Экскурс. как почил «крокодил»

Вот одна из печальных историй насильственных преобразований, проведенных по западному образцу. Популярный сатирический журнал «Крокодил», основанный в 1922 году, пережил самые разные эпохи. После распада СССР, вследствие прекращения централизованного финансирования и разрушения системы распространения печатной продукции, журнал стал испытывать трудности. С 1992 года журнал стал выходить один раз в месяц, его тираж резко снизился. Спустя восемь лет была сделана попытка радикально модифицировать журнал, сменив формат на А4, бумагу на глянец, периодичность с ежемесячной на еженедельную. Но в результате получилось иллюстрированное издание, состоящее в основном из рекламы, и вернуть интерес широкой публики уже не удалось. Издание журнала возобновилось в 2006 году. Однако, рассчитанный не на широкие массы, а на эстетствующую интеллигенцию, «Новый Крокодил» так не смог завоевать прежней известности.[324]

Анализируя неудачи этого и других консультационных проектов, предполагающих быструю оптимизацию и антикризсные меры в «прозападном» стиле, корреспондент журнала «Эксперт» пишет:

«Значительное число директоров… оказались разочарованы сотрудничеством с консультантами. В ряде случаев это разочарование было вполне оправданным. Вместо практических советов они получили, по сути дела, супердорогой учебник антикризисного управления, включающий в себя и обобщение мирового опыта, и квинтэссенцию менеджерской мысли. Все, что угодно, но не то, что нужно. Попытки же как-то приспособить этот учебник к жизни натыкались на общение с людьми очень умными, но не имеющими, к сожалению, никакого практического опыта. Именно в результате такого стратегического консалтинга погиб в страшных мучениях располагавшийся по соседству с нами журнал "Крокодил". Остались лишь два увесистых тома рекомендаций и бизнес-планов, подстрекающих преобразовать это своеобразное сатирическое издание в глянцевый гибрид "Бульвара", "Семи дней" и Men`s health».[325] (Курсив наш – Л.Г.)

Как определить, к какой волне относится то или иное подразделение? Достаточно посмотреть, как построена его деятельность. Отсутствие четкой регламентации, должностные инструкции, пылящиеся в отделе кадров, несерьезное отношение к управленческо-нормативной документации могут свидетельствовать как о до-, так и о постиндустриальной культуре в коллективе. Для выявления доминирующего набора ценностей стоит провести «тест на аутсорсинг» – предложить передать часть функций специализированному подрядчику. Общинная форма организации не приемлет чужаков и стремится не допускать сторонние организации к своей деятельности. А сетевая структура, напротив, легко налаживает коммуникацию и втягивает в свою орбиту других участников, стараясь избавиться от несвойственных ей «утяжеляющих» элементов, скажем, ответственности за материальную часть. Например, в доиндустриальном организованном отделе ИТ дадут резкую отповедь тому, кто предложит разместить сервера в стороннем центре обработки данных, а часть системных администраторов перевести на удаленный режим поддержки оборудования из дома. «Индустриалы» покажут большое число инструкций и регламентов, автоматизированные системы учета рабочего времени и согласятся на аутсорсинг только тех функций, которые сами поддерживать не в состоянии. А вот представители постиндустриальной культуры (если вы, конечно, их найдете на рабочем месте) с радостью согласятся отдать все и оповестят об этом решении весь интернет.

Что делать руководителю, если у него в подчинении группы, живущие в разных исторических временах? Во-первых, принять это как данность и не стремиться привести всех к общему знаменателю. Во-вторых, определить свой тип волны и выбрать свойственный ей темп, ритм, ценности. В-третьих, постепенно менять состав руководителей среднего звена и специалистов на тех, которые принесут в компанию недостающие ценности. А как же конкуренция, невидимая рука рынка, госрегулирование, кризис и другие феномены, которые оказывают внешнее влияние на организацию? Если общинная компания работает на высококонкурентном рынке (а значит, в индустриальном или постиндустриальном окружении), то управляющим придется либо сменить коллектив, либо рынок, а собственникам – уйти из бизнеса и стать рантье или же уменьшить бизнес до минимально управляемого размера. Однако из этого не следует, что нельзя проводить изменения, направленные на постепенную смену исторического времени организации. Правда, есть риск, что результаты изменений данный состав сотрудников компании уже не увидит: корпоративные процессы идут месяцы и годы, а окружающая ситуация может меняться значительно быстрее.

