Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения

№ п/п	Американская модель: индивидуализм	Японская модель: груп-пизм	Арабская модель: пла­новость
	Индивидуальный про­цесс принятия реше­ний	Групповой процесс при­нятия решений	Процесс принятия решений основан на религиозности — воле аллаха
	Оцениваются индивиду­альные достижения: личная ответственность	Оценивается групповая работа: групповая от­ветственность	Оценивается человек, а не его работа: ответ­ственность перед сво­ими руководителями
	Четкая формализован­ная структура управле­ния	Гибкий неформальный подход к построению структур управления	Клановый подход в организации структур управления
	Четкие формализован­ные процедуры контро­ля	Неформальные проце­дуры контроля	Общие процедуры контроля
	Быстрые продвижения в зависимости от спо­собностей	Медленное продвиже­ние в зависимости от стажа работы	Продвижение в зави­симости от доверия и уважения со стороны руководителя
	Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные на­выки и инициативу	Ориентация при отбо­ре руководителей на способности осуществ­лять координацию и контроль	Ориентация при отбо­ре руководителей на родственные отноше­ния
	Стиль руководства, ори­ентированный на ин­дивидов	Стиль руководства, ори­ентированный на группу	Стиль руководства, ориентированный на «своих»

Окончание табл. 26.1

	Ориентация руководи­телей на достижение индивидуальных ре­зультатов	Ориентация управ­ляющих на достиже­ние гармонии в группе и групповые результа­ты	Ориентация на демон­страцию власти на всех уровнях управления
	Формализованные ра­бочие отношения с подчиненными	Неформализованные отношения с подчи­ненными	Личные, родственные отношения с подчинен­ными
	Делегирование полно­мочий работникам	Полномочиями наделя­ется вся группа	Полномочия, как пра­вило, не делегируются
	Поощряется проявление индивидуальных ини­циатив	Поощряется проявле­ние групповых, а не индивидуальных ини­циатив	Не одобряется выдви­жение инициатив
	Зависимость размера оплаты от индивиду­альных достижений и производительности	Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы	Зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю

Национальные модели деловых культур оказываются исходны­ми в понимании и изучении организационной культуры как наи­более общего собирательного понятия. Можно считать, что это является первой стадией ее познания, а также очень важно для международного бизнеса, где сталкиваются различные националь­ные культуры, особенно при слиянии предприятий разных куль­турных особенностей.

Второй стадией познания организационной культуры является ее зависимость от организационных моделей управления. В теории ор­ганизации выделяют шесть таких моделей¹, которые можно распо­ложить визуально на двух континуумах:

• «негибкость — гибкость»;

• «жесткость — мягкость»;

• «узость — широта».

Эти модели имеют специфические социокультурные генотипы (табл. 26.2).

¹ См. обзорную статью: Брайович Л.С. Типы организаций и их структуры //Социологические исследования. 1998. № 12. С. 123-426.

Единоличная	Коллегиальная	Командная	Матричная	Проектно-	Сетевая орга-
власть главы	организация	организация	организация	командная	низация
фирмы	власти	управления	управления	организация управления	управления
Модель 1	Модель 2	Модель 3	Модель 4	Модель 5	Модель 6

жесткость мягкость

узость ► широта

►

Модель 1. Предельно жесткий (бюрократический, технократиче­ский и авторитарный) тип управления, где власть главы фирмы мо­нополизирована. Господствуют властные проявления поведения главы фирмы «сверху — вниз». Организационная структура управ­ления выстроена по «пирамидальному принципу, что сковывает инициативу работников, боящихся брать на себя ответственность в решении многих вопросов. В этих условиях возникает политика поиска виновных, гонения на несогласных с решениями руководи­теля, поощрение угодных, формирование двойной морали, блоки­ровки мотивационного потенциала "специалистов. В результате по­являются нетворческие продукты труда с устаревшими характери­стиками. «Пирамидальная» структура управления:

• сильно затрудняет комплексное решение задач, порождая нерешаемые «стыковые» проблемы;

• сковывает маневрирование ресурсами;

• закрепляет узкую специализацию;

• централизует всю информацию — начальную и конечную — на руководителя фирмы.

