Личностно-ориентированные культуры

Личностно-ориентированный тип культуры существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере. Он может по-разному воспринимать другие культуры, так как члены организации работают только ради собственной выгоды и выгоды других членов коллектива.

Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям.

Однако на практике организации редко можно отнести только к одному культурному типу. Как правило, они сочетают в себе черты двух культур или более. Некоторые диверсифицированные организации имеют подразделения, которые могут отражать все типы культур. Кроме того, культуры непостоянны во времени. Многие организации создаются на основе культуры власти, но в процессе развития начинают тяготеть к ролевому типу.

Типы культур по классификации Майлза и Сноу

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуры на четыре типа -по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии.

Культуры-зашитники

Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.

Культуры-разведчики

Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гибкими.

Культуры-аналитики

Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбалансировать властные полномочия между центром и его подразделениями.

Реактивные культуры

Такие организации похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера.

Заключение

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих двух факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа.

Признаки деструктивной культуры в организации:

1. Отсутствие у сотрудников представлений о ценностях организации или отсутствие единства этих представлений

2. Скрытое или явное противостояние отдельных подразделений или руководителей.

3. Дезориентирующее поведение руководства с точки зрения определения ценностей организации.

4. Доминирование отрицательных вариантов норм поведения сотрудников.(Что я беспокоюсь, я здесь только работаю; и так хорошо; заказчик и потребитель – неизбежная обуза)

5. Героями легенд становятся люди хитрые, непорядочные, действующие против организации.

Этапы формирования культуры организации

1. Формирование комитета или рабочей группы, которая будет заниматься корпоративной культурой.

2. Определение основных ценностей организации, под которые будет разрабатываться культура.

3. Определение фактически сложившихся норм поведения.

4. Разработка коммуникативных средств поддержки культуры.

5. Работа с менеджерами организаций по проведению идей КП.

6. Мониторинг результатов.

Легенды:

Типичные темы легенд

1. Человеческие качества первого руководителя

2. увольнения: как они проходят