Футуристические прогнозы заканчиваются постиндустриальной эпохой. Ее называют «концом мира», «кризисом», «началом нового цикла». Совершенно очевидно, что жизнь через пятьдесят лет будет не такой, какой она была полвека назад. Предсказывать конкретные изменения – вещь неблагодарная даже в краткой исторической перспективе. Достаточно одного решения – и мировой процесс начинает развиваться в направлении, которое в дальнейшем сложно изменить.

Экскурс. Роботы

Возьмем, к примеру, такую техническую область, как робототехника. Послевоенный энтузиазм по поводу тотальной автоматизации нашел свое отражение даже в советских школьных учебниках и дожил до перестройки. Помните строчки талантливого поэта Игоря Холина в учебнике русского языка, кажется, для третьего класса:

Умные машины

Делают конфеты,

Добрые машины

Выдают билеты,

Строгие машины

Площадь подметают.

Полвека назад развитые страны, а вслед за ними и СССР, отказались от идеи интенсивной автоматизации производства и сферы обслуживания и прекратили разработку промышленных роботов. США и страны ЕС пошли по пути неоколониализма и перенесли производственную базу в страны Юго-Восточной Азии, оставив себе наукоемкие сферы деятельности. Следствием этого решения является экономический бум на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, а в последние несколько лет и в Китае. Равно как и «арабизация» Франции и «отуречивание» Германии, а теперь и «отаджичивание» Москвы, где гастарбайтерство даст в обозримом будущем те же печальные социальные результаты. Конечно, завезти новую порцию рабов, заселить их в бараки, платить копейки и, в конечном счете, превратить их в подобие автоматов проще, чем пытаться «довести до ума» роботов, которые могли бы выполнять их функции.

Другим следствием неоколониализма стала деградация европейской промышленности, сначала во Франции, затем в Великобритании, а теперь и в Германии. В августе 2009 года темой номера журнала «Эксперт» стал системный кризис немецкой промышленности:

«Кризис очень больно ударил по «европейской глубинке» — промышленные моногорода существуют не только в России, но и в той же Германии, где более девяноста процентов городов имеют население менее 50 тысяч человек. Для любого подобного населенного пункта потеря одного крупного предприятия — настоящая социальная драма... Прежде всего, если стагнация затянется, зимой 2010 года в Германии могут начаться массовые увольнения (до сих пор немецкие компании воздерживались от сокращения из-за временных госсубсидий и в расчете на быстрое возобновление подъема)».[326]

В 2005 году в английской прессе была развязана кампания против крупнейшего производителя спортивных товаров «Nike», который эксплуатирует детский труд в Индонезии, Вьетнаме, Китае, а взрослых работников на своих фабриках заставляет работать по двенадцать часов без выходных. Кампания носила явно заказной характер и быстро сошла на нет. Интересным, однако, оказались комментарии в блогах простых читателей, которые представлялись «белыми» и «христианами». Они разумно замечали, что, если эти фабрики закрыть или даже ограничить рабочий день в соответствии с западными нормами, то большинство местного населения погибнет от голода в прямом смысле слова. А производитель, вынужденный оплачивать наемный труд по западным стандартам, быстро вылетит в трубу и прекратит свое существование на деловой карте мира. Достигнутый консенсус транснациональных корпораций и местных властей вроде бы устраивает всех, если бы не одно обстоятельство: сейчас в зависимом положении находятся не столько «новые колонии», сколько сами «эксплуататоры», которых конкуренция заставляет все больше снижать издержки. [327]

