Ролевые модели повеления в организации

Любая организация — предприятие, банк, семья или армия — представ­ляет собой благодатное поле для исследования социальных ролей. Посколь­ку функционально ролевые обязанности, закрепляемые за конкретным ста­тусом (нередко одним и тем же) в разных организациях разнятся, то разли­чаются и сами наименования социальных ролей. Так, Д. Креч, Р.С. Крачфилд иЭ.Л. Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) плани­рующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) пред­ставитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раз­дающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответствен­ности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним; 14) «козел отпущения».

Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчинен­ным и руководителем. Будем говорить об организации и режиме труда. Оди­наково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один руководитель фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их вплоть до увольнения. Руководителя такого типа можно назвать дисципли-натором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дис-циплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса основной упор делает не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний в плане организации труда и режима, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать разные обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присут­ствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, присутствие на работе «от» и «до», проявление послушания и усердия становятся главными. Такой

ВЁ2

руководитель больше напоминает бюрократа, для которого главное — соблю­дение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать свою линию поведения. От руководителя второго типа они станут ожидать строгой оценки качества продукции, по­зволяя себе нарушать трудовой режим, а от первого — формалистского со­блюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте и могут, если дисциплина соблюдается, ослабить требования к качеству продукции.

Ожидания подчиненных формируются в зависимости от конкретного человека и конкретной ситуации. Они присматриваются к своему руководи­телю и ведут себя соответственно.

Руководитель-автократ постоянно контролирует весь процесс, он, как го­ворится, стоит над душой — это детали­зированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя резуль­тат, осуществляя общий контроль.

Стиль руководства — это определенная манера поведения руководителя на работе, стиль взаимоотношений с подчиненными.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Второе ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не «подставит» подчиненных. В зависимости от этого они строят и свое поведение: защи­щают своего руководителя или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кор­мильца-мужа в ролевой структуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи, и руководитель должен делать то же. В организации роль кормильца за руководителем никаким уставом не зафиксирована, она отно­сится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают в первую очередь от своего руководителя? Хорошего вознаграждения, которое выплачивается в срок. Оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность непосредствен­ного руководителя, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем, как за каменной стеной. Они могут ему простить множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, то ему моментально при­помнят другие грехи. Его не спасут ни интеллигентность, ни демократич­ность. Ему могут сказать: «Если ты такой умный, почему мы такие бедные?»

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый ожидает, что ему по­могут в случае, если он обратится к другому за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств. Например, вы ожидаете, что другие не поступят с вами так, как вы не поступаете с ними.

Если функцию кормильца руководитель не обеспечивает, он обязан ком­пенсировать ее определенными льготами. Например, он может разрешить

£П

своим подчиненным не приходить на работу, несвоевременно выполнять задания, подрабатывать на стороне. Как правило, подчиненные его верно оценивают.

Третья важная роль руководителя — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчинен­ным — по отношению к вышестоящему начальству. Первая функция —уметь слушать и исполнять приказы. Если начальник цеха на прекрасном счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда их непос­редственный руководитель не ладит с вышестоящими, то их гнев докатыва­ется идо подчиненных. Однако начальника-лизоблюда не любят все подчи­ненные, поскольку он лишил их возможности гордиться своим начальником. А это очень важное чувство.

Если непосредственный руководитель на плохом счету у дирекции, то это сразу становится известно всему коллективу и может послужить причиной потенциальной текучести кадров.

На этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важ­ное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, руководитель — друг подчиненных, с которым они могли бы посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Такую роль можно назвать ролью исповедника. Если руководитель дистанцировался и держится с подчиненными формально, то увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — распространенная модель поведения в организации. Под­чиненные подставляют друг друга, подставляют своего руководителя, руко­водитель подставляет подчиненных, один руководитель подставляет друго­го. Подставить — это значит выставить коллегу в невыгодном для него виде, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Работники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоот­ношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показы­вают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и ненаме­ренной, может выступать орудием в соперничестве, а может быть показате­лем элементарной невоспитанности или недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные ста­тусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимыми, точнее, несовпадающими, мешающими друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как компетентный человек. Руководитель имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них ничего не понимает. Пословица «Я — начальник, ты — дурак» подразумевает, что на­чальником может быть даже полная тупица. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда — нор­мальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса пре­красно уживаются. Подчиненные говорят: руководитель не такой эрудиро­ванный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества было компенсировано наличием других. Следо-

