Рассказывает Илья Будрайтскис

Мы − политическая организация. К нам приходят не по личным интересам, чтобы весело проводить время, а люди, которые разделяют определённую политическую программу и собираются вместе работать над её воплощением.

Для нас важно не содержание политической программы, а факт осознания рассказчиком принципиальной разницы между группами, нацеленными на внешнюю деятельность или на эмоциональный комфорт своих членов.

Вы вообще представляете, как работают левые радикальные организации Европы? В частности, Англии? Троцкистская организация крупная, которая из нескольких тысяч человек состоит, имеет отделения в профсоюзах, регулярную газету, участвует в выборах. У всех организаций левого толка очень чётко выстроена структура исключительно на политической мотивации, и эти организации всегда имеют собственные политические кадры. У троцкистов самый сильный настрой на формирование собственных политических кадров. Как и в любой крупной организации, там существует свой круг фуллтаймеров − освобождённых работников. Но если здесь считается, что освобождённый работник − это человек, который выиграл приз, может хорошо жить, получать нормальные деньги, занимаясь любимым делом, то там освобождённый работник − это человек, который получает зарплату ниже пособия по безработице. Человек, который живёт буквально впроголодь − я сам там был и видел.

Они снимают за 500 евро дом, в нём живёт 20 человек, и каждый день они работают по 14 часов в сутки. С утра едут к какому-то заводу продавать газеты, днём на какое-то собрание, вечером клеить листовки, а ночью пишут статьи для газеты. У них чётко распределены обязанности. Есть освобождённые работники, которые работают для газеты − газета еженедельная, значит, должен быть какой-то постоянный штат, чтобы реально её делать. Есть люди, которые ответственны за работу в профсоюзах, и они занимаются только этим. Есть люди, которые занимаются регионами, есть люди, которые занимаются Интернационалом… Там есть люди, которые двадцать лет в организации и никогда не были в руководстве, но при этом их знают-уважают, потому что они 20-30 лет отдали организации: являются частью её истории, носителями традиций.

Вот Роберт − такой. С его лидерством изначально было ключевое противоречие. У нас уставной принцип демократического централизма, коллективное руководство − международный исполком. Фактически − Роберт всё крутил. Он искренне считает себя единственным представителем правильной политической линии. Все серьёзные решения, вплоть до решений об исключении из организации, он принимал лично на основе своих представлений о том, что нужно, что не нужно.

Большинство неформальных групп именно таковы. Им очень хочется казаться самим себе самоуправляемыми, и им это удаётся − казаться… до поры до времени. В действительности в неформальных группах степень самоуправления очень различна. В одних традиции ситуативного лидерства достаточно развиты, в других организация деятельности завязана на узкую группу лиц, которая всё и решает. Потом это противоречие становится основой конфликта, раскола, распада.

В 2001 был второй, но можно сказать, первый полноценный съезд. В межнациональной организации было около 200 активистов, хорошо налажено общение с другими городами, мы туда ездили, они к нам. Но одновременно начались внутренние конфликты. Например, воронежскую группу составляли люди из Молодёжного Правозащитного Движения (МПД), сидящие на западных грантах. Они вступили к нам, а одновременно состояли во многих экологических и правозащитных организациях, жили параллельной жизнью в той и этой среде. У некоторых это порождало массу вопросов.

Политически грамотные члены организации не были принципиально против правозащитной деятельности. Если она полезна, помогает выходить на какие-то новые круги − ну, пусть и другие группы в неё включатся. Но воронежские товарищи как раз были принципиально против такого включения. Они были завязаны на Роберта, и он постоянно их защищал. А наши инициативы идейно более близкие, но более независимые, например, создание российского ATТAC^[11], критиковал. Но мы его всё же создали. Ту же подоплёку имел конфликт с киевской группой, которая решила выпускать свой журнал, а Роберт им пытался запретить. Но через некоторое время они его всё равно начали издавать, в форме бюллетеня. И другие примеры были.