Все это ведет к потере времени, ожиданию команд сверху, нару­шению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированно­сти, даатению локальных целей и задач над общими; закрытости коммуникаций «снизу», двусмысленности и неопределенности. Глава фирмы распыляется, вникает в мелочи и упускает главное — страте­гию развития. Так формируется организационная культура «мыши в норах». Координационное поведение в этой культуре может осущест­вляться по распоряжению «сверху» и единолично.

Модель 2. В этой модели происходит размывание единоличной власти главы фирмы, который создает команду руководителей высшего звена управления — совет директоров для оперативного решения «стыковых» проблем и поиска различных вариантов

управления. Коллегиальность принятия управленческих решений и работа на конечный результат становятся нормой поведения. Первостепенной задачей оказывается налаживание постоянного информационного обеспечения подразделений каждого руководи­теля в координации возникающих проблем с другими подразделе­ниями. Происходит постепенное делегирование полномочий и распределение ответственности «сверху — вниз». Возникает коор­динационный ресурс, действующий в высших эшелонах власти, который помогает более оперативно решать общие проблемы фирмы. Однако бюрократизация коммуникаций .«сверху — вниз» во многом блокирует «низовые» обратные связи. В этих условиях начинает формироваться организационная культура «белых ворот­ничков».

Модель 3. Эта модель появляется тогда, когда условия рыночной конкурентной среды диктуют более оперативное решение проблем. Возникает потребность решать проблемы между подразделениями в более автономном режиме, поэтому создаются проблемно-целевые команды из сотрудников разных подразделений, которые, как пра­вило, являются временными. Они создаются на определенный срок для решения:

• наболевших проблем подразделений;

• назревающих проблем;

• перспективных проблем.

Руководителями таких проблемно-целевых команд могут быть назначенные главой фирмы ответственные лица:

• ведущие специалисты, которые оказались инициаторами ускоренного решения наболевших проблем;

• руководители подразделений, расширяющие свое влияние в решении проблем, мешающих им работать продуктивно;

• директора служб, решившие перестроить систему коммуни­каций в каких-то «болевых точках» (например, директор службы маркетинга).

Обсуждение проблем происходит на заседаниях проблемно-целевых команд, а решения, которые принимаются на них, выно­сятся в высшие эшелоны власти — на совет директоров. Руководи­тели таких команд имеют небольшую власть, но они уже «пробива­ют» бюрократическую структуру управления, делегируя полномочия «снизу — вверх». Однако это еще не значит, что решение «сверху» будет принято так, как замыслили руководители этих команд. Но это уже формирование организационной культуры «восходящих коммуникаций», которая разрыхляет бюрократизированную струк­туру управления, подготавливая переход к полной матричной орга­низации. Эволюцию к размыванию жестко стабильных организаци­онных моделей можно изобразить на квадрограмме (рис. 26.1).

Рис. 26.1. Жесткие организационные модели управления (/, 2, 3) с ориентацией на стабилизацию устоявшихся образцов поведения

Модель 4. Эта модель формируется уже как официально оформ­ленная матричная структура управления, объединяющая функцио­нальные и производственные звенья управления в рамках проектно-целевых и программно-целевых команд, работающих на долговре­менной основе. В этих командах сотрудники исходят из необходимо­сти увязать цели и задачи своего подразделения с общими целями и задачами фирмы. Сотрудники официально находятся в двойном под­чинении. Их руководителю делегируются двойные полномочия:

• часть полномочий от главы фирмы;

• часть полномочий от руководителей функциональных и производственных подразделений.

Он должен эффективно использовать кадровые ресурсы для ре­шения «стыковых» проблем. Его двойной статус, с одной стороны, помогает ему это делать, а с другой — затрудняет эту работу, так как у него появляется много рисков в условиях повышенной опера­тивности. Матричная структура означает возникновение принципи­ально иной, чем бюрократическая, организации управления, где появляется организационная культура «перекрестных коммуника­тивных звеньев».