вательно, роли компетентного человека и душевного человека, заботящего­ся о подчиненных, взаимозаменимы.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношени­ем. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: один первым приходит на работу и последним уходит с нее, дома только и думает о ней, а другой — с огромным трудом поднимает себя с постели и пер­вым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между коллегами также нужно считать ролевой моделью. Они проявляются через каждодневные действия.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть испол­нительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задают­ ся служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предпи­сано сводом специальных правил — служебными требованиями. Не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту по­священы изложению писаных правил и норм, т.е. того, как должен себя ве­сти служащий.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, кото­рое ему дал руководитель. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Он может выбрать, какое задание дать, но под­чиненный не может выбирать.

Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вто­рая грань ролевой модели.

Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна мо­дель строится на поговорке «Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Работа — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не рабо­тать» и т.д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, име­нуется работоманией.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ро­левых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее извест­ные — принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если подчиненный получил задание от своего руководителя, то отчиты­ваться за его выполнение он обязан не перед соседним руководителем, а перед своим непосредственным. Задание от чужого руководителя подчиненный имеет право не выполнять. Другой руководитель, даже директор, обязан да­вать распоряжение конкретному исполнителю только через его непосред­ственного руководителя, и никак иначе. В жизни этот принцип часто нару­шается. Директор, минуя непосредственного руководителя, раздает указания исполнителям, а непосредственным руководителям остается только терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоре­чия между двумя руководителями. Подчиненный должен выполнять зада­ния непосредственного руководителя, а не директора. Так гласит закон ра-

циональной организации. Так учит наука. Но жизнь строится по неписаным правилам, поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфун­кции и статусные несовместимости.

В такой ситуации директор должен вызвать руководителя, например, от­дела и спросить, чем загружен подчиненный и можно ли ему поручить та­кое-то дело. Если задания не идут через непосредственного руководителя, то директор на самом деле его подставляет, как бы говоря, что с ним можно не считаться. Оба они — и директор, и руководитель отдела — несостоятель­ны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда человек сталкивается с противоборствующими требованиями двух или более несовместимых ролей, возникает ролевой конфликт. Противоре­чивые требования, предъявляемые одной и той же ролью, могут стать при­чиной ролевой напряженности. Когда два руководителя, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностя­ми и интриговать. Подчиненный может натравливать одного начальника против другого.

Рис 47. Принцип единоначалия псиволя^т избежать противоречия между двумя руководителями

Существует несколько способов преодоления ролевого конфликта: счи­тать некоторые роли более важными, чем другие; разделять дом и место ра­боты, а также свои роли в них; разрядить конфликтную ситуацию с помо­щью шутки. Но есть и другие способы. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

G?Ei

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, выволочки со стороны начальства, конфликты среди подчиненных —тако­ва мозаика повседневной организационной реальности. Но все это микро­проявления каких-то макромоделей. Например, руководитель вошел в лабо­раторию, и все делают вид, что усиленно трудятся. Он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Что это? Это микрособытие — одно из звеньев ро­левой модели отношения к труду. Другой пример: о руководителе распуска­ют слухи, ему «скидываются» надень рождения, с ним не общаются (посколь­ку знают о его предстоящем увольнении). Что это? Это микрособытия моде­ли отношения между руководителем и подчиненными.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незамет­ных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго опреде­ленными ролями. Если вы руководитель, то должны постоянно «надувать щеки» и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнитель­ности и готовности работать либо изображает постоянную занятость.

