топ-менеджеров). Необходим для принятия стратегических решений. Обладатель этого уровня не только сам применяет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций

n Набор и описания компетенций должны создаваться отдельно для каждой организации!

Два подхода к созданию моделей компетенций

n Первый – создается единая модель компетенций для всех сотрудников компании. Поскольку степень выраженности компетенций должна быть различной для разных позиций, для каждой должности создается идеальный профиль всех компетенций

n Второй – несколько общих компетенций для всех сотрудников компании, для некоторых должностей – специальные компетенции. Для операционных задач – «точность в исполнении», для менеджера по персоналу- «управление конфликтами»

Компетенции должны быть

1. Исчерпывающими – перекрывать все составляющие рабочей деятельности
2. Дискретными, т.е. каждая компетенция должна относиться к определенной деятельности
3. Сфокусированными (не расплывчатыми)
4. Доступными (понятна для всех сотрудников)
5. Конкретными – укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели
6. Современными – система компетенций должна обновляться и отражать настоящие и будущие потребности банка (организации). Для этого необходимо стратегическое Видение и понимание Миссии банка

Как создать модель компетенций в деятельности банка
(три основных принципа)

1. Привлечь к разработке модели компетенций руководителей, которые будут использовать эту модель

2. Предоставить сотрудникам полную информацию о том, почему необходимы определенные компетенции (серия семинаров для руковдителей, внутренние коммуникации)

3. Включать в описание компетенций те стандарты поведения, которые подходят для всех должностей

Методы выявления компетенций

n Совещание с группой экспертов-менеджеров (какими качествами должен обладать сотрудник; какие люди приживаются в банке; каки люди нужны, исходя из стратегических целей)

n Структурированное интервью – интервью с руководителями крупных подразделений, в которых менеджеров просят описать поведение и качества наиболее успешных сотрудников их подразделений. Результаты интервью сводятся воедино, обобщаются и выделяются наиболее часто встречаемые модели поведения успешных сотрудников

n Метод критических инцидентов - интервью, в которых выявляются и фиксируются примеры профессионального поведения, существенно повлиявшие на эффективность работы в критических ситуациях. Для этого необходимо выявить инцидент, общий контекст ситуации и задать следующие вопросы:

1. Когда это случилось?

2. Кто в этом участвовал?

3. Что делали лично Вы?

4. Почему Вы это делали?

5. Каковы были последствия?

6. Почему они были удовлетворительными (неудовлетворительными)?

7. Чему Вы научились в этой ситуации?

8. Какие действия вы предпримете в будущем в аналогичной ситуации?.

Правила анализа критических инцидентов

1. Необходимо собрать информацию по многим инцидентам

2. Инцидент должен быть непосредственно связан с работой

3. Опрашивать надо тех, кто непосредственно сам участвовал в решении проблемы

Модель развития компетенций

1. Развитие индивидуальных навыков непосредственно в организации

2. Развитие организационных навыков также в компании

3. Перемена сфер деятельности (Jobrotation)

4. Коучинг (Coaching)

5. Наставничество (Mentoring)

6. Наглядное обучение и т.п.

7. Внешниевидыобучения (Off-the-job training)

8. Внутреннееобучение (On-the-job training)

9. Специальные семинары

10. Участие в конференциях

11. Другие методы обучения

Этапы найма на работу

Набор кадров

ž Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

ž Этот процесс включает:

ž 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

ž 2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

ž 3) определение основных источников поступления кандидатов;

ž 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу

ž Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу

ž Наименование источника найма - Удельный вес, %

ž Рекомендации друзей и родственников 24

ž Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 23

ž Объявления, реклама 21

ž Различные источники внутри компании 13

ž Инициативные письма-обращения о приеме 7

ž Инициативные звонки по телефону в компании 7

ž Прочие 5

ž Всего 100

Деловая оценка персонала

ž Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

ž Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Собеседование - Можно выделить этапы проведения собеседования:

ž - приветствие.

ž - переключение беседы на личность кандидата:

ž - подробное обсуждение всех этапов учебы,

ž - уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность

ž - проверка информированности о фирме, ее отдела, группах, потенциальной должности и других рабочих местах.