Модель 5. В этой модели работа ведущих специалистов разных профилей концентрируется на создании проектных подразделений под выделенные инвестиции. Руководителю проекта предоставля-

ются большие полномочия для творческой реализации замыслов в том подразделении, которым он начинает руководить. Он обеспе­чивается необходимыми ресурсами и сам создает творческий ресурс своей команды, которую формирует из единомышленников, заин­тересованных в реализации замысла. В организации сохраняются функциональные подразделения головного офиса фирмы (холдин­га), но они только контролируют деятельность проектных подразде­лений. В этих подразделениях формируются определенные нормы творческого поведения, ценностные ориентации, настроенность на оправдание ожиданий, особый временнбй ритм и темп развертыва­ния событий, определенный диапазон контактов, специфический ролевой репертуар команды: «генератор идей» — «критик» — «ана­литик» (интеллектуальный набор ролей); «советник» — «специа­лист» — «инноватор» (апробативный набор ролей) и др.

В проектных подразделениях работают прежде всего творческие личности, которых можно классифицировать по следующим позици­ям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и фор­мулируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание си­туации и способность на парадоксальные поступки (А.Н. Лук, 1978). Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в проектной команде. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты. На этой основе формируется организационная культура «творческих групп», полностью раскрывающая мотивационные ресурсы всех и каждого в синергетических эффектах деятельности.

Модель 6. Эта модель является организацией нового типа, кото­рая возникла как реакция на быстро изменяющиеся условия жиз­недеятельности фирм (М.М. Чучкевич, 1999). Сетевая организация построена на саморегулировании внутренних и внешних бизнес-процессов. Так, например, стандартный набор основных процессов производства и распределения функций в компьютерной индустрии такой: компоненты (35%) -> дизайн (5%) -» сборка (15%) -» марке­тинг (10%) -> продажа (30%) -» сервис (5%). В этой технологиче­ской цепочке каждый бизнес-процесс может существовать само­стоятельно в виде смежных фирм. Они-то и представляют собой сетевую организацию. В этом случае сетевая организация — гори­зонтально интегрированная система. Но есть и другой способ сете­вых организаций: вертикально интегрированных. В этом случае об­щее руководство осуществляет корпоративный центр, который ко­ординирует добровольно вошедшие в сеть самостоятельные фирмы, совмещая индивидуальные интересы руководителей этих фирм с интересами интеграции, устойчивости организационной сети в це-,

лом. В Японии, например, устойчивость сетей финансово обеспе­чивается перекрестным владением акций.

Сетевой принцип организации управления обладает и специфи­ческой организационной культурой, признаки которой таковы:

• относительная независимость фирмы;

• множественность лидеров сети;

• изменяющиеся системы лидерства в каждой фирме в зави­симости от ситуаций;

• объединяющая фирмы цель;

• добровольность вхождения в сеть;

• множественность уровней взаимодействия. Главной идеоло-гемой сетевой организационной культуры является принцип конкурентного сотрудничества. Главный экономический вы­игрыш — совместное использование всех ресурсов сети.

Эволюцию перехода к сетевым организациям управления можно представить на квадрограмме (рис. 26.2).

Рис. 26.2. Мягкие организационные модели управления (4, 5, 6) с ориентацией на гибкость поведения

Третьей стадией познания организационной культуры является терминологическая прозрачность изучаемого феномена. Социокуль­турную среду можно описывать в терминах «организационная суб­культура» (подразделения фирмы) или «корпоративная культура» (разветвленные фирмы; холдинги, сетевые организации), где могут

быть общие нормы поведения, ценностные ориентации, представ­ления и образцы поведения.

В тех или иных подразделениях фирмы (компании) возможны разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные хищения в пищеблоках, приворовывания в барах, ресторанах и др.). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные об­разы мышления и поведения работников. Поэтому понятие «корпо­ративная культура» несет в себе некий объединительный смысл: «Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведе­ния, которые предписаны всем». Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идео­логические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания, поэтому она может формироваться и на конструктивных факторах, и на факторах деструктивных как не­кий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает. Видение степени развитости корпоративной культуры в ее соотноше­нии с организационными субъектами изображены на рис. 26.3 и 26.4.