Отказавшись в свое время от развития индустрии промышленных роботов, западные страны пошли по пути, казалось бы, выгодному с политической и экономической точек зрения. Роботы требовали долгосрочных вложений, промышленной технологии их создания еще не было, а президентские и прочие политические выборные кампании финансировались представителями крупного капитала, для которых важнее была победа на конкурентном рынке и мировая экспания. Справедливости ради надо отметить, что американский ВПК последовательно продолжал разработку технологий, где не требовалось участия человека. Беспилотный самолет, дистанционно управляемый химический завод, а теперь и роботы-солдаты постепенно приходят на смену экстенсивной модели развития.[328] Побочным продуктом военных разработок стали «умные машины», которые заменяют тяжелый ручной труд сборщиков винограда, помидоров, клубники.[329] Крупные международные компании вынуждены заниматься автоматизацией.

Если пятьдесят лет назад высокие расходы на роботизацию в гражданских отраслях отпугнули бизнес, то сейчас наметилась обратная тенденция – инвестировать в автоматизацию, чтобы снижать издержки и повышать производительность труда. Так, в новом гипермаркете французского розничного оператора «Ашан», открытие которого состоялось в конце 2009 года в Пензе, были впервые опробованы автоматические расчетные кассы. Один из руководителей «Ашан-Россия» так прокомментировал установку этих устройств:

«Мы сделали так, что наш персонал стал поликомпетентен. Вы видите, что у нас нет ни продавцов, ни кассиров, остались только фасовщики товара. Но их функции расширились. Они могут сканировать выбранный покупателями товар на выходе и выдавать талоны для оплаты. Если народу нет, то они идут работать в зале. Такая система позволяет отвлекаться персоналу от монотонной работы и повышает производительность».[330]

Отказ от промышленных роботов и последующий перенос производств в страны третьего мира стал одной, пусть и не самой главной, причиной экономического кризиса. Это цена лишь одного управленческого решения. А сколько их принимается ежедневно по всему миру? На совещаниях в кабинетах и – все чаще – по электронной почте, по SMS, на видеоконференциях, через средства удаленной коммуникации. Управление тоже становится распределенным, как и коммуникационная среда, в которой оно осуществляется.

Это раньше было: «Dixit» («Сам сказал!), и легионы бодрым шагом направлялись на завоевание новых рубежей. Сейчас установить ответственного становится все сложнее: решение совета директоров подписывают и председатель, и все его члены. Все чаще решения принимаются на основе голосования. Пока без ответа остается вопрос: насколько «власть народа» разрушает управление в организации. И кого в организации считать «народом»? Руководитель крупной структуры намного более зависим от рамочных ограничений – явных и скрытых, чем любой ее работник.

На наших глазах уходит в прошлое эпоха корпораций, время крупных проектов, огромных лишений и свершений... На смену неповоротливым гигантским динозаврам-корпорациям постепенно приходят, как и в биологии, шустрые мелкие компании – аналог теплокровных млекопитающих, более адаптированных к быстрым изменениям постиндустриальной бизнес-среды. Жизненный цикл «организаций-млекопитающих» только начинается. Мы не первые и не последние в этом круговороте. Около циклопических пирамид Гизы, наследниц неведомого нам «египетского проекта», шумит восточный базар каирского предместья. Мрамор Колизея растащили на облицовку средневековых римских хибарок. Очередной цикл крупных образований подходит к концу, а как известно, время в этот момент ускоряется. Отсюда и «футурошок», скорость, которая несоразмерна человеку. И человек пытается защищаться: он укрывается в раковине ноутбука, заменяет себя виртуальным двойником, начинает существовать в разных реальностях и временах. В организациях и государствах уменьшается горизонт планирования, основанием стратегии становятся не расчеты, а чувства. Свертывание времени в точку, скорость, которая уже не воспринимается как движение, непосредственность ощущений и реакций, отсутствие проектной компоненты в деятельности возвращает нас к доисторическим временам. Цивилизация «золотого миллиарда» все больше демонстрирует архаичные черты. В экономику возвращается золото. Единственным надежным ориентиром во времени опять становится Год.