Если бы организация состояла только из одной группы, то кризис 2001-02 гг., вероятнее всего, стал бы концом очередного цикла, начатого в 1998-99 гг. Но к этому времени организация уже представляла собой систему, или очень устойчивый круг. Об этом говорит, с одной стороны, стремление групп к независимости, хоть и не полностью реализованное, а с другой, стремление проводить общую политику. Организация перешла на новую схему межгрупповых отношений с большей самостоятельностью секций и групп, но единой структурой − это типичный признак успешного развития системы.

Постепенно развивалась ситуация, когда говорится одно, а делается другое. Например, киевляне создали «Международный отдел» − секретный проект добывания средств для украинской организации. Это были не такие уж экстремальные способы… Но такие, что предание их общественности вызвало бы скандал. К 2003 году «секретная» информация была известна всей украинской организации и части российской, кроме Роберта. Многие даже участвовали в отдельных эпизодах. Средства были не очень большие, в среднем 1000 долларов в месяц, но они позволили киевлянам снять квартиру и устроить там полноценный штаб, платить скромную зарплату освобождённым работникам.

Организация не смогла связать информальными связями всю систему целиком. Характер описанных отношений показывает, что группы и отдельные лица, входящие в организацию, не совсем доверяли друг другу, то есть постоянно балансировали между фазами коллектива и ассоциации. Характерно, что в понятие «наши» Роберт уже не включён.

Украинская секция стала самой крупной в «Соцсопротивлении», в ней велась большая работа: создание профсоюзов, успешная защита прав рабочих в судах и многое другое. Но начались конфликты. «Международный отдел» жил как бы своей жизнью. Подозрений, что деньги идут на личные цели, не было, все деньги реально контролировались, они шли на инфраструктуру. Но в 2003 году часть ведущих украинских активистов стали бороться с такой системой взаимоотношений, когда киевское руководство получает зарплату и тратит время не на организацию, а на добывание для неё денег, а основную работу ведут энтузиасты. «Ну, замечательно, что деньги добывают, но это люди, которые являются нашим руководством, а при этом организацией не занимаются − занимаются другим».

Украинская секция просуществовала примерно четыре года, очень интенсивно действовала, выходила на новые формы. В августе 2003 года информация о секретной деятельности «Международного отдела» просочилась в прессу, что вызвало скандал и значительные репутационные потери. По требованию Интернационала (а фактически по личному решению Роберта) пять человек из верхушки украинской секции были исключены из организации, и секция развалилась. Сейчас «Соцсопротивления» на Украине нет, но люди, вышедшие из него, перешли в другие организации и создали несколько новых неформальных групп.

Эта история типична для информальных групп − по социологическим параметрам, которые не зависят от идеологии: численности, эффективности внешней деятельности, структуры (количество групп и формы связей между ними), длительности существования. Вследствие бунта, конфликта и раскола в Киеве из одного сообщества получилось несколько других. Это один из способов размножения. Содержание деятельности новых сообществ изменилось, применяясь к требованиям времени, текущей ситуации.

Московская группа развивалась в другом направлении, с июля 2001 года став инициатором и одним из координаторов антиглобалистского движения в России. Мгновенно на порядок выросла молодёжная численность и активность. Автобус в Геную на саммит «Большой восьмёрки», учреждение российской ATТAC, участие во Всемирном дне действий против ВТО, регулярные акции, на которые в Москве собиралось до 200 человек. На май 2002 года, под саммит Россия − Евросоюз, мы запланировали очень крупную акцию на Пушкинской площади. Власти её сначала разрешили, а в последний день, когда отменить мы и сами немогли − запретили. Разгоняли ОМОНом, избивали на глазах у журналистов и телекамер, увозили в милицию. Естественно, резонанс был огромный: новости по всем телеканалам, первые полосы газет.