Рис. 26.3. Модель доминантной Рис. 26.4. Модель диффузной корпо-
корпоративности холдинга: ративности холдинга:

А—Е — подразделения дочерних фирм А—Е — подразделения дочерних фирм со слабо выраженными субкультурами с ярко выраженными субкультурами

Диагностика корпоративной культуры дает понимание того, что происходит в корпорации в разных субкультурных «зонах» и почему это происходит именно так.

Бывают ситуации, когда в корпорации не сформирована корпора­тивная культура: там очень сильны центробежные тенденции, а суб-

культурные особенности определяют жизнедеятельность всей компа­нии, когда корпоративная культура формируется главой фирмы, его топ-менеджерами как навязывание формализованных, «жестких» об­разцов поведения; и наоборот, когда корпоративная культура во мно­гом определяется персонифицированными «мягкими» образцами по­ведения. Но в консалтинговой практике часто возникают ситуации, когда переход от «жестких» субкультур к менее жестким является объ­ективной необходимостью для жизнедеятельности компании.

Общее видение корпоративной культуры (КК) с точки зрения ее спонтанного формирования и формирования целенаправленного, а также того или иного отношения работников к ней можно изобра­зить на квадрограмме (рис. 26.5).

Рис. 26.5. Модель предпочтительного «сдвига» отношения работников к формируемой КК

Сегмент А отражает ситуацию спонтанного формирования КК, которая может вызывать оппозицию работников (например, волюн­таристское поведение главы фирмы). В сегменте Б фиксируется формирование КК на основе принимаемых и одобряемых управ­ленческих ценностей работниками. В сегменте В обнаруживают себя такие ситуации, когда глава фирмы и его топ-менеджеры сознатель­но навязывают работникам образцы поведения, которые им непри­ятны (блокировка инициативного поведения, ограничение свободы

маневра, наделение ответственностью без полномочий и др.). В сег­менте Г фиксируется возникновение ситуаций, когда спонтанное формирование тех или иных представлений об организации и образ­цы поведения работников воспринимаются ими позитивно.

Однако все это важно изучать на основе субкультурных сходств и различий в подразделениях. А различия могут быть существенны.

Консалтинговая ситуация¹

Так, в одной производственно-торговой российской компании изучение отношения работников к КК показало следующую картину (табл. 26.3).

Таблица 26.3 Противоположные представления работников о корпоративной культуре компании в зависимости от «мягких» и «жестких» субкультурных позиций

№ п/п	Что думают о компании работники офиса	Что думают о компании работники цехов
	В компании преобладают персо­нализированные отношения, ос­нованные на личных симпатиях	В компании очень жесткая дисцип­лина. Процветает формализм, все отношения основаны на формальной служебной иерархии
	В компании довольно демократи­ческий стиль управления, началь­ство не догматично и не требует беспрекословного подчинения	Жесткий авторитарный стиль управ­ления, принято беспрекословное под­чинение руководству
	Руководство приветствует новые идеи и инициативу своих работ­ников, и они готовы ее проявлять	Новые идеи работников не приветст­вуются, а инициатива абсолютно не ценится
	Руководство ценит каждого сво­его сотрудника, признает его ин­дивидуальность, относится к нему как к нужному человеку	Сотрудники рассматриваются как «винтики», как «трудовые ресурсы»: «незаменимых нет»
	Сами сотрудники заботятся о своей компании, гордятся ею, активно и подолгу работают, «бо­леют» за дело, любят ее	Нет абсолютно никакого энтузиазма, люди глубоко равнодушны к процвета­нию компании, работают только пото­му, что вынуждены, работают ради зарплаты, которой не удовлетворены
	Каждый сотрудник имеет пер­спективы для карьерного роста, многие связывают свое будущее с будущим компании	У работников нет никаких перспектив сделать карьеру в своей компании, мало кто из сотрудников связывает свое бу­дущее с будущим компании, которая воспринимается как нечто чуждое

Анализ таблицы показывает, что есть значимые различия в ценно­стях работников офиса и работников цехов. Так, для работников офи­са более всего ценится интересная, содержательная работа, тогда как для рабочих цехов главным является зарплата. Но есть то, что их мо-

' См.: Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. — М.: ОАО Типография «Новости», 2000. — С. 210.