Еще одна модель поведения — постоянно показывать свою нужность орга­низации. Одни демонстрируют, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают свою незаменимость. Быть нуж­ным организации (может быть, лишь первичному коллективу) — это допол­нительный, а часто единственный, страховочный ремень.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и просты­ми. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо лю­бимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Рас­пределяя задания, руководитель проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Старые и лю­бимые, обласканные будут заглядывать ему в рот и во всем поддакивать, ожи­дая очередной подачки, а молодые и нелюбимые превратятся в недоброже­лателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности — статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем бога­че жизнедеятельность общества, чем демократичнее общество, тем шире ролевой набор, так как больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность.

В закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе --широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и раз­нообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой органи­зации выше уровень забюрократизированности. Отсюда обратный вывод: чем меньше ролевой набор, чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ро­левые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и мень­ше писаных правил. Просто их не нужно придумывать, они не могут пред­сказать все ситуации. Если компания состоит всего из 3—4 работников, ру­ководитель не сможет предугадать, что должен сделать подчиненный завтра

или через два часа. У вас постоянно меняющаяся внешняя среда. А крупные организации, как монстры, стабилизируют окружающую среду. В крупных организациях применяется узкоспециализированный труд: один работник от­вечает за одну функцию, его ролевой набор невелик. В малом бизнесе каж­дому приходится быть мастером на все руки, здесь шире ролевой набор.

Чем более открытым является общество, тем более изменчивой является внешнеэкономическая и социальная среда. Значит, тем ра­циональнее в таком обществе создавать малый бизнес, мелкие предприятия с широким ролевым диапазоном.

Говорят, что вторая половина XX в. — это эпоха мелкого и среднего биз­неса, а также матричных структур — временных трудовых коллективов, ко­торые создаются для решения частных задач.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕЧТЕНИЕ

П. Бергер Ролевая теория

Ролевая теория почти всецело является достиже­нием американской мысли. Некоторые ее плодо­творные догадки восходят к работам Уильяма Джемса, а непосредственными основоположника­ми были двое других американских мыслителей: Чарльз Кули и Джордж Герберт Мид. В нашу задачу не входит исторический экскурс, мы обратим­ся к определению социальной ситуации Томаса.

Томас понимал социальную ситуацию как реальность, в которую ad hod верят те, кто в ней участвует, а точнее — те, кто ее определяет. С точки зре­ния участвующего индивида, это означает, что любая ситуация, в которую он попадает, ставит его перед лицом специфических ожиданий и требует от него соответствующих реакций на них. Как мы уже видели, едва ли не каж­дая социальная ситуация осуществляет мощное давление с тем, чтобы твер­до обеспечить появление желаемых реакций. Общество может существовать благодаря тому, что в большинстве случаев определения наиболее важных ситуаций, даваемые разными людьми, по крайней мере приблизительно со­впадают. Мотивы издателя и автора этих строк могут значительно разнить­ся, но определения ситуации производства данной книги у обоих достаточ­но схожи, что и делает возможным их совместное предприятие. Точно так же могут разниться интересы студентов в учебной аудитории, где часть при­сутствующих весьма отдаленно связана с учебным процессом (скажем, один студент специально ходит изучать предмет, а другой просто записывается на все курсы, посещаемые какой-нибудь рыжеволосой девушкой, за которой он неотступно следует), но, как правило, их интересы могут сосуществовать, не разрушая ситуацию. Другими словами, всегда есть определенный запас вре­мени, в течение которого может быть сформирована ответная реакция, от­вечающая ожиданиям, в результате чего ситуация может оставаться жизне­способной в социологическом смысле. Конечно, если определения ситуации расходятся слишком сильно, то неизбежным результатом будет та или иная форма социального конфликта или дезорганизации, скажем, в приведенных случаях это возможно, если некоторые студенты будут рассматривать учеб­ную аудиторию как место для вечеринки или если автор не будет издавать книгу, а использует свой контракте одним издателем как средство давления на другого.

Обычный индивид в разных ситуациях сталкивается с весьма различны­ми ожиданиями, в свою очередь, ситуации, продуцирующие эти ожидания, подразделяются на определенные группы. Студент может посещать два кур-Ad hoc (лат.) — для этого; применительно к этому; для этого (данного определенного) случая.