Кадровое планирование в организации

Основные вопросы:

1. Понятие кадрового планирования
2. Персонал организации: понятие и характеристики
3. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления
4. Сущность и определение потребности в персонале
5. Процесс кадрового планирования
6. Оценка затрат на персонал

Понятие кадрового планирования

Планируя свою деятельность, организации формулируют цели, достижение которых позволяет повысить доходы компании, улучшить работу с клиентами, обеспечить высокое качество продукции или услуг. Достижение этих целей возможно только в том случае, если в организации будут работать люди, способные и готовые к решению поставленных задач.Любая деятельность организации должна быть обеспечена человеческими ресурсами, составляющими ее персонал. Другими словами, для того, чтобы организация могла осуществлять свою деятельность сегодня и уверенно двигаться вперед, необходимо планирование всего того, что связано с ее человеческими ресурсами.

Под кадровым планированием понимается процесс определения потребности организации в персонале, а также разработки мероприятий, позволяющих удовлетворить эту потребность с оптимальными затратами

Прежде, чем перейти к рассмотрению системы и процесса кадрового планирования, необходимо точно определить, что мы понимаем под персоналом организации.

Понятие персонала организации

Персонал – общность людей, объединенных совместной деятельностью в рамках одной организации, включающая всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятия

ВАЖНО:

К персоналу не относятся люди, выполняющие работы по договорам подряда или по договорам на предоставление консалтинговых услуг и т.п. Другими словами, персонал – это те сотрудники, которые выполняют виды работ, которые включаются в основные и вспомогательные виды деятельности предприятия, и получают заработную плату, а не предпринимательский доход или, например, гонорар.

Как общность людей, персонал характеризуется рядом признаков:

1. Численность: нормативная(плановая), зависящая от характера, масштаба, сложности производственных и управленческих процессов, а также списочная (фактическая), представляющая число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

2. Структураперсонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по определенным признакам: по видам деятельности; по категориям персонала (группам должностей); по образованию (высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное общее среднее и т.д.); по квалификации (классам, разрядам, категориям специалистов или рабочих); по стажу работы (общий стаж и продолжительность работы в данной организации); по социально-демографическому составу(по полу, возрасту и т.д.).

3. Динамика персонала – группа показателей, позволяющих выявить процессы, характерные для персонала данной организации, связанные с его использованием (стабильность персонала, текучесть, внутренняя мобильность, абсентеизм).

4. Производительность труда отражает общую результативность персонала и может быть представлена различными показателями, например, объемом реализации на одного сотрудника; объемом прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; объемом производимой продукции за час производительного труда (в денежных единицах или в натуральных показателях).

ПРИМЕЧАНИЕ: методика анализа персонала приведена в приложении

Система кадрового планирования

Цели предприятия различаются не только по содержанию, но и в зависимости от периода времени, необходимого для их реализации. В системе кадрового планирования происходит увязывание целей организации с целями и задачами в области УП.

Долгосрочные цели определяются на период от 3 до 5 лет и отражают принципиальные подходы к содержанию и направленности кадровой работы в длительной перспективе. Например: в связи с ожидаемым расширением деятельности компании удовлетворить потребность в персонале за счет активного внешнего найма и подготовки сотрудников, способных укрепить конкурентные позиции организации. В данном случае четко выделяются два основных направления в управлении персоналом – обеспечение возможностей дополнительного найма рабочей силы и организация обучения новых сотрудников в соответствии с требованиями предприятия. Эти цели составляют основу планирования деятельности организации.

Способы, методы и формы реализации этих направлений уточняются и приобретают вид конкретных задач на уровнях среднесрочного (тактического) и краткосрочного планирования.

Что такое «потребность в персонале»?

Изменения в деятельности современных предприятий происходят практически непрерывно и они всегда отражены в его целях и планах.причем в производственных планах речь идет только о том, что должно быть сделано и с какими результатами. Фактически содержание плана дает информацию о требованиях к исполнению работы различными подразделениями, а зачастую, и отдельными работниками.

Планы определяют требования к:

Результатам труда

- количеству продукции или услуг

- качеству

- срокам исполнения работ

Содержанию работ (способам и средствам достижения результатов)

- технологиям

- применяемым ресурсам и оптимальности их использования

- процессам и регламентам и др.

Поэтому требования к персоналу могут представлены в виде

Эта структура требований позволяет очень детально описать необходимый для реализации планов предприятия персонал с самых разных точек зрения.

Однако, как правило, в режиме регулярного планирования в условиях стабильно работающего предприятия речь идет только о качественных характеристиках работников, наличие которых обеспечивает нормальные (в рамках производственных планов) результаты труда. То есть в рамках кадрового планирования происходит только определение задач, решаемых в процессах использования персонала: оценка, обучение, вознаграждение, продвижение.