В 2004 году мы стали одними из учредителей «Молодёжного левого фронта», в который вошли, кроме нас, АКМ и комсомол. В книге П. Данилина «Молодёжная политика» я упоминаюсь как активист «МЛФ», хотя там левые организации почти никак не описаны, и вообще на эту книгу я не стал бы ориентироваться, там просто ахинея, полная шиза. Данилин опирался на очень поверхностные источники, на какие-то сайты, на свои собственные представления о том, что такое молодёжная политика, к которой он, естественно, мало отношения имел, я имею в виду реальную деятельность. Данилин считал, что это либо мода, либо какие-то
партийцы организуют.

Все организации, которые строятся, исходя из таких представлений, разваливаются, как только заканчиваются деньги. Скажем, организация «Молодёжная Родина». Закончились деньги, им перестали выплачивать зарплату − организация закончилась. Когда были деньги − были прекрасные отношения в группе, они пили вместе, в рестораны ходили. Перестали финансировать − всё!

Пишут о молодёжной политике разводилы, которые воровали на Украине деньги, на них создали издательство «Европа» после проигрыша Януковича на выборах, и которые, собственно, в этих терминах пытаются описать молодёжную политику. Всё это имеет больше отношения не к реальности, а к представлениям Глеба Павловского, как молодёжная политика должна выглядеть. Ну, как и всё издательство «Европа», в книгах которого создаётся на бумаге такая реальность, которую Глеб Павловский хотел бы понимать и описывать.

Илья хорошо осознаёт, что законы жизни неформальных сообществ иные, чем формальных групп. Отсюда его раздражение, когда левое движение, которое развивается, по мнению Ильи, как неформальное и снизу, начинает описываться языком моды или языком бюрократического партийного строительства.

В «МЛФ» мы были самыми малочисленными, но лучше всех организованными, подготовленными политическими кадрами и стали играть важную роль, инициировать различные политические акции, наполняя их своим содержанием. Была очень большая активность, например, пошли акции «Антикапитализм».

Роберт был настроен мрачно, говорил, что в совместной деятельности с другими движениями есть опасность потерять нашу идентичность. Он никогда не был публичным политиком, не был известен за пределами группы, его сфера − внутренний контроль. А вовне было очень много событий, и он стал утрачивать понимание происходящего. Был ряд конфликтов, как бы мелких, но практически непрерывных, все они укладывались в одну схему. На поверхности − претензии в потере идентичности, а глубже − Роберт начинает терять позиции руководителя, он больше не является незаменимым лицом, более того, без него всё идёт нормально и даже лучше, чем с ним. Кстати, мы стали менее зависимы от Роберта ресурсно: молодёжь подросла и стала самостоятельно зарабатывать.

Нет, это не межличностный конфликт. Это конфликт модели управления организацией. Подозрительность в отношении друг друга стала общим правилом, недоверие росло и развивалось. Начались интриги, подлости,
провокации.

Кризис может происходить по-разному. Либо это уход, мирное разделение, либо − лобовое столкновение. Резко портятся, казалось бы, дружеские отношения. Группа проваливается в фазу ассоциации, разбивается на микроединицы. Начинается время интриг, взаимных обвинений, недомолвок. В этот период вся активность группы переходит вовнутрь. Внешняя деятельность становится не только нулевой, но нередко и отрицательной. Конфликту предшествует период, когда бывший лидер теряет авторитет.

Кроме всего прочего, расколы и бунты обостряют реальные противоречия, которые ранее замалчивались, и способствуют осознанию, продвигают группу вперёд в понимании принципов организационной работы, наиболее оптимальных направлений деятельности и т.д.

Партия не может быть самоценностью. Это организационный фетишизм. Партия, как форма буржуазного общества, всегда рискует переродиться. Потому необходимо ставить определённые защитные механизмы и тщательно следить за их соблюдением. Мы это осознавали и отразили в своей платформе. Мы боролись за смену руководства, опираясь на Устав: съезд − высший орган − должен проводиться раз в два года, а его не было уже четыре, на дворе 2005-й год. Роберт сразу понял, к чему это идёт: «Никакого съезда!» Все уже понимали, что будет раскол, но приняли компромиссный вариант, такой микс съезда и исполкома. Мы опубликовали подробную платформу, где был анализ проблем и нашиконкретные требования.