«Священный смысл Года совершенно совершенно неизвестен современному городскому человеку. Год для него – лишь отвлеченное, временное понятие, ничем не отличающееся от всех остальных промежутков времени, которым оперирует современная “хозяйственно-научная” жизнь. Год известен ему из настольного календаря, деловых записных книжек и определенной перемены гардероба. С ритмом же творения такой современный городской человек больше никак не связан... Для того чтобы вернуться к опыту Года, современный человек должен “излечиться” от своего цивилизационного существования, отрывающего от опыта бытия, при том, что темп труда и жизни становится все более и более быстрым, и разрыв с большим человеческим Годом – с циклом Судьбы-Жизни человека – возрастает. Именно “излечиться” должны современные “социальные” люди,… превратившие ночь в день, а день в ночь, ищущие “оптимально использовать время”, тогда как время, на самом деле использует их, уничтожая».[331]

Эти страстные слова принадлежат незаслуженно забытому голландскому ученому-этнографу Герману Вирту. В тот момент апология естественного существования в Годе звучала диссонансом в современной ему Германии, где стремительно распространялся фашизм. Прошло восемьдесят лет, но слова Вирта звучат современно и своевременно. «Быстро» уже не является синонимом для «хорошо». Более важным становится баланс между скоростью реакции руководителя и выверенностью его решений. Западные пособия по менеджменту стремительно устаревают. Цитируют, к примеру, медиамагната Мердока: «Мир меняется слишком быстро. Крупный уже больше не побеждает мелкого. Сегодня быстрый побеждает медлительного». Да, побеждает. Только не окажется ли эта победа пирровой? Найти свой ритм, свой темп, свою эпоху и жить в ладу с собой – это не только личный жизненный план, это цель любой современной организации.

В 1978 году ленинградский поэт Александр Кушнер написал известные строчки: «Времена не выбирают, / В них живут и умирают». Эту главу о времени в управлении начальными строками из пророческого текста Н.А.Бердяева «Новое средневековье»:

«В истории, как и в природе, существуют ритм, ритмическая смена эпох и периодов, смена типов культуры, приливы и отливы, подъемы и спуски. Ритмичность и периодичность свойственны всякой жизни. Говорят об органических и критических эпохах, об эпохах ночных и дневных, сакральных и секулярных. Нам суждено жить в историческое время смены эпох. Старый мир новой истории (он-то, именующий себя все еще по старой привычке “новым”, состарился и одряхлел) кончается и разлагается, и нарождается неведомый еще новый мир. И замечательно, что этот конец старого мира и нарождение нового одним представляется “революцией”, другим же представляется “реакцией”. “Революционность” и “реакционность” так сейчас перепутались, что потерялась всякая отчетливость в употреблении этих терминов. Эпоху нашу я условно обозначаю как конец новой истории и начало нового средневековья».[332]

Некоторые итоги

Сколько бы ни пытались описать управление, его суть все равно ускользает от наблюдателя. Управление – практическая деятельность, даже управление стратегическое. Также мы выяснили, что управление является метапрофессией. Управлению нельзя научить, его можно освоить. Кому-то больше подойдет роль заведующего, менеджера или его аналога в крупной структуре – администратора. Кто-то станет руководителем в прямом смысле слова и поведет коллектив за собой брать новые рубежи. Здесь важным обстоятельством является то, что управление всегда предполагает взаимодействие людей. Финансовый менеджер, который готовит экономические отчеты, управлением не занимается, несмотря на красивое название. Заведование, администрирование, руководство можно найти в любой организации. У руководителя может быть разный стиль управления, но функция всегда одна: выбор управленческого решения. Именно адекватное ситуации решение является единицей деятельности управления.

В прошлом веке, с развитием крупных организационных структур сначала в военно-промышленном комплексе, а затем и в гражданских отраслях, возникает управление, уже не связанное с текущей жизнью организации. В эпоху глобальных проектов – атомного и космического – горизонт планирования увеличивается. От календарного года, единицы древнейшего человеческого уклада, американские корпорации и их советские аналоги, научно-производственные объединения, переходят к стратегическому планированию на десятилетия вперед. Эпохе корпораций мы обязаны всеми технологическими достижениями. Инновации, без которых сегодня немыслимо наше бытие, возникли и были реализованы в недрах ВПК и вокруг него. В закрытых лабораториях на Западе, в советских НИИ и конструкторских бюро создавались сегодняшние автомобили и самолеты, телевизоры и телефоны, компьютеры, материалы, лекарства, способы связи... Стратегические цели и грандиозный проектный замáх породили новые типы интеллектуальных институтов: американские «фабрики мысли» и советские «академгородки».