Если же планируются изменения в стратегии организации (открываются новые направления деятельности, реорганизация структуры предприятия, переход к новым стандартам, внедрение системы менеджмента качества и т.д.), то кадровое планирование будет охватывать множество аспектов УП: оптимизация численности персонала, разработка программ развития, разработка новых моделей оплаты труда и другое. Поэтому здесь потребуется детальное описание имеющегося персонала.

Процесс кадрового планирования

n Анализ целей и задач организации (долгосрочных, тактических, оперативных)

n Анализ содержания планируемой работы (задачи, функции, требования к исполнителям)

n Анализ состояния имеющегося персонала (численность, профессионально-квалификационный состав, а также его динамика)

n Выявление потребности в персонале путем сопоставления требуемых параметров и реальных характеристик работников

n Планирование кадровых мероприятий, позволяющих удовлетворить выявленную потребность

n Планирование затрат на реализацию мероприятий

1 этап: Определение потребности в персонале

2 этап: Разработка мероприятий

Оценка затрат

Любые действия в УП стоят достаточно дорого, ведь речь идет не только о стоимости тех или иных вложений, но и затратах времени всех участников процессов (сотрудников, руководителей, специалистов кадровых подразделений). Бережное и разумное отношение к ресурсам есть свойство успешного предпринимателя.

Как понять, много или мало мы тратим на своих работников, что считать вложениями, приносящими отдачу, а что – убытками? Эти вопросы решаются по-разному. Так, в 60-е гг в Мичиганском университете была разработана теоретическая модель «экономические оценки человеческих ресурсов» по управлению персоналом, которая впервые была апробирована в компании «Ар Джи. Барри корпорейшн». Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал.

Общие затраты предприятия, связанные с содержанием штата:

· заработная плата основных сотрудников;

· заработная плата совместителей;

· премиальные выплаты;

· доплаты и надбавки предприятия;

· выплаты компенсаций работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией или сокращением штатов;

· оплата отпусков, больничных листов, инвалидности;

· дополнительное медицинское страхование, а также страхование от несчастных случаев, если таковое определено условиями выполнения работы;

· отчисления работодателя на социальное и пенсионное страхование;

· стоимость социального пакета предприятия (льготы, корпоративные мероприятия и др.);

· расходы на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

· стоимость обучения и повышения квалификации;

· издержки организации на уплату налогов на заработную плату

Типы трудовой мотивации работников (типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова)

• Российский ученый Владимир Герчиков одним из первых выделил пять разных типов трудовой мотивации
• Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей

5 базовых типов мотивации по Герчикову

• Типы трудовых мотиваций среди российских работников (В.И. Герчиков):
• Инструментальный
• Профессиональный
• Патриотический
• Хозяйский
• Избегательный

Инструментальный тип

• Работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка
• Максимальная отдача, при условии, что труд высоко оплачивается

Профессиональный

• Разнообразие, интересность, содержание
• Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться
• Развитое профессиональное достоинство
• Предпочитаемая самостоятельность в работе
• Развитое профессионального достоинство

Патриотический

• Убежденность в своей необходимости для организации
• Работа с полной отдачей
• Участие в реализации общего и очень важного дела для организации
• Общественное признание участия
• Дополнительная ответственность ради достижения общего

Хозяйский

• Полная ответственность за дело
• Максимальная отдача
• Стремление к максимальной независимости и самостоятельности
• Неприязнь к контролю

Избегательный

• Очень слабая мотивация к эффективной работе
• Низкая квалификация
• Избегание работы, связанной с личной ответственностью
• Минимизация своих трудовых усилий
• Надежда на благоприятное стечение обстоятельств

ТИПОЛОГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Что можно делать, зная особенности мотивации персонала?
Стимулирование

Стимулирование персонала

Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и - боязнь ее потерять. (Генри Форд)

Функции стимулирования труда

n Экономическая – повышение эффективности производства

n Социальная – формирование социальной структуры общества

n Нравственная – формирование активной жизненной позиции

Стимул

n Средство к достижению цели

n Возможность получить дополнительные блага

Связь между стимулами и мотивами

Стимулы направлены на функционирование работника

Мотивы направлены на профессионально-личностное развитие

Стимулы

n Материальные

n Нематериальные

Требования к стимулированию

n Комплексность

n Дифференцированность

n Оперативность

n Гибкость

Основы стимулирования

n Доступность

n Ощутимость

n Постепенность

n Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой

n Моральные и материальные стимулы

n Стимулы и антистимулы

Цели стимулирования (пример)

