Экскурс. как у крокодилов выросли крылья

Биологи давно заметили, что с помощью теории естественного отбора можно объяснить далеко не все изменения, происходившие по мере развития видов. Вот как эту проблему комментирует академик В.П.Скулачев, анализируя происхождение «крылатых» динозавров от архозавра, общего предка современных крокодилов и птиц:

Прогрессивная эволюция путем естественного отбора «вполне пригодна для тех случаев, когда речь о мутации, приносящей немедленную выгоду. Однако она не работает, если появление полезных свойств требует последующих мутаций... И уже совсем плохо, если мутация в первых поколениях вредит мутантам, а польза может произойти лишь в отдаленном будущем... В последнем случае естественный отбор должен препятствовать, а не способствовать прогрессу.

Превращение передней лапы ящера в крыло требует столь большого количества отдельных мутаций, что все они не могли произойти одновременно. Постепенное изменение передней конечности, превращающейся в крыло, неизбежно должно было привести к кардинальному ухудшению “хватательной” функции еще до того, как завершилось формирование функции “летательной”. Сквозь сито естественного отбора не могли пройти промежуточные формы. которые уже были не в состоянии использовать передние конечности в прежних целях, но еще совсем не летали... Появление любого нового качества было бы крайне затруднительно, если бы каждое из предшествующих ему количественных изменений непременно должно было бы давать организму какие-то сюиминутные выгоды. Легко представить себе как ускорилась бы эволюция, если в ее процесс были бы выработаны специальные механизмы, защищающие промежуточные формы от давления естественного отбора».[251]

Что самое поразительное, такой механизм существует. В любой биологической системе заложен механизм переключения режимов быстрого и медленного развития. В науках о живом он получил название r/K-стратегий.[252] Первый режим, r-стратегия, заключается в ускорении обмена веществ, увеличении потомства и, вследствие истощения ресурсов организма, сокращении продолжительности жизни. Другой режим, K-стратегия, напротив, предполагает замедленный метаболизм, низкий уровень размножения и длинную жизнь. Интересным является пример, приведенный в статье акад. Скулачева: переключение режимов потребления кислорода свойственно не только целым организмам, но и митохондрии, которая в клетке занимается выработкой энергии. То есть данный механизм работает даже на субклеточном уровне! Справедливо это и для человеческой популяции. Из истории известно, что в благоприятные времена народы в целом становятся выше, а в трудные периоды уменьшаются в росте. Североамериканский психолог Джон Раштон (Rushton) сделал попытку приложить эту теорию к стратегии развития разных человеческих рас. В своей книге «Раса, эволюция и поведение: будущее истории жизни» он утверждает, что азиаты, имеющие бóльшую продолжительность жизни и меньшие показатели рождаемости, чем негроиды, тяготеют к K-стратегии, африканцы же, напротив, демонстрируют тренд, характерный для r-стратегии. Исследование Раштона было подвергнуто на Западе суровой критике, в основном по этическим соображениям, однако прецедент применения биологических системных механизмов к человеку состоялся.[253]

Член-корреспондент РАН Г.Р.Иваницкий, известный биофизик и один из руководителей Пущинского наукограда, отмечает: «Оказывается, нет пропасти даже между поведением людей и микроорганизмов, и неожиданно проявляется похожесть в коллективном поведении бактерий, грибов, насекомых и людей».[254] Например, гриб-слизневик в зависимости от внешних условий может быть либо скоплением независимо существующих одноклеточных, либо единым многоклеточным организмом. Когда пищи достаточно, клетки гриба существуют по отдельности, не составляя единый организм. А когда запасы истощаются, «голодающие» клетки выделяют вещество, которое улавливается их собратьями. Получив химический сигнал опасности, все клетки начинают перемещаться по спирали и образуют единый организм – плазмодий, который быстро движется как единое целое и активно ищет пищу.[255] Таким образом, переключение режимов является одним из универсальных способов адаптации живых организмов и биосферы в целом к изменениям внешних условий.