жет объединить: хорошая атмосфера в коллективе. Качественный ана­лиз этих расхождений позволил четко зафиксировать два типа суб­культур: «мягкую» и «жесткую». В сознании работников «их» субкуль­тура на самом деле отождествлялась с корпоративной культурой всей компании. Это означает, что в компании сложилось двоякое отноше­ние работников к корпоративной культуре: «офисное», являющееся суперпозитивным, и ««цеховое» — супернегативное, коренным обра­зом противоречащее ей. Именно здесь и возникла главная проблема для консалтинговой группы: как преодолеть этот разрыв, чтобы по­мочь сформировать корпоративную культуру в компании? Однако это противоречие снялось само собой. Глава фирмы не поставил такой задачи перед консалтинговой группой: он был удовлетворен результа­тами диагностики «офисной» субкультуры, которую и принял в каче­стве корпоративной, оказавшейся «авангардной», что укрепило его убеждения в возможности задуманных им преобразований.

26.2. Диагностика субкультурных позиций

Познавательной основой организационной культуры может быть методология уровневой интерпретации (Э.Х. Шайн, 1981— 1983). Согласно этой концепции организационная культура фирмы может быть изучена на трех уровнях.

«Верхний» уровень культурной системы («поверхностный») Э.Х. Шайн предложил рассматривать как совокупность непосредст­венно наблюдаемых, видимых событий, явлений функционирую­щей организации (формально-ролевая структура, стиль руковод­ства, системы коммуникаций, организационные процедуры, соци­альные технологии, традиции, ритуалы, обычаи, язык и др.), с по­мощью которых организация выполняет свои задачи.

«Срединный» уровень культурной системы («подповерхностный») представляют ее нормы, ценности, убеждения, которые не подда­ются непосредственному наблюдению, но отражаются в языке и различных символах. Э.Х. Шайн вводит понятие «организационная идеология», особо подчеркивая роль жизненного кредо главы фир­мы, который создает ее по своему образу и подобию. Эти культур­ные феномены более или менее осознаются работниками.

«Нижний» уровень культурной системы («глубинный») образует «базовые представления» работников, под которыми понимается об­щая духовная настроенность работников, совокупность их мыслей, верований, создающих общую картину самой организации и непро­извольно регулирующих их поведение во времени и пространстве, определяя отношения работников друг к другу и к самой работе. Э.Х. Шайн вводит понятие «культурного ядра», под которым пони­мает коллективное сознание организации. Оно является первичным, определяющим всю культурную систему организации, поскольку оказывается очень устойчивым. Поэтому изучать организационную

культуру важно с ее «культурного ядра», т.е. с образцов поведения, формирующихся в фирме как приемлемые и одобряемые, являясь своеобразной «поведенческой меркой» для других. А это может быть, например, команда высококвалифицированных специалистов во главе с лидером. Далее важно выявить «организационную идеологию», кото­рая задается главой фирмы. Наконец, необходимо выявить, насколько эффективны или нет существующие организационные регламентации поведения работников. Это изучается с помощью визуальных графиче­ских моделей на основе эвристических методов экспресс-диагностики: двумерных, трехмерных, четырехмерных и многомерных (рис. 26.6).

Удовлетворить покупателя

Использо­ванные шансы

Противостояние конкурентам Закупить качественный 1° товар Консерва­тивный подход

Заставить работать

Ю Новаторский подход

Заинтересовать работой

Контроли­ровать конкурентный рынок

Упущенные возможности

Давление конкурентов

Продать товар

Рис. 26.6. Модели видения основных идеологических детерминант в изменяющейся социокультурной ситуации:

------- идеолограмма субкультурной позиции первого руководителя

..... — идеолограмма субкультурной позиции второго руководителя

------- идеолограмма субкультурной позиции третьего руководителя

В изучении организационной культуры фирмы, где анализируются субкультурные позиции работников и их корпоративные позиции по отношению к фирме в целом, может быть применен визуальный метод многомерной экспресс-диагностики, успешно прошедший апробацию на руководителях малых и средних фирм, а также на сотрудниках этих

фирм. Данный метод дает возможность зафиксировать общее видение основных идеологических детерминант социокультурной ситуации каждым опрашиваемым (точки на условных 10-балльных шкалах). Эти модели — идеалограммы социокультурных позиций, т.е. системные ценностные ориентации трех руководителей (см. рис. 26.6).

