Ограниченность полномочий в принятии собственных решений
оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.
Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:
• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);
• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);
• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).
То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.
Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей и исполнителей.
Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.
Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, — это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:
• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);
• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).
Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.
Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.
Дальнейший опрос руководителей подразделений помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)
1. «Проблема, требующая разрешения мне понятна» — 4 балла.
2. «Границы моих полномочий зафиксированы» — 4,2 балла.
3. «Руководство не вмешивается в мою работу (особенно по пустякам)» — 4,2 балла.
4. «Моя ответственность за конечные результаты четко определена» — 4,3 балла.
5. «Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт работ» — 4,3 балла.
6. «Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и
помощи по моему запросу» — 4,4 балла.
Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода делегирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количество голосов набрали следующие факторы:
• отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опрошенных);
• предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);
• инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);
• инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).
В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан вопрос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психологический эффект?». Наиболее часто в ответах присутствовали следующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объявление благодарности (в том числе во время собраний); усовершенствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальными льготами (например, путевками); возможность обучения и стажировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.
Это говорит о том, что управленческий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.
13*
Резюме
Время является главным ресурсом организационного поведения и самым ценным человеческим капиталом. В деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В непроизводительных затратах времени важно изучать причины его потерь и выявлять методы его экономии. Среди методов, изучающих потери и экономию рабочего времени, наиболее приемлемым является факторный способ его оценивания самими работниками, где балльные оценки значимости того или иного фактора сочетаются с оценками потерь и экономии рабочего времени в минутах. Самооценки рабочего времени по этой авторской методике дают возможность осмыслить проявление собственной работоспособности и зафиксировать на квадрограмме результаты этого осмысления. Полученное изображение (видение) и есть модель временной концепции личности. Это является принципиально новым подходом к оцениванию времени как главного ресурса организационного поведения.
Организационные возможности управления возрастают, если производится регулярная оценка его дезорганизующих факторов. Эта оценка оказывается возможной в том случае, когда применяется авторская методика опроса сотрудников. В результате разрабатывается общая модель формирования обратных связей с работниками, которая корректируется дополнительными опросами. Так проверяется эффективность управленческого процесса.
Контрольные вопросы
1. Какое значение для вас имеет время?
2. Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?
3. Почему необходимо их выявлять и анализировать?
4. Что дает такой анализ работнику?
5. Какими способами можно изучать временные поведенческие ресурсы личности?
6. Каковы факторы, экономящие рабочее время?
7. Какими могут быть общие дезорганизующие факторы управленческого процесса?
8. Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в управленческом процессе?
9. Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?
10. Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрьшся?
Основные понятия
Производительное время Непроизводительное время Временные поведенческие ресурсы Дополнительные временные затраты Экономия рабочего времени
Временные ресурсы личности Временная концепция личности Дезорганизующие факторы управленческого процесса
Тема 22. Управленческие решения руководителя
Организационное поведение зависит от того, как и какие управленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является информация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы каждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последовательностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упорядоченного обмена информацией не может быть сотрудничества.
22.1. Проблемное осмысление информации
В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руково-; дитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разно-' родном информационном пространстве, которое необходимо ежедневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной сто-, роны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — l мешает их реализации. В его сознании возникает противоречие между I тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упорядочить информацию под свой замысел, нужно определенное время. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.
Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обрабатывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней информацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в инфор-i мационном пространстве существуют вертикальные потоки инфор-' мации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и горизонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается и упорядочивается хуже всего в нестабильной фирме.
В этом информационном пространстве время от времени спонтанно группируются специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации. Там, где это , происходит, появляется проблема, отражающая «пучок» противоречивых интересов. Она-то и требует решения. А поскольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в под-
крепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнализация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедительный информационный противовес, восполняющий незнание. Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 22.1).
Рис. 22.1. Условный график отражения потребности руководителя в информации (модель проф. Ю.Д. Красовского):
—возникновение проблем
—необходимость принятия решения
—информационное поле
—информационные «пустоты»
—«отжатая» информация для принятия решений
Из графика, представленного на рисунке, следует, что потребность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация недостаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14.
В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет принимать управленческие решения только в позиции 9, если не обращать внимания на информационные перегрузки и некоторые информационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.
Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие к руководителю, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подождать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они потянут за собой клубок других проблем.
В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базовой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализированные управленческие отношения.
В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства — модернизация производства». При бюрократической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих проблем руководители будут воспринимать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций.
В персонализованной зоне также возникают три узловые проблемы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприни-
маться руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.
В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная, — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересами, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.