Если взглянуть с этой точки зрения на организацию, то можно заметить тотже механизм реагирования на изменения внешней среды. В период подъема издержки завтрашнего дня покрываются за счет роста в будущем. Компания разрастается, развивает много новых направлений, создает новые подразделения, зачастую с неясными целями. Это типичная r-стратегия. Быстрый рост ведет и к ускоренному расходу ресурсов: финансовых, материальных, человеческих. Если внешние условия позволяют, компания может работать в таком режиме довольно долго, пока она не начинает испытывать структурное напряжение. Так часто происходит с торговыми сетями или другими распределенными организациями. При росте объектов сети выше критического компания может просто не справиться с управлением и распадется под собственной тяжестью. Как остроумно заметил Сирил Паркинсон, расширение означает усложнение, а усложнение — разложение. Однако, если удается провести организационную и структурную перестройку (например, ввести в торговой сети управление не отдельными магазинами, а надстроить уровень региональных кустов, организовать распределительный центр), то сеть может продолжать развиваться в том же темпе. Рано или поздно внешняя среда меняется, наступает период спада. Тогда происходит смена стратегии с r на К. От лишних областей деятельности избавляются, ресурсы стараются расходовать экономно, образно говоря, «ложатся на дно».

Переход от одной стратегии к другой осуществляется через кризис, когда в организации происходят значительные изменения. Именно в это время требуются руководители, которые могут быстро развернуть ситуацию в нужном направлении, кризис-менеджеры. Мы уже упоминали о кризис-менеджменте в связи с проблемой американского стиля лидерства. В эпоху благоденствия, в стабильной ситуации использование методов кризис-менеджмента порождает излишнюю напряженность, принуждает руководителя и коллектив к постоянной гонке, бесцельно расходует ресурсы организации. В ситуации спада этот стиль управления также не приносит результатов. Кризис-менеджмент допустим, как сильнодействующее лекарство в ударной дозе, но в короткий период времени – в момент изменения r/K-стратегии.

Для преодоления разрушительного воздействия спада при переходе на K-стратегию в управлении людьми применяется метод психологического воздействия, состоящий в изображении внешней угрозы, перед лицом которой сообщество должно сплотиться. В массовой культуре в качестве такой угрозы выступают инопланетяне или иные космические объекты, грозящие человеческой цивилизации, природные катаклизмы, преступные группы, стремящиеся уничтожить человечество (ср. кинематографическую Бондиану). Всеобщая сплоченность может быть достигнута через преодоление границы возможного. С этой целью идеологи формируют образ «фронтира», к которому надо продвигаться и который надо преодолеть.[256] В 2008-2009 годах для российских предприятий такой внешней угрозой и одновременно вызовом стал кризис, который сильно поколебал устойчивое положение нашего бизнеса, сложившееся в условиях экономического роста предыдущего десятилетия.

Что касается биологии, то ученым пока неясно, каким образом происходит указанное переключение режимов. Планетарные катаклизмы, случавшиеся на Земле в давние геологические эпохи и сопутствующие им явления адаптации пока еще плохо изучены, равно как и явления, происходящие в микромире. Зато определенно известно, что в компании переключение режимов не происходит само собой: его требуется организовать. Именно в это время становятся востребованы руководители, которые в условиях роста редко бывают в фаворе. В период реализации r-стратегии ресурсов достаточно, развитие идет быстро, поэтому в отношении руководителей, даже не очень умелых и эффективных, существует охранительный подход: есть – и ладно. Именно в условиях реализации r-стратегии работает способ продвижения по службе, который отвечает коммунальным целям коллектива: на руководящие позиции выдвигают людей, удобных в социальном отношении. Это лояльные члены коллектива, в меру способные, разделяющие ценности организации. Такие люди полностью конформны среде: они поддерживают организационное равновесие и вследствие этого для целей развития непригодны.