Изменилось содержания понятия «мы». С этого момента «мы» — это группа раскольников. «Бунт стариков» − явление, как правило, очень болезненное, вплоть до фатального, для малых групп. Но не для кругов и систем, которые и живут дольше в значительной мере за счёт того, что циклы активности разных групп расфазированы, а выпадение любой группы не фатально для существования всей системы.

Два дня шла возбуждённая дискуссия. Постоянно вылезала точка зрения, что единство организации важнее, что раскол − это очень плохо, и она раньше побеждала. Но в итоге все, подписавшие платформу, заявили о выходе из «Соцсопротивления».

Группы в разных городах заняли разные позиции, с нами осталась самая молодая и активная часть. В конце сентября 2005 состоялась учредительная конференция новой организации « Социалистическое движение «Вперёд». Очень много пришлось начинать с нуля. В «Соцсопротивлении» остались все ресурсы, мы сознательно за них не боролись, потому что хотели создать другую организацию.

В октябре мы хорошо подготовились к срыву публичной лекции в Москве Даниеля Кон-Бендита. Не то, чтобы сорвали, но шуму наделали. В ток-шоу Виталия Третьякова на «Культуре» меня пригласили уже от имени «Вперёд». Организация стала восприниматься как состоявшаяся.

Мы живём на свои собственные средства. Денег на аренду штаба у нас нет. Текущие собрания московской группы проводим у меня дома. Для семинаров находим какие-то углы. При этом во многих городах идёт рост рядов и сети распространения нашей новой газеты «Вперёд». В движении «Вперёд» в Москве сейчас половину актива составляют новые люди, которые никогда в «Соцсопротивлении» не состояли.

Цикл активности в «Соцсопротивлении» продолжался
с 1997-1998 по 2005 гг. — 7-8 лет, типичный срок жизни системы. Потом — раскол и новый цикл активности уже новой группы с лидерами из числа взбунтовавшихся стариков. Новая группа приняла новое название. Произошло размножение, так как старая организация тоже сохранилась. «Вперёд» же создаёт новый круг, перед ним стоит задача: перерасти
в систему и позже — в субдвижение троцкистского направления. А может, и не троцкистское? Ведь группа начала теоретическое переосмысление своей деятельности… Отсчёт нового цикла начат (2006 год).

Этапы клубного генезиса

Группа с максимальной эффективностью внешней деятельности, развитыми межличностными отношениями и опытом межчеловеческого взаимодействия у нас и (по случайному совпадению) в академической науке называется коллективом. Трактовка этого термина резко отличается от бытового словоупотребления (типа «коллектив нашего «Газпрома»).

У нас это высокоразвитая малая (5-15 человек) группа. О том, как её развить, мы расскажем словами и методами достигших успеха неформалов. В научном виде та же концепция содержится в работах Л.И. Уманского и его последователей^[12]

На пути к коллективу группа проходит определённые фазы.

Адаптация (конгломерат)

В группе незнакомых людей (будь то клуб или купе поезда) человек пытается определить допустимые, «принятые» рамки поведения. Групповые нормы, заданные в этой фазе, становятся базовыми на длительный период, и даже бунты с намерением их ниспровержения подтверждают, что нормы приняты как данность.

Преимущество в формировании этих норм получает тот, кто первым начинает их создавать, демонстрирует своим уверенным поведением или даже декларирует вслух. Даже если для него самого ситуация неясна, группа воспринимает его как помощника в вопросах адаптации, и фактически он начинает создавать нормативное пространство. Рекомендуется максимально использовать этот момент для продвижения нужных поведенческих норм. Иногда для этого ссылаются на «неформальное законодательство»: «У нас в клубе такой закон». Можно использовать более мягкое слово «традиция» или бытовое «здесь так принято», но суть от этого не меняется.

