Преобладающие типы организационной культуры и их характеристики

«Организационная культура» - это один из тех терминов, которым очень трудно дать определение. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует согласованного определения. В целом концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы:

· рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать "рационально-прагматическим". Представители этого направления - Э. Шейн (E. Schein), И. Ансофф (H. Ansoff), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уоттерман (P. Waterman) - рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды. Организационная культура может быть использована руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников. повышения их производительности, и мотивации.

· трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является.) Этот подход чаще всего ассоциируется с "феноменологической моделью организации". Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование оргкультуры. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.

Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера (P. Berger). Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман утверждает, что к человеческим институтам нельзя подходить с точки зрения здравого смысла как к физическим объектам или социальным фактам. Он предлагает отказаться от взгляда на нормальную организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работников, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый "этнографический" подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Поэтому такого рода исследования практически не проводятся. Это привело к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения. Ориентация на такие ключевые понятия, как "восприятие и интерпретация" реальности, "история жизни", "субъективный мир индивида" приближают этот подход к феноменологической перспективе в социологии.

На наш взгляд, наиболее точно отражает содержание термина «организационной культуры» следующее определение: организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации [165, с. 10]. Это определение содержит в себе три основных момента:

- культура состоит из определенных компонентов (ценностей, установок, убеждений и т.д.);

- эти компоненты связаны процессами (т.е. культура динамична);

- культура не является унитарной концепцией.

Различные компоненты организационной культуры Э.Шейн разделил на три уровня, которые схематично представлены на рис. 1 [176].

Концептуализация культуры как понятия или процесса – весьма сложная задача. По мнению Э. Шейна, культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы выживания и внутренние проблемы интеграции. В этом смысле необходимо учесть следующие аспекты:

- понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;

- определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или совершенных ошибок;

- понимание средств, которые должны применяться для исправления ошибок.

Исследования культур организаций не будут завершенными до тех пор, пока не будут выявлены и проанализированы различные типы культур. Типологизация организационных культур весьма многообразна:

по своеобразию культур М. Вебер выделял культуры [173]:

ü администрирования - иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения),

ü продаж - направленность на рынок, широкая коммуникация (например, торговля),

ü инвестиций - ориентация на развитие, профессиональная компетентность (например, предприятия высоких технологий),

ü спекуляций - «умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например, рекламные агентства);

по организационно-психологическим аспектам Ф. Глазл и Б. Ливехуд предложили ввести такие понятия культур как [28, с. 264]:

ü театр, где всегда что-то происходит – сенсационные эксперименты, новшества. Требуются исполнители многообразных ролей, которым уделяется значительное внимание, и которые поддерживаются аплодисментами,

ü крепость, в которой все нацелено на безопасность и укрепление собственной позиции. Большое значение имеет поддержание свободных, лояльных отношений друг с другом,

ü отряд крестоносцев, важные представители которого имеют миссионерское сознание. Большое значение придается соблюдению строгого порядка и гармонии, распространяются четко сформулированные видения стратегических целей, ведется постоянная работа по завоеванию позиций, регионов и сторонников,

ü санаторий, де работают добродушные сотрудники, не нужно ничего утаивать. За внутренний покой и мир можно заплатить любую цену;

по средствам участия в достижении общей цели Ч. Хенди (C. Handy) разделял организационные культуры по нескольким типам [149, 150]:

ü клубную (культура власти), в которой организация управляется единственной доминирующей личностью, обычно ее основателем. Власть распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций;

ü ролевую, которая является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению в соответствии с выполняемыми функциями на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется группой высших руководителей организации;

ü целевую (культура задач), в которой основной акцент делается на работу или проект. Организация представлена в виде сети, группы или команды могут образовываться для решения конкретных задач, а потом расформировываться. Однако сеть не имеет ярко выраженного центра, и поэтому трудно найти людей, принимающих ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов;

ü экзистенциальную (личностная культура), в которой индивиды объединяются исключительно на основе взаимного корыстного интереса;

по ориентации на личность и на результат Фатцер определял культуры

ü надсмотрщика (ориентация на клиента слабая, на результат – ярко выраженная). Мышление руководителя категориями результата и успеха доминирует. Людей легко заменяют, индивидуальные достижения важнее групповых,

ü заботливости (ориентация на личность ярко выражена, ориентация на результат слабая). Большой интерес проявляется к сохранению рабочих мест, отношениям между людьми в коллективе, признание за выслугу лет, конформизм, согласие с начальством,

ü апатичную культуру (ориентация и на личность, и на результат слабая). Для нее характерен недостаток интереса к результатам работы и к людям. Руководство занято поддержанием имиджа, манипуляциями, кабинетной политикой,

ü интегративную культуру (ярко выраженная ориентация и на личность, и на результат). Она предполагает вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответственности, щедрое признание;

по степени риска и скорости получения обратной связи Т.Дил (T. Deal) и А.Кеннеди (A. Kennedy) предложили следующую классификацию оргкультур [137, с. 107-127]:

ü культура «крутых парней, мачо» - это мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий,

ü культура «крупных ставок» - это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью,

ü культура усердной работы - «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников выполнять большие объемы работ с относительно низким уровнем риска,

ü культура «процесса» - это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в котором процесс становится самоценным - бюрократия.

Такое деление бизнеса, разумеется, весьма упрощено. В действительности в большинстве компаний можно обнаружить признаки всех четырех типов культур. Отделы маркетинга обычно являются представителями культуры «мачо», производственные подразделения нередко представляют собой культуру усердной работы. Отделы НИОКР – работают с высокой степенью риска и медленной обратной связью (культура «крупных ставок»), работники финансовых служб нередко придерживаются культуры процесса.

Исследования общих типов культур позволяют продвинуться в исследованиях информационных культур организаций, которые отражают приоритеты менеджеров в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов. В соответствии с рассмотренными ранее информационными областями, на которые направлены управленческие воздействия и основные усилия менеджеров, можно предложить следующие формулировки информационных культур:

- Функциональная культура, сконцентрированная на нормативном и регламентирующем управлении внутрифирменной информацией, преимущественно производственной. Характерным для этой культуры является сбор и анализ контрольной информации;

- Культура исследования, направленная, главным образом, на формирование системы информации о внешней среде. Менеджеры и служащие в этом случае стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа укрепить свою позицию на рынке / отразить возможную угрозу. В культуре исследования большое внимание уделяется прогнозной информации;

- Культура открытости, при которой менеджеры и служащие открыты для перемен, информация используется как средство интегрированного воздействия на принятие управленческих решений, происходит управление знаниями и активизация творческого потенциала, активное управление переменами. Организации сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, занимаются поиском новых перспективных идей, обещающих создание новых продуктов и услуг;

- Культура взаимодействия, основанная на прямом обмене информацией, важной для совершенствования процесса и повышения эффективности. Обмен информацией о возможных срывах и реальных провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Доводя информацию до различных служб и рабочих групп, а в некоторых случаях и до потребителей и поставщиков, организации находят пути устранения проблем и совершенствования продукта и/или производства;

- Культура власти, для которой характерно использование менеджерами информации для того, чтобы управлять подчиненными или влиять на них. Эта культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизированным компаниям, где информация служит, прежде всего, для управления и контроля не только за производственным процессом, но и за людьми.