Тема 7. Управление организационными изменениями

Примерный перечень тем для дискуссии

1. Типы организационных изменений.

2. Сопротивление изменениям и его особенности.

3. Факторы успеха проведения изменений в организации.

Практическое задание 1.

Введение. Дана производственная фирма, состоящая из директора и нескольких функциональных подразделений: производственного отдела, отдела продаж, контроллинга, маркетинга, кадровой службы. В каждом из отделов есть секторы, руководители которых подчиняются начальникам отделов.

В прошлом в организации было принято, что в процессе найма новых сотрудников руководители всех уровней управления (заведующие секторами, начальники отделов, заместители директора) выбирали себе сотрудников, руководствуясь исключительно собственными критериями. Они приглашали к себе кандидатов на собеседование, проводили собеседование, все проводили интервью по-разному и решение о приеме кандидата на работу тоже принимали самостоятельно.

После проведенных изменений все руководители при найме на работу сотрудников в подотчетные им подразделения должны придерживаться четко определенных правил приема на работу, утвержденных службой кадров. Служба кадров сделала это с целью профессионализации всего процесса найма персонала. Когда дело касается собеседования, все руководители должны руководствоваться четкими критериями, утвержденными службой кадров. То есть эти критерии предполагают, что есть определенное количество обязательных вопросов, которые руководители ДОЛЖНЫ задать кандидату (например, …). Это своего рода схема, призванная руководителям помочь интерпретировать ответы правильно.

Кроме того, руководители должны использовать специальное приложение на своих iPad, которое упрощает процесс оценки кандидата. Таким образом, процесс рекрутинга (найма персонала) полностью изменяется, в части ответственности руководителей за принятие решение о найме кандидата, в части вопросов, которые задаются кандидатам, а также касаемо используемого программного обеспечения.

Вы – руководитель службы кадров. У вас есть приложение, есть понимание того, что нужно делать, но что вы должны делать в отношении управления изменениями? Мы предполагаем, основываясь на материалах лекции, что сотрудники будут сопротивляться изменениям. Они будут говорить: «Нам это не нужно, это совсем необязательно, все работало хорошо без этих мер и раньше». Т.е. нет чувства срочности.

Что вы можете делать? Рассказать сотрудникам о преимуществах этих новшеств, личные встречи с коллективом, чтобы добиться понимания людей, обучение руководителей тому, как использовать новые критерии оценки кандидатов, как использовать компьютерное приложение.

Но что конкретно делать и насколько это зависит от результатов анализа изменений?

Здесь придет на помощь анализ стейкхолдеров.

Есть люди, которых изменения затрагивают наиболее сильно. В нашем примере это руководители тех подразделений, в которых имеется дефицит сотрудников и требуются дополнительные кадры.

Как есть люди, которые имеют власть, так и есть те, у кого ее нет. Люди, у которых есть власть – это, к примеру, заместители директора. Однако и рядовые сотрудники могут иметь власть – неформальную, т.е. могут быть неформальными лидерами. Это те люди, которые имеют исключительные профессиональные навыки или пользуются особым уважением в коллективе. Следовательно, люди, находящиеся на низких ступенях в формальной иерархии, могут иметь влияние на вышестоящих руководителей.

Среди тех, кто имеет и не имеет власти, а также тех, кого затрагивают и не затрагивают изменения, есть как сторонники, так и противники изменений. Одни говорят: «Новые стратегия рекрутинга – это отлично, это так необходимо, так важно, я же уже как пять лет говорю, что нам нужно что-то такое, так что, спасибо вам, что предложили такую идею, мне она так нравится!». Тогда как другие говорят: «Это не для нас, в нашей компании так сложилось, что люди работали так, как им нравилось работать, и это же хорошо, что один менеджер работает так, другой работает по-другому. Люди ответственны за то, что делают, и служба кадров не может создавать для них какие-то рамки и ограничения, я полностью против этого, это слишком сложно, это какая-то бюрократия, я противник этого».

Для эффективного управления изменениями в данной ситуации применим такую методику как анализ стейкхолдеров, в частности, матрицу «власть – воздействие изменений».

Давайте обратим внимание на сотрудника С. Его не затрагивают изменения, у него нет власти, но он против изменений. Как с ним поступить? Проигнорировать.

Сотрудника А действительно затрагивают изменения, он каждый год нанимает много людей и все в организации знают это. И у этого человека есть власть, это руководитель отдела продаж. И ему изменения нравятся, он благодарен за идею. Как с ним поступить? Включить его в проект реализации изменений, сделать его одним из двигателей, например, представить в корпоративных СМИ интервью с ним на тему, почему он поддерживает изменения.

А как поступить с сотрудником В? Его изменения затрагивают, у него есть власть, но он против изменений. В данном случае выглядит разумным использовать лицо А для убеждения, поскольку лицо В, обладающее властью может не услышать аргументов человека, находящегося на более низкой ступени в служебной иерархии, тогда как авторитет А может способствовать изменению позиции В.

Что делать с D? Он где-то посередине, как и большинство людей. Этого человека можно использовать в качестве двигателя изменений, агента влияния, или воспринимать его как пациента и заботиться о нем.

Задание

В организации вводится система оплаты труда, предусматривающая фиксированный оклад + бонусные выплаты на основе достижения показателей эффективности. Распределите сотрудников организации, представленных на рисунке ниже, с использованием матрицы «власть – воздействие изменений». Сделайте выводы, на кого из сотрудников Вы можете сделать ставку в процессе проведения изменений, выбрав его/её в качестве, например, проводника этих изменений, а на кого не стоит полагаться. Зелеными стрелками отмечены неформальные лидеры среди рядовых сотрудников.

Подсказки:

Сектор снабжения периодически страдает от сбоев в работе с поставщиками материалов.

Оплата труда работников сектора сборки до введения изменений сильно зависела от их производительности. После введения новой системы стала зависеть еще больше.

Продукция фирмы реализуется на 60% через оптовых посредников и на 40% через розничную торговлю.