Для быстрейшего продвижения к стадии коллектива следует, в первую очередь, вводить нормы открытости и доброжелательности друг к другу. Во вторую − поощрить инициативность, перевести новичков из состояния зрителей в состояние правомочных решателей, вершителей. Например, предложить им переформулировать существующие законы или дополнить их новыми. Часть предложений должна быть коллегиально принята и включена в состав нормативов поведения группы. Если некоторые предложения окажутся неприемлемыми, то ситуация может выйти из-под контроля, а лидер − потерять завоёванные позиции.

При начале такой рискованной адаптационной игры есть два варианта. Лучший − харизматический: ощущение лидером своего положения как уверенного, авторитетного. Другой − терпимый, осуществим, если группа находится в рамках более широкой общности: слёт, лагерь, форум и т.п., и неприемлемые предложения запрещаются внешней по отношению к группе стороной. Лидер оказывается как бы ни при чём, а группапродвигается на следующую ступень адаптации − воспринимает границы своей правомочности.

Создание позиции лидера очень облегчает наличие у него внешней атрибутики, символики. У КСП-шников это гитара, у скинхедов, панков, хиппи − причёска и одежда, у скаутов − галстук, у дружин охраны природы − нарукавная повязка и т.п. Даже если в группе новичков всего один носитель атрибутики, и именно он начинает объяснять, чего здесь можно, а чего нельзя, его имидж воспринимается группой как дополнительное свидетельство полномочий.

Нередко бывает, что группа ещё не выбрала себе вид неформальной деятельности, да и вообще не предполагает стать клубом. Например, студенты-первокурсники (формальная группа) встретились на предмет знакомства. Претенденту на лидерство будущего клуба рекомендуется предложить им разовое мероприятие в том виде деятельности, где он сам компетентен и обеспечен ресурсами. Например, отправиться в поход («палатки я достану»), поехать на ролевую игру («у меня, кстати, костюмы завалялись»), принять участие в митинге («прикольно же, а у меня флаги и лозунги есть») и т.д.

Успешная совместная деятельность способствует росту авторитета, неудачная − его падению. Понятие удачи тесно связано с личностным «вероятностным прогнозом» (17). Собираясь принять участие в неком событии, человек имеет некие ожидания и опасения. Друг с другом они соотносятся как противоположности. Например, собираясь в поход, человек ожидает, что погода будет хорошая, компания подберётся дружная, маршрут будет интересным и т.д. Опасается же он обратного: погода может испортиться, компания окажется не той, маршрут убогим или слишком уж тяжёлым.

После того как событие прошло, баланс соотношения оправдавшихся ожиданий и опасений и определяет степень эмоционального восприятия события. Одно и то же дело может восприниматься с положительным окрасом и с отрицательным в зависимости от первоначального прогноза.

Кроме осознанных, в вероятностный прогноз входят и подсознательные ожидания: проявить себя, добиться внимания противоположного пола, в том числе ожидание приятных неожиданностей. В результате событие, обеспеченное большим числом таковых, вызывает восторженное и долговременное воспоминание. Если группа проводит серию однотипных, без усложнения, мероприятий, то в дальнейшем этого эффекта нет, так как сам факт повышенной эмоциональности начинает входить в вероятностный прогноз. Это уже не неожиданность, а вполне ожидаемое состояние. Человек начинает ощущать, что чего-то не хватает. Чего − непонятно, но что-то не то.

Талантливые неформальные лидеры самых разных субкультур и движений интуитивно это понимают и всегда тащат новую группу в неизвестную для неё, но хорошо знакомую лидеру деятельность. Единственный обладающий опытом этой деятельности лидер стремится сформировать у группы оптимальный для себя вероятностный прогноз (в сленге неформалов − «поднятие флагов», «флаг события»). С одной стороны, лидеру выгоднее, чтобы прогноз на приятности был занижен, тогда ощущение успеха возрастёт. Этот эмоциональный фон ассоциируется с лидером и укрепляет его авторитет. С другой стороны, слишком занижать прогноз тоже нельзя, иначе группа может отказаться участвовать в предложенном событии. Обычно поднятие флагов реализуется через обсуждение предстоящего события, рассказы, различные байки о прошлых подобныхситуациях. Кроме создания нужного прогноза, оно продолжает формировать групповые нормы. Поднял не те флаги − не жалуйся потом, что группа воспринимает происходящее как неудачу.