Задачей руководителя организации является создание механизма, позволяющего выдвигаться на административные посты тем людям, которые менее социально приемлемы, но (или в силу этого?) готовы работать на преодоление равновесного состояния и достижения более амбициозных целей. Такие люди могут плыть против течения, и обычно коллектив воспринимает их со знаком «минус». Но можно взглянуть на их особенности и с другой точки зрения. Работа таких людей бывает направлена против организационного распада, окостенения, окукливания. Хорошие «антиэнтропийные» руководители держат компанию в тонусе, постоянно подвинчивают и подкручивают организационные гайки. Именно таких руководителей почти не продвигают в стабильные времена. Подвижные и неугомонные, они мешают остальным «спокойно работать». Однако их терпят, когда в организации начинаются трудности. Потребность в таких руководителях в связи с кризисом только возрастает.

Обычно бизнес-среду рассматривают как статичную, например, только на подъеме или только на спаде. Это приводит к тому, что развитие организации часто рассматривается как изменение в одних из тех же – стабильных – условиях, неважно, благоприятных или нет. В период перемен не только организация продолжает меняться, одновременно с этим происходят изменения внешней среды. Это делает процесс развития гораздо менее предсказуемым. Здесь руководителю нельзя опереться на предыдущий опыт, требуется постоянная работа по отслеживанию внешних изменений и приведению организации в адекватное среде состояние.

Пример из жизни

Собственники производственной компании в период благоприятной рыночной конъюнктуры решили вложить излишек денежных средств в сельское хозяйство и приобрели развалившийся колхоз. Постепенно удалось привести хозяйство в порядок, наладить севооборот, закупить в кредит новые комбайны и тракторы. Оставшиеся в хозяйстве работники поняли, что могут себя прокормить, и перестали уезжать на заработки. Существенных средств на развитие владельцы не давали, понимая, что окупятся они не скоро, а основное производство также требовало вложений. Поэтому хозяйство в основном развивалось из собственных средств.

Как-то в районной администрации владельцы услышали, что крупный холдинг купил находящийся рядом с их хозяйством бывший колхоз-миллионер, назвал его «агрофирмой». Агрохолдинг инвестировал в агрофирму несколько десятков миллионов долларов, закупил иностранные высокопродуктивные семена и мощные американские комбайны. Получив такой щедрый «подарок», агрофирма на следующий год собрала невиданный в районе урожай. Все приводили ее в пример, приезжало телевидение, появились публикации в газетах. А хозяйство, о котором идет речь, не могло похвастаться такой урожайностью, ведь техника и семена были куплены исходя из имевшихся ограниченных средств.

Тогда собственники стали директора своего хозяйства укорять, что, несмотря на новую технику и удобрения, урожаи у него средненькие. Директор пытался оправдываться, говорил, что еще пару лет назад и такие цифры были большим счастьем, постепенно урожайность будет расти, он отдаст кредиты за технику и будет закупать лучшие семена и удобрения. Уехали собственники недовольные, решили директора поменять. Однако на селе все узнается быстро, глава районной администрации встал на защиту директора, и тот остался.

Год спустя урожаи все собрали хорошие, но продать не смогли – мировой рынок сельхозпродукции оказался заполнен дешевым зерном. Хозяйство, привыкшее жить по средствам, сумело свести концы с концами; агрофирма сильно ушла «в минус». Еще через год грянул кризис, и агрохолдинг обанкротился. Технику и другое ликвидное имущество банки забрали за долги. Даже посеять озимые средств не хватило. Агрофирма перестала существовать.

Весной 2009 года хозяйство отдало кредиты. Так как оно было одним из немногих, кто в кризис смог расплатиться, банк расширил хозяйству кредитную линию и весеннюю посевную кампанию провели вовремя. По осени прибыль от продажи урожая, которую в прошлые времена собственники посчитали бы небольшой, пустили на развитие производства. Теперь уже никто не вспоминает про рекордные урожаи соседей. Все понимают, что в наше непредсказуемое время самое главное – устойчивое развитие.

