Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения

Переменные, характеризующие культурный страновый контекст (по Г. Хоф­стеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особен­но если речь идет о высококомпетентном сотруднике, являются отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

1. Первый параметр национальной культуры, по Г. Хофстеде, — стремление из­бежать неопределенности. Он зависит от того, как общество относится к неиз­вестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетель­ствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структу­рой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Ка­нада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. В противоположность этому об­щества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помо­щью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощуще­ние собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности фор­мируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение кото­рой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирова­ния в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении мест­

ных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требовани­ям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

• создание четких должностных Инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каж­дого из востребованных в компании сотрудников;

• обеспечение стабильности функционирования компании на международ­ных рынках;

• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемая заработная плата.

Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован механизм планирования, значит, большинство сотрудников негативно вос­принимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном случае одним из сильнейших мотиваторов. «Избегающий неопределеннос­ти» национальный контекст использует значимость данного мотиватора для собственных сотрудников, но весьма редко востребует его в кросс-куль­турном взаимодействии. При этом строгий, детализированный план спосо­бен оказывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.

Принятие риска является производным параметром восприятия неопреде­ленности. Данный параметр активно настраивает организационные систе­мы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотива­тора как вызов со стороны сложной задачи. 2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассмат­ривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Конфу­цианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на об­щество. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия «сохранения лица» и «предоставления лица». «Лицо» — широко распространенная категория, ко­торую можно найти в любой культуре, — это проекция своего «я» на соответ­ствующую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодей­ствие между чувством угрозы извне и потребностью в чувстве собственного достоинства. Если личность чувствует себя униженной в результате крити­ки, оскорбления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения спо­собности других, «лицо» личности находится под угрозой. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и соци­ального статуса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо». Если основываться на исследо­ваниях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к рабо­те, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действнй или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы моти­вированы на исследовательскую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматри­вается как «потеря лица», поскольку означает признание и принятие от­ветственности за провал проекта. Потеря инновативности является суще­ственным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской орга­низации труда является принуждение кого-либо к «потере лица». Не слу­чайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить дру­гих. Такое поведение в инповативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуциан­ская динамика при рассмотрении мотнвационного роста представляется разделенной на два полюса — положительный и отрицательный. Положи­тельный полюс, представленный жесткой трудовой ЭТИКОЙ! а также упором на активность в обеспечении будущего, благоприятствует мотинанионному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставле­ния лица», осложняет работу по обеспечению мотнвационного роста наибо­лее креативных сотрудников, делая упор на незыблемость структур и взаи­мосвязей прошлого и будущего.

Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусиро­ванные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. Конфуцианская динамика не огра­ничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуциан­ства. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например Гер­мания, Нидерланды, Швеция, имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют СИМЫЙ высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики являются трудовая этика и «сохранение собствен­ного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то вре­мя как второй формирует отрицательный полюс. Многие японские компа­нии настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой планки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудо­вая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестантской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контекстах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Пер­вый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую пере­менную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, ко­торая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании, родственности и т. д. Исследования интернацио­нальной команды MOW (meaningofwork), сопоставившей значимость рабо­ты со значимостью досуга, социализации, религии и семьи для отдельного человека, тому подтверждение. В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, т. е. определение того места, которое работа за­нимает в жизни индивидуума в данный момент времени. Результаты ис­следований по восьми странам мира представлены в таблице (см. табл. 3.3, глава 3).

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшими перспективами для формирования у сотрудников механизмов самомотивации обладают израильтяне, так как наиболее результативная ка­тегория интереса к содержанию самой работы имеет для них наибольшее значение. И если, например, в Японии гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом, это предопределя­ет столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев. Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональ­ный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо огра­ничивает их в данном намерении. Национальный и религиозные аспекты, по мнению М. Вебера, способны предопределить отношение к работе в различ­ных странах, а именно «жить, чтобы работать» или «работать, чтобы жить». Вебер ссылался на протестантскую этику и ее трудоориентированность. Сильнейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах. В табл. 4.2 представлена специфика регулирования сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений.²⁰

Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, про­цесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняет­ся необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудо­вого законодательства. Введению такого законодательства препятствует прежде всего разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несомненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем тру­дозатрат.