Общественные структуры укрупнялись, скорость изменений росла. Кибернетический подход к организации, как к сложной технической системе, сначала дал иллюзию понимания механизмов управления. Руководящие импульсы, как радиосигнал, должны проходить сверху вниз и давать обратную связь снизу наверх.Управление по функциям и уровням, разложение деятельности на бизнес-процессы, каскадные методы планирования, управление по целям Друкера основаны на презумпции полной управляемостиорганизации. Однако уже к середине 1950-х годов возник вопрос: где проходит граница этой управляемости? Проблема соотношения искусственного и естественного в организации сегодня есть основной вопрос управления ее развитием. Опыт социального проектирования показал, что в человеческом сообществе наблюдаются феномены, не известные ни в технике, ни в живой природе: «самодвижение» и «гетеротелия». С этим столкнулись и те, кто пытался проектировать организационные изменения. Управление происходит не только на границе повторяющегося и нового, заведования и развития, но и на границе природного и искусственного. Организация – это кентавр-система, где руководитель подобен опытному садовнику, который, выращивая отдельные растения, проектирует будущее устройство своего сада.

В этом пункте развитие отличается от преобразований. Последние всегда искусственны и, вследствие этого, плохо предсказуемы. Две революции, Французская и Октябрьская, ярко демонстрируют результаты «благих намерений» в социальной сфере. «Малый народ» оказался не только «мал», но и «удáл». Как преобразовать организацию, похоже, пока не знает никто. Однако отсутствие понимания механизма преобразований, не означает, что направленные перемены в организации невозможны в принципе. Как развивать организацию, можно понять, применив – на практике! – указанную аналогию с садовником.

Управление всегда разворачивается во времени. Управление, начиная с постоянно повторяющихся процедур заведования, по мере продвижения по шкале организационной сложности превращается в стрелу стратегии. Меняется не только масштаб, но и горизонт планирования деятельности. В условиях самоорганизации этот горизонт составляет день. В корпорациях и банках – несколько десятков лет, почти столько, сколько и государств.

Временной аспект управления почти не изучен. В условиях индустриальной эпохи жизненный цикл управленца разворачивался в пределах одного, максимум двух предприятий. Порождение корпораций, американское лидерство, выдвинуло новый тип руководителя, стремлением которого было уйти из компании. Триумфально уйти – с отличными финансовыми показателями... за прошлый квартал. Жизненный цикл карьеры стал измеряться месяцами. Что оставалось после деятельности такого «кризис-менеджера» в предыдущей организации, было сложно оценить, ведь на это нужно время, иногда несколько лет. Апология «лидерства на основе чисел» привела к переоценке роли и личных качеств руководителя и к неправомерной психологизации управления.

От руководителя требуется не только осознавать свой жизненный цикл, но и понимать, к какой исторической «волне», по Тоффлеру, принадлежит организация. Наиболее архаичными формами организации первой волны являются бизнес-община и клан. Будучи первыми формами социального бытия, они в то же время отличаются друг от друга по виду управления. В первых доминирует заведование, во вторых – авторитарное руководство патриархального толка. Сближает эти структуры одно – принципиальная невозможность превращения их в другие организационные формы. Можно упорядочить деятельность и сделать работу людей более осмысленной, но перевести на следующий уровень эти типы организаций нельзя. Как куклы-неваляшки, они сопротивляются воздействию и быстро возвращаются в исходное положение. Либо безвозвратно разрушаются.