Приспособление к условиям внешней среды, поддержание устойчивого равновесия, эволюция и другие естественные механизмы и процессы, наблюдающиеся в организациях, вызывают аналогию с живыми организмами. Действительно, сложные системы имеют в своем поведении много общего. Тем не менее, организация, в отличие, например, от клетки, не является системой целиком естественной, природной. При всей сложности живых систем, в отсутствие у биологов понимания, как они на самом деле устроены и работают, современная научная картина мира не предполагает проектного характера развития естественных объектов. С этой точки зрения, человек не может проектировать свои биологические параметры: рост, ширину костей скелета, состав крови, скорость обмена веществ, продолжительность жизни и пр. Конечно, есть сообщения о йогах и восточных монахах, которые могут произвольно замедлять или ускорять метаболизм: почти не дышать, высушивать мокрую простыню на морозе, нагревая свое тело усилием воли. Проектированием в строгом смысле слова такие упражнения назвать нельзя. Можно довести до высокой степени мастерства свое умение задерживать дыхание или повышать температуру тела, причем в измененных состояниях сознания. Однако, если йог будет резко выведен из состояния транса, его дыхание непроизвольно вернется к обычному ритму. Изменению, да и то на короткий срок, подлежит только ограниченная группа функциональных параметров. Никто не волен ни уменьшить свой рост, ни обратить вспять возрастные изменения. Обычный человек не только не может прогнозировать будущее своего тела, но и не управляет его настоящим состоянием.

Живыми системами можно управлять, но другим способом, чем неживыми. Норберт Винер заметил, что «индивидуальность тела есть скорее индивидуальность огня, чем индивидуальность камня, это индивидуальность строения, а не кусочка вещества».[257] Функция не всегда привязана к носителю этой функции. Если вещественный носитель, субстанция, замещается другим, функция, тем не менее, может выполняться. В.Лефевр находит в этом свойстве систем отношение «ткань-рисунок». Материальная субстанция (атомы организма, сотрудники организаций) являются тканью, выполняемые ими функции – нанесенный на ткань рисунок. Анализируя деятельность таких систем, Лефевр предлагает рассмотреть организацию, где «каждый день происходит смена функций между людьми, скажем, сегодня каждый человек выполняет ту функцию, которую его сосед выполнял вчера... Таким образом, мы построили устойчивую функционирующую структуру, которая скользит по функционирующей структуре, которая, в свою очередь, скользит по субстанции атомов».[258] На таком принципе построены небольшие коллективы, где все должны уметь всё. Это т.наз. «адхократические» организации.[259] Например, разработчики программного обеспечения занимаются одновременно разработкой архитектуры информационной системы, написанием программного кода, тестированием и общением с пользователями. У каждого члена такой команды есть своя специализация, но она проявляется лишь в определенный период, когда это необходимо. Такие команды особенно успешны при выполнении творческих задач, когда нет жестких требований процессу, но зато важен результат, причем с не определенными заранее параметрами.

Экскурс. Мастера узора

Включенность в ткань окружающего мира присутствует в идее узора ряда восточных традиционных учений. Слово «узор» происходит от древнеславянского «узрети». Хотя в современном языке оно означает «повторяющийся рисунок, орнамент, украшение», его смысл когда-то был сходен с однокоренным словом «прозрение». Суфийские «мастера узора» имеют знание о закономерностях и путях развития мира, полученное от учителей. Способности этих людей часто бывают неправильно истолкованы как сверхъестественные. В связи с тем, что традиционное знание недискретно и поэтому не может быть выражено словами, «мастера узора» постигают его невербально, они его ощущают и используют, в том числе «предсказывая» будущее. Кавычки употреблены здесь намеренно, так как знание узора позволяет не только делать прогноз в современном смысле слова, но именно знать, какие события или явления произойдут. Такое целостное знание возможно получить путем длительного обучения и при наличии соответствующих способностей. В природе существует огромное число ритмов, и умение войти в гармонию с этой естественной ритмической структурой бытия определяет интуитивное постигаемую цепь событий. «Мастер узора» живет одновременно во всех временах, для него будущее столь же вещественно и определенно, как прошлое и настоящее.