Цели стимулирования

Цели стимулирования для менеджера по логистике

n Улучшение качества сервиса при заданном уровне затрат

n Уменьшение затрат при заданном уровне сервиса

n Снижение транзакционных издержек

n Уменьшение времени простоев

Стимулирование согласно мотивационным типам

n Стимул побуждает вас к действию, привычка не дает вам остановиться (Джим Руин)

Классы мотивационных типов

n Избегательный

n Достижительный

Мотивационные типы

n люмпенизированный

n инструментальный

n профессиональный

n патриотический

n хозяйский

Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Формы стимулирования

n Негативные

n Денежные

n Натуральные

n Моральные

n Патернализм

n Организационные

n Привлечение к совладению и участию в управлении

Заключение

Жизнь любого человека должна быть наполнена постоянными и неожиданными стимулами, которые будут побуждать его держаться каждый день на самом высоком уровне. (БукерТальяферро Вашингтон)

Оплата труда персонала

Оплата труда - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе.

Оплата труда - вознаграждение в денежной или натуральной форме, которое должно быть выплачено работодателем наемному работнику за работу, без вычета налогов и других удержаний.

Оплата труда есть основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Формы и системы оплаты труда

Повременная система

} Работнику установлен месячный оклад 880 руб. Но он работал неполный месяц. Из 22 рабочих дней фактически отработано 15. За фактически отработанное время будет начислено (880 руб./22 дн. * 15 дн.) = 600 руб.

Сдельная система

} Трое рабочих одной квалификации выполнили работу, которая оценивается в 6280 руб. При этом П.В. Киселёв отработал 110 ч, И.А. Романов - 92 ч, Б.В. Семчук - 88 ч. Всего отработано 290 ч. Средний часовой заработок составляет 6280 руб./ 290 ч = 21,65 руб. Следовательно, Киселёв заработал 110 ч * 21,65 руб. = 2381,5 руб.; Романов - 92 ч * 21,65 руб. = 1991,8 руб.; Семчук - 88 ч * 21,65 руб. = 1905,2 руб.

Компоненты системы оплаты труда

} основная зарплата

} компонент результата

} социальный компонент

} компонент рынка труда

Экономическая сущность заработной платы.

} Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление.

} Заработная плата - это вознаграждение за труд.

} Номинальная заработная плата - это начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определённый период.

} Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата - это «покупательная способность» номинальной заработной платы.

} Функции зарплаты

Заработная плата выполняет следующие основные функции:

} воспроизводительную;

} стимулирующую;

} регулирующую;

} социальную

} Виды зарплат

К основной заработной плате относится сумма заработка за отработанное время, включая премии и доплаты за работу в ночное время, сверхурочные работы, отклонения от нормальных условий труда и др.

Дополнительная заработная плата начисляется за неотработанное время: за время отпуска, выполнения государственных обязанностей, предусмотренных законодательством; доплата подросткам за неотработанные льготные часы; стоимость предоставленных предприятием бесплатных квартир, коммунальных услуг и натуральных выдач, вознаграждения за выслугу лет (длительный стаж работы на данном предприятии).

Выводы

1. Оплата труда – это виды заработков.начисленных в денежных и натуральных формах, которые должны быть выплачены работодателем наемному работнику за работу.

2. Основные формы: повременная и сдельная (комиссионная). Основные системы оплаты труда: Простая повременная, Премиальная повременная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная (комиссионная с применением и без применения минимального оклада). Согласно Трудовому кодеку РФ, организация самостоятельно устанавливает систему оплаты труда. При этом в пределах одной организации разным категориям работников может быть установлена разная система оплаты труда.

3. Заработная плата - это вознаграждение за труд

4. Экономическая сущность зарплаты: номинальная и реальная.

5. Функции зарплаты: воспроизводственная, стимулирующая, регулирующая и социальная.

6. Виды заработной платы: основная и дополнительная.

Coaching

Что такое КОУЧИНГ? Раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности

Тимоти Гэлвэй

Непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни

ICF

Виды КОУЧИНГА

Наставничество или Коучинг?

Принципы КОУЧИНГА

Функции Коучей

Модели и техники КОУЧИНГА

Модели и техники КОУЧИНГА

Модели и техники КОУЧИНГА

Статистика

Job analysis

Ø After studying this chapter,
you should be able to:

1. Discuss the nature of job analysis (what it is and how it is used)
2. Know how to collect job analysis information, including interview, questionnaire, observation and participant’s diary
3. Write job descriptions, job summaries and job specifications
4. Explain what job analysis is, what it means and how it is done in practice
5. Explain what competence-based job analysis is

Ø The Nature of Job Analysis

Ø Job analysis

– The procedure for determining the duties and skill requirements of a job and the kind of person who should be hired for it.