Управленческая ситуация_______________________________

В частном магазине (персонал — 36 человек) исполнительный директор —
женщина, которая хорошо знала торговлю и болела за дело. Она была
наемным менеджером и сумела за три года сплотить торговый персонал так,
что торговля стала приносить большие доходы. Все были ею более или ме­
нее довольны. Ценностные ориентации ее поведения изображены на услов­
ных шкалах так:---------- . Но неожиданно она заболела и вынуждена была

уйти с работы. На ее место приняли нового исполнительного директора,
который повел себя очень своевольно, не считаясь с ожиданиями сотрудни­
ков. Они ожидали, что он сможет поставить работу так же, как и бывший
исполнительный директор, или даже лучше. Однако новый директор оказал­
ся человеком, который во всем искал выгоду только для себя и нередко — за
счет ужесточившихся требований к другим. По существу он навязывал новые
ценностные ориентации, новые нормы поведения, новые способы общения,
которые постепенно стали вызывать отторжение. Социокультурная среда в
магазине была сформирована прежним директором, и работники привыкли
к мягкому, но требовательному стилю руководства. Поведение нового ди­
ректора было воспринято как покушение на сложившиеся отношения ра­
ботников. Ориентации его поведения привели не только к ухудшению социо­
культурный среды магазина, но и к ухудшению его рыночной позиции в усло­
виях возросшего давления конкурентов. Исполнительный директор резко
переориентировался на сбыт; стал закупать не очень качественные товары,
а продавать их по завышенной цене; не выработал стратегию продаж на
опережение, отставал во времени от событий рыночного окружения. И вот
все сотрудники сплотились в борьбе против него. Взаимосогласованность их
поведения возросла, а также возросла их приобщенность к магазину, теряв­
шему имидж и покупателей. Результаты этой ситуации изображены как видение
его ценностных ориентации, где у него возникли серьезные рассогласования
с работниками, многих из которых он хотел уволить. Ценностные ориентации
его управленческой позиции таковы: ......... Через полтора месяца в эту си­
туацию вмешался владелец магазина и пригласил другого на должность ис­
полнительного директора, уволив этого. И тот быстро выправил положение,
«вернув» работников в прежнюю социокультурную среду, а через полтора
месяца даже улучшил ее. Ценностные ориентации его
социокультурной позиции изображены так:------ .

Эти ценностные ориентации отражают суть «организационной идеологии», которая может быть изучена через личные управленче­ские ценности, не всегда осознаваемые руководителем, но как раз и представляющие его управленческое кредо (табл. 26.4). Так, один из

успешных руководителей выстроил следующую систему предложен­ных ему управленческих ценностей (УЦ), разложив карточки по приоритетам на каждой стадии саморазвития и развития персонала. Он является единоличным владельцем ремонтно-строительной фирмы численностью около 60 человек, но непосредственно руко­водит прежде всего пятью топ-менеджерами.

Таблица 26.4 Управленческие ценности руководителя

Общие УЦ	Тип ценнос­тей	Адаптационная фаза	Тип ценнос­тей	II Фаза накопле­ния опыта	Тип ценнос­тей
1. Быть приме­ром для других	С-Э	1. Искать собствен­ный путь	С-Э	1. Готовить простор для инициатив	С-Г
2. Не щадить себя для дела	э	2. Вкладывать себя в работу	э	2. Открывать в себе режис­сера	Э
3. Всех подчи­нять делу	и	3. Формировать «де­ловые связки»	и	3. Искать новые сюжеты	и
4. Вни­кать во все са­мому	э	4. Учиться на про­блемах энтузиастов	э	4. Вовлекать людей в соб­ственные инициативы	Г
5. Иметь право «вето»	и	5. Не терять ни од­ной инициативы	и	5. Находить «точки» при­ложения уси­лий	и