Таблица 4.2. Регулирование сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Австрия	10 часов в день, 50 часов в неделю	Законодательством	5 часов в день и дополнительно 60 часов в год	50% оплаты труда или взамен 50% нерабочего времени
Бельгия	8 часов в день, 38 часов в неделю	Законода­тельством и отраслевыми или корпора­тивными договорами	Не заявлен	50% оплаты труда (100% в выходные дни и государственные праздники) — может быть преобразована в нерабочее время, если это предусмотрено коллективным договором
Велико­британия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Договорами с предпри­ятиями	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю (от которых индивид может отказаться)	Надбавка к заработной плате или нерабочее время по договору
Германия	8 часов в день и 40 часов в неделю	Законода­тельством и отраслевыми и корпора­тивными договорами	Если трудовой договор с сотрудником не заключается, то отсутствует и регулирование сверхурочного времени, так как законодательные нормы уступают по значимости коллективному договору	125% среднечасовой заработной платы составляет оплата сверхурочной работы
Греция	9 часов в день, 43 часа в неделю (при пятидневной Рабочей неделе)	Законода­тельством	3 часа в день сверх 43 часов (в критической ситуации — не ограничено в первый день и 4 часа в следу­ющие 4 дня). Годовые ограни­чения, меняю­щиеся в отраслях и регионах, утверждаются каждые 6 месяцев Министерством труда	От 40 до 43 часов в неделю надбавка 50%, от 44 часов — 150%

Продолжение табл. 4.2

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Испания	9 часов вдень, 40 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю. Возможны временные исклю­чения по договору (с предприятием или на рабочем месте)
Ирландия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Договорами	2 часа вдень, 12 в неделю,240 часов в год или 36 часов в течение месяца. С разрешения властей границы могут быть расширены	Надбавка 25% (договоры часто устанавливают более высокую надбавку)
Италия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Законода­тельством и отраслевыми договорами	250 часов в год (может быть ниже по договорам)	Надбавка 10%(при отсутствии договора с более высокой надбавкой)
Люксембург	10 часов вдень, 48 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень и на неделю	Надбавка 25% для рабочих и 50% для служащих. Для всех работников может заменяться на 50% нерабочего времени
Нидерланды	12 часов в день (если нет договора — 11 часов вдень), 60ча­сов в неделю (с договором — 54), 624 часа за 13-недель-ный период (без договора — 585 часов)	Законода­тельством и договорами	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень, неделю, квартал (включая часы работы в непредвиденных ситуациях), которые могут быть увеличены по договору	Надбавка или нерабочее время устанавливаются по коллективному договору
Португалия	8 часов вдень, 44 часа в неде­лю (по догово­ру—до 10 и 40 часов соответственно)	Законода­тельством и договорами	2 часа в день, 200 часов в год	Надбавка 50% за первый час — далее 75%, в выходные и праздники 100% плюс увеличение нерабочего времени на 25% от отработанных часов

Окончание табл. 4.2

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Финляндия	8 часов в день, 40 часов в неделю	Законода­тельством и договорами	138 часов в течение 4 меся­цев, 250 часов за год сверх установ­ленной границы (40 часов); увели­чивается до 80 часов за год, если реализованы 138 часов в тече­ние 4 месяцев	50% оплаты труда за первые 2 часа в день, 100% сверх этого; оплата может быть преобразована договором в нерабочее время
Франция	10 часов в день, 35 часов в неделю	Законода­тельством	180 часов в год или устанавливается коллективным договором	Между 35 и 43 часами в неделю — минимальная надбавка 10% (25% при отсутствии договора) или взамен нерабочее время по договору; с 44 часа — надбавка 50%
Швеция	8 часов в день, 40 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кро­ме общих границ рабочего времени на неделю; воз­можны временные исключения по договору (с пред­приятием или на рабочем месте)	По коллективному договору — надбавка (обычно от 50% до 100%) или нерабочее время
Япония	8 часов в день, от 41 до 43 часов в неделю в зависимости от количества занятых на предприятии (соответствен­но более 300 человек и менее 300 человек)	Законода­тельством	Работодатель, заручившись поддержкой внутрифирменных профсоюзов, устанавливает максимальный предел сверх­урочных, который колеблется от 5.4 до 25% от общей продол­жительности рабочего времени	35% доплаты в сравнении с нормами расчета базового заработка
США	8 часов в день, 40 часов в неделю или 10 часов вдень при 4-дневной рабочей неделе (с учетом демо­графических и профессиональ­ных различий)	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю; возможны временные исклю­чения по договору (с предприятием или на рабочем месте)	Сверхурочная занятость оплачивается в полуторном размере

Однако последствия стабилизации темпов экономического роста в Японии и сокращение возможности использования сверхурочной работы нивелирует различие между Японией, Европой и США. В США активно внедряется система гибкого рабочегое времени (flexible working time), позво­ляющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхуроч­ной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распро­страняется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рас­сматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от на­ционального контекста. Таким образом, трудоориентированность уступает возможности варьировать собственные затраты труда на основании догово­ра с администрацией, а значит, национально-культурный фактор проигры­вает институциональной целесообразности и общечеловеческому стремле­нию к свободе.