Фаза адаптации продолжается ещё некоторое время после того, как группа осознала лидера − лидером и практически исполняет групповые нормы. В этот период лидеру рекомендуется не почивать на лаврах, быть осторожным. Некоторые люди (особенно подростки и юноши) любят намеренно провоцировать нарушение норм для проверки рамок дозволенности. Они ожидают ответных действий лидера, воспринимают всё в ключе «можно − нельзя», психологически готовы к любой реакции и уже выстроили свою линию защиты. Достучаться до их сознания и разобраться в сути происшествия в этот момент тяжело. Но и замалчивать происшествие, если оно выходит за нормы допустимости в понимании лидеров группы, тоже нельзя.

Рекомендуется отсрочить реакцию на событие(за исключением, конечно, тех редчайших случаев, когда нарушение представляет собой непосредственную опасность для жизни и здоровья конкретного человека) и начать «разбор полётов» в неожиданный для нарушителей момент. Тогда появляется возможность поговорить о более глубинных вещах, чем просто «можно − нельзя». Разговор оказывает более сильное впечатление на участников и позволяет укрепить межличностные отношения в группе.

Ассоциация

Участники группы приняли нормативы поведения, лидеров и деятельность как данности, но не обязательно приятные. Они могут иметь абсолютно разное к ним отношение и начинают собираться в микрогруппы, сначала случайные (выпало вместе дежурить, оказались попутчиками и т.д.), а потом − по интересам, культурным стереотипам и, наконец, отношению к нормативам большой группы. Каждая микрогруппа обсуждает происходящее лишь внутри себя, что сплачивает членов микрогрупп между собой и создаёт враждебность с другими микрогруппами, представители которых слышат отдельные обрывки фраз и начинают переживать, что где-то их обсуждают, а раз скрытно, то наверняка недобро. На стадии «группирования» (ассоциации) застревает большинство неформальных, а также и формальных групп: студенческих, школьных классов, производственных подразделений.

Неформальная практика рекомендует выносить вопросы, замкнутые в микгрогруппах, на общее обсуждение, задавая в общегрупповой норме культуру уважительного отношения к разным мнениям, но не допуская перерастания разговора в склоку. Иногда для этого используются специальные процедуры, являющиеся частью традиций группы: собрание, общий сбор, разбор дня, некоторые даже называют это «откровенный разговор». Микрогруппы пока не желают совместного обсуждения и стремятся превратить «разбор полётов» в формальный и неискренний.

Существует несколько способов преодоления этого:

− тактика «танка», когда лидер, он же ведущий разговора, задаёт вопрос за вопросом представителю замкнувшейся в себе группировки, вынуждая его раскрыть отношение к нужной теме;

− тактика «провокации», когда тему поднимает не ведущий, а кто-нибудь со стороны, порой в достаточно резкой форме: «тут некоторые внутри себя судачат то-то и то-то». Тактика провокации вынуждает соответствующую сторону дать «законный отпор», начинается конфликт, в рамках которого лидер с позиции авторитета и арбитра и начинает раскручивать данную тему;

− тактика типа «кстати, между прочим», когда первоначально поднимается нейтральная для микрогрупп тема, а потом постепенно, раскручивая разговор и добившись активного обсуждения, лидер беседы переводит разговор в нужную плоскость. Разгорячённые участники легко переключаются на тему, на которую в начале разговора ни за что не начали бы говорить.

В процессе откровенного разговора выясняется, что большинство напряжённостей порождены не реальными проблемами, а недоразумениями, неизбежно возникающими в атмосфере недоговорённостей и взаимной подозрительности.

