Проблемы УЗ (Результаты опроса, 1998)
Отсутствие владельца процесса – 64%
Отсутствие времени – 60%
Несовершенство оргструктуры – 54%
Недостаточная убежденность руководства – 46%
Отсутствие вознаграждения и признания – 46%
Мало внимания командной работе – 45%
Различия в управлении информацией и знаниями (GartnerGroup)
Технология есть фокус сбора, распространения и многократного использования информации
Взаимодействие людей есть фокус сбора, распространения и многократного использования информации
Креативные организации
· Результат переплетения индивидуальной, групповой и организационной креативности
· Проявляется на уровне взаимодействия личности и группы, на которое влияют ситуационные факторы: организационная культура и ресурсное обеспечение
· Проявляется в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах
Составляющие индивидуальной креативности
9. Когнитивный стиль
10. Чувство независимости
11. Разносторонность интересов
12. Интуиция
13. Дивергентность мышления
14. Беглость речи
15. Концентрация внимания
Факторы, влияющие на групповую креативность
· Оценочные функции и позиции других (-)
· Демократический стиль лидерства
· Разное образование и опыт членов группы
· Слаженность группы
· Вовлеченность членов в групповой процесс
· Сформированность норм и ролей (-)
· Потеря управления (-)
· Адекватность мотивации членов группы
Креативность на уровне организации
· Кадровый состав (соотношение ученых и инженеров)
· Тенденциозный подбор представителей одного когнитивного стиля (-)
· Включение новшеств в цели организации
· Инвестиции в исследования
· Плотность информационного потока
· Соревновательная мотивация сотрудников
Уровни организационной креативности
Индивид | Группа | Организация |
Когнитивный стиль | Нормы | Культура |
Внутренняя мотивация | Сплоченность | Ресурсы |
Знания | Размер | Поощрения |
Индивидуальные особенности | Роли | Стратегия |
Задания | Технология | |
Принятие решений | Структура |
Проблемы группового и корпоративного управления.
Общие представления о трудности
Трудность возникает в ситуации, когда у субъекта управления (руководителя) отсутствуют профессиональные средства для ее преодоления, разрешения.
Задачи и проблемы в отличие от трудностей решаются как раз в профессиональных рамках.
Не порождаются особенностями конкретного субъекта управления (недостатком образования, компетентности, плохой коммуникативностью, «неблагоприятными» чертами характера и т.п.) и не являются следствием каких-то особых внешних обстоятельств (неблагоприятной конъюнктурой рынка, жесткими ограничениями по каким-то параметрам на хозяйствование со стороны государства, резким удорожанием сырья, ужесточением требований экологической безопасности и т.п.), но носят необходимый характер, то есть, возникают у каждого субъекта управления и не преодолеваются сложившимися подходами к управлению в принципе, а следовательно с необходимостью ухудшают результативность управленческой деятельности.
Трудность в преодолении отчуждения
У руководителя (субъекта управления) отчуждение возникает из-за отсутствия понимания и достаточной информированности в содержании и проблемах деятельности подчиненных. У подчиненного – из-за аналогичного положения последнего в отношении деятельности руководителя
Об отсутствии именно такого (как у бригадира) профессионального «ощущения» единства с производственным процессом (деятельностью подчиненных) и говорит отчуждение руководителя. Трудность преодоления отчуждения обычно тем актуальнее и сложнее, чем выше положение, занимаемое руководителем.
Трудность достижения компетентности(по А.В.Авилову)
Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед?»
Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города