Организации второй волны, корпорации, переживают сейчас период упадка. Транснациональные динозавры стали слишком неповоротливы и сильно зависимы от своих «новых колоний» в третьих странах, куда в последней четверти прошлого века было перенесено все производство. Что же касается советского промышленного наследия, кажется, его уже не возродишь: распались хозяйственные связи, исчез институт «красных директоров». Распадаясь, циклопические структуры прошлого века порождают адхократические группы. Если эти «творческие команды» наследуют промышленную культуру и, в прямом смысле слова, уносят разработки с собой, то с течением времени они в принципе могут создать свои компании, привлечь венчурный капитал, постепенно развиться в более крупные структуры. Так, собственно, и проиходило все инновационное развитие и на Западе, и у нас. Если же это три приятеля-программиста, то на большее, чем на разработку веб-сайта, можно и не рассчитывать!

Организации третьей волны только появляются. Завершается не только очередной экономический цикл, но и цикл социальный. Мы проследили, как чередуется в истории управления стремление к коллективному и индивидуальному. «Люди в черном», рыцари ранней корпоративной эпохи, уступили место лидерам-самопродвиженцам. Сейчас социальный маятник опять качнулся в сторону коллективизма. Это стремление к коллективному бытию проявляется в двух формах. Первая, «глобальная деревня», при всей своей «органичности» и «экологичности», выглядит, как возврат к пещерным временам. Рассредоточение, малые группы, сетевые отношения, встроенность в природный цикл и, самое главное, полное отсутствие проектной компоненты: перед нами неолитическая община. Вторая форма, по Генисаретскому, предполагает дальнейшее развитие корпораций, но теперь уже не вширь, а вглубь. Корпоральность получает не только телесное, вещественное, но и социальное, даже цивилизационное измерение.

Каждому руководителю приходится решать, в каком организационном хронотипе он хочет и может работать. Не случайно за постперестроечное десятилетие многие «красные директора» вымерли в самом прямом, трагическом смысле этого слова. Привыкнув работать в предприятиях индустриальной волны, они не смогли адаптироваться к более архаичным организационным формам, которые навязывали им управляющие компании. Другой пример: руководитель, сделавший карьеру в бизнес-клане, где все решает «главный», вряд ли сможет освоить демократичный стиль постиндустриальной команды.

Но есть выбор, который за руководителя уже сделан – его средой, страной, окружением. Речь идет об этической системе, по Лефевру, которая определяет способ взаимодействия человека с миром. Это набор базовых установок и ценностей, которые, в отличие от языковых и культурных особенностей, присущ определенному типу цивилизации. Мы назвали две этические системы, выделенные Лефевром, рыцарской и торговой. Рыцарская система распространена среди цивилизаций, занимающих большие материковые пространства. К ней относятся страны БРИК и франко-германский ареал Европы. А вот большинство белого населения Соединенных Штатов являются представителями другой этической системы, хотя населяют обширные территории североамериканского материка. Этому есть историческое объяснение. Первые американцы изначально были жителями Британских островов. А островная культура, или прибрежная либо расположенная на перекрестках караванных путей, является по преимуществу торговой. Так как глубинные ценности остаются неизменными в течение тысячелетий, экс-советская, в основе своей русская этическая система является рыцарской, а западная – торговой. Именно поэтому работать в американских фирмах бывает тяжело не только из-за недостаточного знания языка, но и вследствие различия доминирующей этической системы.

Что ждет управление после кризиса? На этот вопрос можно ответить, посмотрев внимательно вокруг. Ничто не возникает само собой. Ростки «нового» управления уже появились, как быстро они прорастут, будет зависеть от готовности их увидеть. Скорее всего, поколение 30-50-летних уже не поучаствует в «больших проектах». Однако крупные организации будут существовать и требовать все большего профессионализма от своих управляющих. Если в России найдутся здравые силы, которые смогут сохранить остатки фундаментального образования, то руководителями мы будем обеспечены еще надолго. Конечно, в отсутствие «фронтира» будет сложно обеспечить былую эффективность управления. Но, кажется, «фронтир» скоро придумают... Хотя бы для того, чтобы мир не провалился в «глобальную эко-интернет-деревню». Это единственная грядущая форма общественного устройства, где управление не требуется.

Часть вторая. Предмет, направления исследования и проблемы философии управления (В.Розин)