При любой тактике следует категорически избегать «ярлыков» − оценок и характеристик конкретных людей, а обсуждать только ситуации и отношение к ним: «Мы оцениваем поступок, а не человека». Очень желательно скорректировать какой-то старый, идеологически не стержневой норматив, не устраивающий новую группу, показав тем самым правомочность новичков и готовность лидеров уступать власть. В результате такой открытой политики новички получают навык выслушивать друг друга и строить общение
с «инакомыслящими».

Одновременно следует наращивать событийность жизни и обязательно перемешивать членов разных микрогрупп в конкретных делах, например, в походе − ставить на дежурство, в политической деятельности − посылать вместе на акцию и т.п. После этого людям есть что вспомнить вместе, события поставили их на «одну сторону баррикад», они были соучастниками и соратниками, и общность совместного переживания сближает их. Между ними образуются новые нити неформальных отношений, разрушающие старые «вредные» микрогруппы. Требуется постоянно повышать число событий и подчёркивать общность переживаний в новых микрогруппах, например, просить их рассказать эпизоды совместной деятельности в общем присутствии. Это преодолевает лёд недоверия между старыми микрогруппами и работает на сплочение всей группы в целом.

В редких случаях, при наличии яркого контрлидера, желающего самоутвердиться и сохранить за собой эксклюзивное пространство влияния во что бы то ни стало, конфликт с одной из микрогрупп или отдельным её членом становится непреодолимым. Приходится принимать жёсткие меры, крайней и нежелательной из которых является изгнание, исключение. Иногда это приводит к расколу группы, но если уходящая с контрлидером часть незначительна, то это оказывает куда более благотворное влияние на оставшуюся группу и её развитие, чем сохранение в её теле чужеродной единицы.

Чаще всего удаётся ограничиться временным изъятием контрлидера из группы, на неформальном сленге − «ссылкой»:

− по коллективному решению группы, если позиции основных лидеров в ней уже доминируют;

− по решению внешних арбитров, если группа является подразделением более крупной общности (организации, лагеря, фестиваля и т.д.);

− по соблазну, когда контрлидера приглашает к себе некая дружественная группа, с которой произошла соответствующая договорённость.

Иногда достаточно изолировать контрлидера на день-два, за это время группа переходит в следующую фазу развития, и возвращение уже не играет особой роли.

Кооперация

Кооперация —следующая кратковременная фаза развития группы − характеризуется воистину детской эйфорией, состоянием дружественности: «один за всех − все за одного», «чтобы ни делать − лишь бы вместе». Отношения в группе становятся предельно откровенными и искренними, она ощущает себя единым целым.

Скоротечность этой фазы можно объяснить гипотезой вероятностного прогноза. Если ранее восторг от искренней дружбы был приятной неожиданностью, то позже он начинает включаться в прогноз, а новых приятных неожиданностей подобного масштаба нет, и эмоции притупляются.

Поскольку неформалы − такие же люди, как и все, то подобные фазы развития группы происходят и в других сообществах. Для некоторых фаза кооперации имеет важное производственное значение, и её стараются продлить. Так, многие тренинговые компании используют состояние кооперации, которого достигают на своих тренингах, для организации набора новых групп. В состоянии кооперации они поручают участникам курса привести и записать на новый тренинг новых участников, цена же курса порой довольно высока. Но в состоянии кооперации люди берутся за это дело, за которое, кстати, вряд ли бы взялись до этого. Их горящие глаза убеждают кандидатов в неофиты, ведь мечта о Светлой Дружбе и Чистых Отношениях живёт в душе у слишком многих. Так тренинговые компании решают порой свои финансовые вопросы.