В то же время переработка информации руководителями в фирмах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений. Руководители оказываются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (см. рис. 22.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под такое решение проблем, которое основывается на ресурсной концепции управления организационным поведением.
Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли наличных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступающая информация может непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.
Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.
Рис. 22.2. Общая схема информационной проработки узловых проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы
Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.
Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (зажатость).
В практике консультирования может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:
• локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими проблемами;
• сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;
• блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;
• отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в сам процесс получения информации;
• нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в упорядочение информации для решения возникающих проблем;
• стремление получить результат «с ходу», не учитывая необходимый временнбй масштаб сбора и оценки информации;
• привычка принимать решения в спешке на основе поступления «сырой» информации;
• непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки информации под давлением стресса и фрустраций;
• недооценка социально-психологических методов овладения необходимой информацией в специальных тренингах, ролевых и деловых играх;
• предпочтение внешней информации;
• переакцентировка с психологических управленческих аспектов информации на организационно-экономические;
• примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля над процессом подбора, оценки и переработки необходимой информации стратегического значения;
• физическая невозможность уследить за всеми разнообразными источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением объема работ;
• возникновение типичных конфликтных зон, которые затрудняют циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;
• ориентация на сокрытие информации от «низов»;
• стремление монополизировать информацию на верхних этажах управления, чтобы прочнее удерживать власть;
• недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение нижестоящих руководителей;
• низкая культура профессионального общения, которая искажает коммуникации и деформирует циркуляцию информации;
• возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и негативно действующих на принятие управленческих решений.
Качество информации, являющейся «семенным фондом» управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем распоряжении одни и те же данные, но могут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.
А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информационном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности); прогнозирование (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения); обыгрывание(проверка «плюсов» и«минусов» модели на практике); доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).
Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и вьщачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она может быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для высшего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.
Восприятие информации и ее выборочное использование зависят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально. У каждого есть свой собственный
код восприятия информации: оптимистический, реалистический, пессимистический. В то же время существуют и типовые коды, характерные только для мужчин и только для женщин. У женщин, например, ббльшая скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 23% больше, поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более настороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия управленческих решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы, поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду.
В психологической науке экспериментально доказано, что существует социальная типология делового поведения личности. Наиболее приемлемой в сфере науки и практики управления представляется типовая методика С. Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована А.А. Алексеевым и Л.А. Громовой. Согласно этой концепции тестируемым предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг. Каждая из них отражает определенные характеристики поведения, которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой диагностической методики оценивается высоко: 85% опрашиваемых, выбирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведенческий тип или их совмещенный вариант. Здесь предлагается адаптированный вариант автора (Ю.Д. Красовского).
Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.
Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схватывает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется на главном, для него характерна смысловая переработка информации.
Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», воспринимающий информацию, значимую лично для него. Он может менять отношет ние к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие
преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него характерна импульсивная ее переработка.
Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «живые» источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.
Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на информацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.
Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.
22.2. Принятие управленческих решений
Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы: оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить, трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема, ведь она может оказаться искусственной, и тогда он примет псевдорешение. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтаиГельного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется
каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 22.1).
Таблица 22.1 Ошибки руководителя при принятии управленческих решений
№ п/п | Субъективные | Объективные |
Привычка принимать решения по выбранному шаблону | Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются | |
Переоценка возможного успеха | Новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию | |
Настрой на субъективно желаемое | Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают» | |
■ 4 | Апелляция к собственному опыту | В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их |
Недооценка рисков | Принимаемые решения оказываются «поло-винча*гыми» в силу обстоятельств | |
Г6 | Установка на самый исполнимый вариант | В новых решениях заложена определенная доза конфликтности |
; 7 | Стремление доказать свою правоту | Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства |
Подгонка информации под свой замысел решения | Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом | |
Абстрактная, поверхностная выработка решения | Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени | |
Давление прошлых неудач | Некому готовить необходимую информацию для принятия решения |
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно вьщелить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры)1.
Рассудочный тип.Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
s ' Предлагается адаптированный вариант Ю.Д. Красовского.
I 399
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
В практике управления и сами руководители, и их команда ред
ко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они
так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы
принятия управленческих решений. На рис. 22.3 и 22.4 с помощью
психогеометрических фигур изображены результаты тестирования
двух руководителей с разными типологическими характеристиками,
дополняющими друг друга (шкалы: 0-------- *10).
Рис. 22.3. Руководитель отдела Рис. 22.4. Руководитель фирмы
Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, сильно ориентированную на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, продвигающие фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.
400 -
Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной '■ процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с нек