са у двух разных профессоров на двух разных факультетах и столкнуться с различными вариантами ожиданий (скажем, формальными и неформальны­ми отношениями между преподавателями и студентами). Тем не менее обе ситуации будут иметь существенное сходство между собой и с ситуациями во всех других аудиториях, занятия в которых он посещал раньше. Иначе говоря, прошлый опыт позволит ему в обоих случаях, с незначительными изменениями, играть роль студента. Итак, роль можно определить как ти­пичную реакцию на типичное ожидание. Базовую типологию ролей заранее определяет общество. На языке театра, откуда и было заимствовано понятие роли, можно сказать, что общество расписывает роли всем драматическим актерам. Следовательно, актерам нужно только войти в роли, расписанные им до поднятия занавеса. Пока роли играются по тексту, социальное действо идет,как запланировано.

Роль задает образец, показывающий, как действовать индивиду в конк­ретной ситуации. Разные роли в обществе, как и в театре, не в равной сте­пени жестко требуют от актера точного следования прилагаемым инструк­циям. Среди профессиональных ролей минимально регламентируется роль мусорщика, тогда как врачам, священникам и офицерам приходится при­обретать особые манеры, речевые и моторные навыки: военную выправку, елейный голос, доброе лицо у постели больного. Тем не менее, если рас­сматривать роль только как регуляторную модель видимых со стороны дей­ствий, то можно упустить один существенный аспект роли. Мы чувствуем себя более пылкими, когда целуем; более смиренными, когда стоим на коленях; более свирепыми, когда потрясаем кулаками, т.е., скажем, поце­луй не только выражает пыл, но и «производит» его. Регламентированные действия привносят в роль соответствующие эмоции и социальные установ­ки. Профессор, изображающий ум, сам начинает чувствовать себя умным. Проповедник вдруг замечает, что сам начинает верить в свои проповеди. Солдат слышит в своей душе зов Марса, надев военную форму. У каждого из них соответствующая эмоция или социальная установка могла присут­ствовать и до начала игры, но роль неминуемо усиливает ее. Однако во многих случаях есть все основания полагать, что в сознании актеров не было абсолютно ничего, что могло бы предвосхитить выполнение ими их ролей. Другими словами, умными становятся с назначением на преподавательскую должность, верующими — выполняя обряды, готовыми к бою — маршируя встрою.

Приведем пример. Новоиспеченный офицер, особенно вышедший из рядовых, поначалу будет чувствовать при встрече с рядовыми и сержантами некоторую неловкость от их приветствий. Вероятно, он будет отвечать им в дружеской, как бы извиняющейся, манере. Для него новые знаки различия на форме все еще представляются чем-то таким, что надето поверх него, почти как маска. Тем самым этот офицер как бы говорит самому себе и низ­шим чинам, что он остался тем же парнем, и у него просто новый круг обя­занностей (среди которых обязанность принимать приветствия от младших по чину). Такое отношение вряд ли сохранится долго. Чтобы играть новую роль офицера, наш друг должен выработать у себя соответствующие мане­ры, которые имеют совершенно определенный подтекст. Несмотря на неис­кренность, которая свойственна всем так называемым демократическим ар­миям, одна из фундаментальных особенностей их заключается в том, что

старшинство в звании дает право на уважение и повиновение со стороны младших. Каждое приветствие со стороны низшего чина является актом его повиновения, принимаемого как сам собой разумеющийся ответ на привет­ствие со стороны старшего по званию. Таким образом, с каждым новым от­ветом на приветствие (разумеется, наряду с сотней других ритуальных актов подкрепления нового статуса) наш офицер укрепляется в своих новых ма­нерах и соответствующих им онтологических предположениях. Он не толь­ко действует как офицер, но и чувствует себя офицером. Проходят нелов­кость, извиняющаяся усмешка («на самом деле я славный парень»). Если вдруг какой-нибудь рядовой поприветствует его без положенного воодушев­ления или даже совершит немыслимое — не поприветствует вовсе, то наш офицер не просто накажет ею за нарушение военного устава. Всеми фибра­ми души он будет стремиться к восстановлению порядка, предписанного «его вселенной».