Большинство неформалов, ориентированных на внешнюю деятельность, не разделяют подобной тактики. За щенячьим восторгом не стоит ничего толкового. Члены группы ещё не имеют серьёзных знаний, умений и навыков будущей деятельности (например, туристская группа не умеет натягивать переправы, управляться с парусами и т.п.), не отлажен навык группового взаимодействия и т.д. В этот момент группа в своём развитии оказывается перед развилкой. Один путь ведёт в корпорацию, другой в коллектив.Нецелесообразный выбор тактики уводит группу в тупик.

Корпорация

Корпорация—консервативная фаза, которая может оказаться очень длительной. Продление приятного эмоционального фона становится главной целью существования группы. В погоне за исчезающим кайфомобщения группа стремится вернуть «всё, как было тогда», − вернуться на то же географическое место, к той же деятельности, собрать тех же людей. В результате корпорации плохо воспринимают новые идеи и редко принимают в себя новых людей. Если в состоянии кооперации у группы был яркий лидер, то группа теряет способность к совместной деятельности в его отсутствие. Производительность труда группы резко падает по сравнению не только с фазой кооперации, но с последним этапом фазы группирования. Из корпорации очень трудно повернуть в сторону коллектива. Лидеру, стремящемуся создать группу с высокой эффективностью деятельности, следует опасаться такого тупика. Неформальная практика рекомендует просто разрушать корпорации, коль уж они возникли. Наиболее эффективно это происходит при растаскивании членов по различным группам.

Коллектив

Коллектив получается, если группе удаётся избежать тупика корпорации. Главное для выхода в коллектив − как можно больше активной внешней деятельности. В фазе кооперации этому помогает состояние «что бы ни делать, лишь бы вместе». В это время рекомендуется не замыкать группу на одного лидера, а практиковать систему, когда в роли лидера сможет побывать как можно большее количество участников группы.

Самый главный критерий коллектива: наибольшую ценность для его членов имеет внешняя деятельность, её важность для окружающего мира, её эффективность − производительность труда. Межличностные отношения отходят на второй план, и коллектив относительно спокойно переносит уменьшение плотности эмоционального фона после кооперации. Этого легче добиться, если члены группы заранее введены в описываемый понятийный аппарат, например, с ними можно провести семинар по теме данной главы.

Коллектив − наиболее конструктивная, долговременная и работоспособная фаза группы. Наибольшую эффективность он показывает при отсутствии одного лидера и привычке работать при сменном ситуативном лидерстве. Такой коллектив имеет высокую степень взаимозаменяемости членов группы, когда болезнь или иные обстоятельства, по которым выпадают из работы одни члены группы, не парализуют работу, и группа способна эффективно действовать и самостоятельно принимать необходимые для эффективной работы решения.

Множественность лидеров характерна не только для временной оси, когда лидеры меняются во времени, но и для пространственной, когда группа легко разделяет полномочия между членами и делегирует принятие решений в рамках одних задач − одним, в рамках других − другим. Так, у туристов есть отдельные «начальники» по питанию и снаряжению (соответствующие завхозы), ответственный за аптечку (медик), за прохождение участка маршрута (штурман). Каждая акция нацболов осуществляется несколькими параллельными группками, например, на информационном пикете − одни распространяют литературу, другие уводят в сторонку для беседы заинтересовавшихся людей, третьи организуют охрану и оповещение об опасности вокруг места пикета. Все эти должности-функции действуют параллельно с общим лидером группы − руководителем похода, гауляйтером и т.п.

Многие неформальные группы без специального обучения, на таланте и интуиции своих членов и лидеров, показывают высокую степень владения технологией ситуативного лидерства − самоуправления. Важную роль в самоуправлении играет общий сбор номинальной группы, который ставит групповые задачи, распределяет делегирование полномочий между отдельными лидерами группы, проводит рефлексию результатов деятельности.

Не все группы, прошедшие кооперацию и не провалившиеся в корпорацию, демонстрируют принципы самоуправления. Встречаются группы с очень высокой эффективностью деятельности, которые держатся исключительно на харизме лидера. Однако для большинства развитых неформальных движений самоуправляющееся коллективы − более типичное состояние, чем строгие иерархичные системы.