III Фаза профессионального роста	Тип ценнос­тей	IV Фаза профессиональной самореализации	Тип ценнос­тей
1. Высвечивать лучшее в чело­веке	С-Г	1. Постоянно искать себя в новом	С-Э
2. Дать каждому шанс быть в чем-то первым	Г	2. Работать с верой в не­возможное	И
3. Окрылять работников верой в их возможности	г	3. Идти на решение сверх­задач	и
4. Откликаться на проблемы энтузиастов	г	4. Учиться на собственных экспериментах	э
5. Подтверждать свою компе­тентность в новом	э	5. Доказывать свою правоту делом	э

Эти управленческие ценности успешного руководителя класси­фицируются следующим образом. Пять первых в каждом блоке яв­ляются смыслообразующими (С). Остальные «поблочно» распределя-

ются ^так: эгоцентристские, ориентирующие руководителя на самого себя (Э); инструментальные, ориентирующие его на решение задач (И); гуманитарные, ориентирующие его на работников (Г). В этой ситуации важно проанализировать эти управленческие ценности с точки зрения значимости каждой из фаз. Адаптационная фаза: «При­мерять себя к персоналу, изучая свои возможности и возможности работников». Фаза накопления опыта: «Раскрывать себя во взаимо­действии, познавая возможности работников через свои собственные успехи и неудачи». Фаза профессионального роста: «Обогащать себя взаимоотношениями с работниками, используя все их возможности для собственного профессионального роста». Фаза профессиональной самореализации: «Реализовывать возможности персонала в себе и че­рез себя в работниках».

Представляется, что определенные управленческие ценности руководителя и оказываются «культурным ядром», поскольку он создает организацию по своему образу и подобию, подбирая коман­ду единомышленников. В то же время на фирме может происходить «культурный раскол», когда управленческие ценности принимаются работниками вынужденно, а в противовес могут формироваться оппозиционные ценности (групповые, размытые, индивидуальные). Так, может произойти «разлад» между главой фирмы и советом ди­ректоров, между главой фирмы и оппозиционным лидером, между ценностями организации и их индивидуальными восприятием ра­ботниками. «Оппозиционеры» могут подчиняться принятым нор­мам поведения, но не разделять их ценности открыто или подыг­рывать тем или иным образцам поведения, а внутренне и в кулуа­рах возмущаться тем, что происходит.

Особенно интересен социокультурный феномен «размытых ценностей», проявляющийся как оппозиция официальным норма­тивно-ценностным образцам поведения. Обычно это происходит в кулуарах, в курилках, где работники группируются по предпочтени­ям и могут высказываться более или менее свободно. Но бывает и такая ситуация, которую можно охарактеризовать как спонтанную организацию лидера-коммуникатора, оказывающегося в центре всех контактов в фирме.

Управленческая ситуация___________________ ,___________________

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с «ключевыми фигурами». Его называли «совестью фирмы». Ме­неджер гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овла­дев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел пра­во на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.

А в фирме постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали увольняться. И он все более становился главным связующим зве­ном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал по­требность в обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: «Почему?». А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение его «контактной сети»: она посте­пенно превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к прези­денту и топ-менеджерам. Такая «контактная сеть» показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было разру­шить, ударив по главному «коммуникатору» — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил «за­менить» его собой: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «кон­тактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.

А бывают ситуации, когда высшее руководство ориентировано на «жесткую» систему управленческих ценностей, а кто-то из них предпочитает «мягкое» их проявление, оказываясь «белой вороной». Так, генеральный директор по сбыту в крупном холдинге раздражал президента тем, что руководил, по его мнению, «слишком либе­рально»: «Жестче надо, жестче. Нечего церемониться с работника­ми. Я им деньги за это плачу, и немалые». В этой фирме дело до­шло даже до самоувольнения директора, с которым захотела уйти к конкурентам почти треть работников отдела сбыта. В этом отделе сформировалась своя культура ценностей, где уважалось человече­ское достоинство и хорошо делалось дело. Но президенту гораздо важнее было уволить того, кто «выпадал» из его системы ценностей, которые он «выстраивал» в своей фирме в течение четырех лет. И это несмотря на то, что угрозы ухода генерального директора к конкурентам вместе с работниками существенно подрывала конку­рентоспособность его собственной фирмы.

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы:

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые разработки — аттестационный ба­рометр), где оценивают<