Ø Job description

– A list of a job’s duties, responsibilities, reporting relationships, working conditions, and supervisory responsibilities—one product of a job analysis.

Ø Job specifications

– A list of a job’s “human requirements,” that is, the requisite education, skills, personality, and so on—another product of a job analysis.

Ø The Nature of Job Analysis

Ø Type of information collected:

– Work activities

– Human behaviors

– Machines, tools, equipment, and work aids

– Performance standards

– Job context

– Human requirements

– The Nature of Job Analysis

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Recruitment and selection

– Selection of people to recruit based on job requirements and human characteristics needed to perform these jobs

Ø Performance appraisal

– Compares employees’ performance with standards which are derived from job analysis

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Job evaluation / compensation

– Estimate value of each job and its appropriate compensation based on job’s required skill, education level, safety hazard, level of responsibility etc.

– Relative worth of job determined to group jobs into different classes

Ø Training requirements

– Training requirements based on job and required skills which are listed in the job description

Ø Steps in Job Analysis

Ø Step 1:Decide how you’ll use the
information.

Ø Step 2:Review relevant background
information – organization chart/job description

Ø Step 3:Select representative positions.

Ø Step 4:Actually analyze the job.

Ø Step 5:Verify the job analysis information.

Ø Step 6:Develop a job description and job
specification.

Ø Steps in Job Analysis

Ø Organization chart

– A chart that shows the organization-wide distribution of work, with titles of each position and interconnecting lines that show who reports to and communicates to whom.

Ø Job specification

– A list of a job’s “human requirements” i.e. the requisite education, skills, personality etc.

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: The Interview

Ø Information sources

– Individual employees

– Groups of employees with same job

– Supervisors with knowledge of the job

Ø Interview formats

– Structured (Checklist)

– Unstructured

Ø Advantages

– Quick, direct way to find overlooked information.

Ø Disadvantages

– Distorted information

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: The Interview

Ø Interview Guidelines

– The job analyst and supervisor should work together to identify the workers who know the job best.

– Quickly establish rapport with the interviewee.

– Follow a structured guide or checklist, one that lists open-ended questions and provides space for answers.

– Ask the worker to list his or her duties in order of importance and frequency of occurrence.

– After completing the interview, review and verify the data.

– Methods of Collecting Job Analysis Information: Questionnaires

Ø Information source

– Have employees fill out questionnaires to describe their job-related duties and responsibilities.

Ø Questionnaire formats

– Structured checklists

– Opened-ended questions

Ø Advantages

– Quick and efficient way to gather information from large numbers of employees

Ø Disadvantages

– Expense and time consumed in preparing and testing the questionnaire

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: Observation

Ø Information source

– Observing and noting the physical activities of employees as they go about their jobs

Ø Advantages

– Provides first-hand information

– Reduces distortion of information

Ø Disadvantages

– Time consuming

– Difficulty in capturing entire job cycle

– Of little use if job involves a high level of mental activity

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: Participant Diary

Ø Information source

– Workers keep a chronological diary/ log of what they do and the time spent in each activity

Ø Advantages

– Produces a more complete picture of the job

– Employee participation

Ø Disadvantages

– Distortion of information

– Depends upon employees to accurately recall their activities

Ø Writing Job Descriptions

Ø A job description

– A written statement of what the worker actually does, how he or she does it, and what the job’s working conditions are.

Ø Writing Job Descriptions

Ø Sections of a typical job description

– Job identification

– Job summary

– Responsibilities and duties

– Authority of incumbent

– Standards of performance

– Working conditions

– Job specifications

Ø Sample Job Description, Pearson Education

Ø The Job Description

Ø Job identification

– Job title: name of job

– Date: when the description was written

– Prepared by: who wrote the description

– Job summary

– Describes the general nature of the job

– Lists the major functions or activities

Ø The Job Description

Ø Relationships (chain of command)

– Reports to: employee’s immediate supervisor

– Supervises: employees that the job incumbent directly supervises

– Works with: others with whom the job holder will be expected to work and come into contact with internally.

– Outside the company: others with whom the job holder is expected to work and come into contact with externally.

Ø The Job Description

Ø Responsibilities and duties

– A listing of the job’s major responsibilities and duties (essential functions)

– Defines limits of jobholder’s decision-making authority, direct supervisi