Для стран, исповедующих конфуцианское отношение к работе, пирамида Маслоу могла бы быть построена с учетом базового уровня — потребности в осознанной деятельности, а в пирамиде Альдерфера при интерпретации ба­зового уровня, экзистенциального (отражающего сущность), использова­лась бы потребность в труде, работе, действии. Способность японских как «белых» (служащих, специалистов, клерков), так и «синих» (производствен­ных рабочих) воротничков, много работать общеизвестна. Не случайно в Японии создано специальное министерство, занимающееся исключительно вопросами досуга нации. Исследователи отмечают, что трудовая гонка ухо­дит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине. 3. Дистанция власти или глубина властных полномочий — это степень, с кото­рой сотрудники организации и представители социальных институтов, наи­менее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе. Общества со значитель­ной дистанцией власти, например Филиппины. Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более ин­дифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более вы-раженно проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, вне сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку свиде­тельствуют о наличии равных возможностей для всех. Децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам организационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий пока­затель дистанции власти востребует процессы командообразования с прису­щим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве дей­ственной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Причины высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочай­шей самоорганизации команд, в атмосфере свободного информационного обмена с минимальной степенью финансового и социального риска и в быс­трой адекватной реакции на возникающие проблемы. Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подав­ляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль выс­шего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систе­му целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомне­ния ни у исполнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюде­ния временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализирован­ными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. За­служить одобрение руководства означает обретение карьерного ресурса. По­этому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотива­торов неформальные межуровнсвыс коммуникации по образцу японского метода «похлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с под­чиненными.

4. Индивидуализм — параметр национальной культуры, трактующийся соот­ношением индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в обще­стве. Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между членами общества, поскольку каждый сконцентрирован на собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с вы­сокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придер­живается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллек­тивные интересы.

Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориента­цией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разра­ботчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыночный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность вос­принимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую деятель­ность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успеш­ного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспечивает кон­курентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менедже­ров-новаторов, по классификации Сервана-Шрейбера, направлен на раскры­тие потенциальных возможностей сотрудников компании и оптимизацию использования ресурсной базы, задействованной в успешной реализации бизнес-идей.²¹ Часто в основе создания успешных рыночных продуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в обла­сти отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом секторе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуа­листическую ориентацию и приоритетность аля них также потребности при­знания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом.

Антипод индивидуализма — коллективизм — также способствует творче­ской приоритетности, социализации, признанию и в определенных нацио­нальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наи­лучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, под­твержденную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мо­тивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже на доверие к ме­неджменту. Рабочие группы в Японии — те самые, в которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций, — прямое проявление коллективизма. Клановый характер японской культуры выра­батывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Япон­ские менеджеры являются коллективистами, в то время как их антипод аме­риканские коллеги — индивидуалистами.

Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориенти­рованной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру спе­циалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепля­емые групповым взаимодействием, как, например, командная работа. 5. И наконец, последний параметр национальной культуры — мужествен­ность/женственность. Элемент мужественности определяется соотношени­ем характерной для данного общества напористости — мужественности и его воспитательной составляющей — женственности. Более мужественное об­щество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязаемость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целе­устремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, при этом не привлекая к себе излишнего внимания. Примером культур, характеризую­щихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Ита­лия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматри­ваться как страны, где данный параметр проявляется в незначительной мере. Высокая степень маскулинизации определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостоянии. При этом должна быть обес­печена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребность в признании. В данном случае в между­народной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отноше­ния между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально про­зрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международных компаниях формируется ролевая и фун­кциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.²²

Таким образом, высокий уровень мужественности характеризуется целеус­тремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддер­живает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских продуктов доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычайно важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Фор­мализация ролей в японских программах создания новых продуктов явля­ется чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения негативного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, пло­дотворно влияет на рабочий процесс.

Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влия­ющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе — это всегда ориентированный на персонал менеджмент, соответ­ственно большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дру­жеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность поло­жительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напря­мую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда харак­теризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наи­большим риском.

Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориен­тиры (табл. 4.3).

Рассмотрим данную таблицу на примере сотрудника-американца, чьи мотива­ционные ориентиры заданы культурно-национальным контекстом. Типичный для американского сотрудника мотивационный код будет выглядеть следующим образом: (2r)bxcdg(2h)swmn (ситуация и индивидуальные характеристики со­трудника могут изменить порядок мотиваторов в данной формуле) и соответ­ственно интерпретирован.

Табица. 4.3. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры

Наименование ндекса	Континуум	Код	Мотивационные ориентиры	Код
Стремление избежать неопределенности	Низкое стремление Высокое стремление	А     а	Базовые потребности, физиологические потребности (Maslow) Вызов со стороны сложной задачи, интенсивность и содержание задачи (Locke) Творчество, самореализация (Maslow) Безопасность (Maslow) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Реалистичность ожиданий (Vroom)	b     с     d   f g h   i
Конфуцианская динамика	Ориентированность на будущее Статическая ментальность, ориентированная на прошлое и настоящее	I   i	Потребность в осознанной Деятельности (Herzberg) Потребность в родственности (Alderfer) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen)	k     m n
Дистанция власти	Значительная дистанция власти     Небольшая глубина властны полномочий	Е     е	Мотиватор власти и контроля (Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing)	p     r
Индивидуализм/ коллективизм	Индивидуализм   Коллективизм	О   о	Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Автономность работы (Hackman, Oldham) Потребность в родственности (Alderfer) В рамках гигиенических параметров внутриорганизационные отношения (Herzberg) Потребность в социализации (Maslow)	r     m n   s   i     t     q

Окончание табл. 4.3

Наименование индекса	Континуум	Код	Мотивационные ориентиры	Код
Мужественность/ женственность	Мужественность Женственность	U     u	Потребность в успехе (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Потребность в благосостоянии (Veber) Мотиватор власти и контроля {Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, HecWiausen) Значимость работы (Hackman, Oldham) Потребность в социализации (Maslow) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Наличие обратной связи в работе (Hackman, Oldham)	h     x   Р     g h   w   q   n   z

«При отождествлении ценностей сотрудника и организации априори возникают базовые потребности, в том числе и потребность в благосостоянии, которые весьма быстро могут смениться вызовом со стороны сложной, но определенной задачи и потребностью в творчестве. При реализации данных потребностей сотрудник мо­жет отзываться на сигналы успеха, достижения и роста. Работа должна прежде все­го отвечать требованиям автономности и значимости, а в процессе социализации наиболее важными являются критерии формирования престижа и признания».

То, что в указанной формуле удвоены мотивационные ориентиры соответствия ценностей сотрудника и организации свидетельствует об интеграционных и адап­тационных проблемах американского сотрудника в новом мультннациональном организационном контексте, где данное соответствие не обеспечено усилиями менеджмента. Удвоенный мотивационный ориентир успеха и достижения опре­деляет дополнительные требования к карьерному темпу как в отношении гори­зонтальной, так и в отношении вертикальной карьеры, что подтверждается осо­бой чувствительностью американцев к собственным достижениям и успехам в рамках как 3-, так и 5-летнего цикла.

Указанные мотивационные ориентиры могут «выстраиваться» если не в виде пирамиды, что в последнее время вызывает все больший скепсис среди исследо­вателей, то в виде цикла. В определенной точке окружности, иллюстрирующей данный цикл, формируется мотивационный приоритет, который может как со­впадать, так и не совпадать с мотивационными приоритетами, принятыми в опре­деленном организационном контексте.

Международный менеджер, апеллирующий к культурно-национальному коду сотрудника при формировании карьерного плана и программы индивидуального мотивирования, получает информацию о предопределенности изменений в мо­тивационных ориентирах и, с одной стороны, с наибольшей вероятностью дости­гает желаемых показателей мотивационного роста сотрудника, с другой — полу­чает возможность прогнозирования деструктивных противоречий между стилем управления и мотивацнонными притязаниями персонала, что, в частности, мо­жет привести и к смене стиля управления в данной организации. Если деструк­тивные противоречия накапливаются, что обеспечивается либо наибольшей численностью соответствующих сотрудников в целом по организации, либо в клю­чевых подразделениях, то смена управленческого стиля и в рамках подразделения, и в рамках организации в целом неминуема.