Здесь важно подчеркнуть, что этот процесс очень редко протекает про­извольно и не основывается на рефлексии. Нельзя сказать, что наш офи­цер сел и сам придумал все, что должно входить в его новую роль, включая то, что должен чувствовать и во что верить. Сила данного процесса как раз и заключается в его неосознаваемости и нерефлексируемости. Он стал офи­цером точно так же, как вырос в голубоглазого темноволосого молодца шести футов ростом. Среди товарищей его нельзя считать глупцом или ка­ким-то исключением. Наоборот, исключением будет тот, кто примется обдумывать свою новую роль и ролевые изменения (и будет, между прочим, скорее всего плохим офицером). Даже очень умные люди, испытывая со­мнения по поводу своих ролей в обществе, вместо размышлений еще более энергично погружаются в вызвавшую сомнения деятельность. Богослов, одолеваемый сомнениями в вероучении, постарается побольше молиться и подольше пребывать в церкви; бизнесмен, мучимый угрызениями сове­сти по поводу своего участия в «тараканьих бегах», начнет «прихватывать» воскресенья; террорист, страдающий от ночных кошмаров, сам вызовется на ночную операцию. И в своих действиях они будут по-своему совершен­но правы: каждая роль имеет свою внутреннюю дисциплину, т.е. то, что католические монахи назвали бы «уставом». Роль воспитывает, придает форму, задает типовые образцы и действия, и самого актера. В этом мире очень сложно притворяться, и, как правило, человек становится тем, кого он играет.

За каждой социальной ролью закреплена определенная идентичность. Как мы уже видели, в некоторых случаях идентичность тривиальна и эпизодич­на, в частности у тех профессий, которые не требуют от занимающихся ими индивидов существенно изменить себя: сборщику мусора нетрудно перейти в сторожа; сложнее священнослужителю перейти в офицеры; крайне трудно сменить роль негра на роль белого и почти невозможно — роль мужчины на роль женщины. Эта различная степень легкости смены ролей не должна скрыть от нас того факта, что даже та идентичность, которая считается неотъемлемой частью нашего «Я», приписывается обществом. Усвоение и идентификация с расовыми ролями происходит точно так же, как и с роля­ми сексуальными. Сказать «я — мужчина», значит сделать такую же заявку на роль, как если сказать «я — полковник американской армии». Разумеет­ся, мы хорошо осознаем, что, скажем, родились особью мужского пола, и

S31

даже начисто лишенный чувства юмора поборник строгой дисциплины не станет воображать, что родился с золотым орлом на пуповине. Но быть био­логическим самцом еще вовсе не значит играть ту специфическую, социально определенную (и, конечно, социально относительную) роль, которая начи­нается с утверждения «я — мужчина». Ребенку мужского пола не приходит­ся учиться эрекции, но он должен научиться быть агрессивным, честолюби­вым, соревноваться с другими и отвергать «телячьи нежности». Однако роль самца в нашем обществе, как и идентичность самца, требует научиться всем этим вещам. Одной эрекции мало, иначе толпы психотерапевтов остались бы без работы.

Резюмируя вклад ролевой теории, можно сказать, что с социологической точки зрения общество жалует нас идентичностью, поддерживает ее и транс­формирует. Пример процесса становления офицером, пожалуй, неплохо иллюстрирует то, как происходит награждение новой идентичностью во взрослой жизни. Даже роли, составляющие наиболее фундаментальную часть того, что психологи назвали бы личностью индивида, аналогичным образом приобретаются в процессе социального взаимодействия, как и роли, связан­ные лишь с конкретными видами взрослой деятельности. Это неоднократно подтверждали многочисленные исследования так называемой социализа­ции — процесса, в ходе которого ребенок учится быть активным членом об­щества.

Сокращено по источнику: Бергер П.Л. Приглашение в социологию: Гума­нистическая перспектива / Пер. с англ.; Под ред. Г.С. Батыгина. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 90-94.