Умение постигать узор всегда считалось необходимым для настоящего руководителя. Чтобы вести за собой людей, во все времена нужны были не только воля и организаторские способности, но и хорошо развитая интуиция. Однако со времен Декарта европейская цивилизация идет по пути все большей дискретности, воспитывая и поощряя «счетоводов» и «аналитиков». Люди, имеющие целостное восприятие, становятся маргиналами, их воспринимают с опаской, так как для дискретного восприятия их действия часто выглядят непредсказуемыми. Дефицит интуитивных руководителей и излишняя опора на рациональность в управлении привели к доминированию «лидерства на основе чисел», о котором мы писали выше. В российском бизнесе, который менее цивилизован в западном смысле слова, основан на более древних формах поведения, иррациональные поступки и ситуативные реакции часто приносят социальный успех. В десятке самых богатых людей России нет ни одного человека со степенью MBA. И это не случайно. Есть поговорка, что никому не нужны менеджеры, умеющие работать только в хорошую погоду. А погода в российском бизнес-климате все время штормовая. Умение управлять в сложных условиях на курсах не получишь, оно приходит не только с опытом, но и вследствие знания узора.

На этом мы закончим обзор первого подхода к развитию, который рассматривает организации как «самодвижущиеся» системы. Это своего рода общественные организмы, и поэтому они подчиняются определенным природным закономерностям. К организации приложимы многие естественнонаучные концепции, особенно биологические. Конечно, естественные законы еще мало исследованы. Даже если известно, что является результатом эволюции, абсолютно непонятно, как это происходило. Существует и древнее знание, которое позволяет использовать скрытые – от современного человека – резервы восприятия окружающего мира и строить управление на основе творческой интуиции.

С течением времени развитие стало обозначать не только процесс, эволюцию, постепенное изменение, наподобие развивания волос или веревки, но и его следствие. В XIX веке странно для русского уха звучало: «эта отрасль промышленности быстро развивается». Говорили: «промысл этот шибко пошел». Значение развития как результата одноименного процесса стало осмысляться в период индустриальной революции начала XX века. Постепенно древнее значение «естественности» дополняется смыслом «искусственности». Развитие начинает мыслиться дискретно, как скачок, взрыв. Вот как трактует этот новый смысл Юрий Громыко по отношению к деятельности управления:

«Развитие осуществляется в форме взрывного действия. Поэтому управление развитием – это прежде всего управление результатами взрыва (курсив наш – Л.Г.), удержание параметров процесса в определенных рамках и освоение получаемых эффектов. Управляет развитием тот, кто создает способы употребления эффектов развития.

Сам процесс развития может быть разделен на три стадии: подготовка развития-взрыва, собственно взрыв и управление эффектами развития после взрывного скачка.

Важнейший момент управления взрывом – инициация самого взрывного скачка, или перехода в новое состояние.» [260]

Если бы не слово «управление», этот текст можно было бы поместить в статью о горном деле или о другой технической отрасли. Мысль об управлении процессом в заданных рамках, на основе параметров демонстрирует приверженность Ю.Громыко инженерной точке зрения, где развитие является результатом проектной деятельности. В наиболее явной и практической форме описание инженерного подхода встречается уже в начале XX века. Основанный на позитивизме и бихевиоризме,[261] научный менеджмент Тейлора и Форда в США и Файоля во Франции с самого начала был не способом осмысления мира, а методом улучшения управляемости в условиях роста производства и его удаленности от головной компании. Создатели дисциплины «менеджмент» решали с помощью триады «планирование-организация-контроль» вполне конкретные задачи стандартизации и проектирования производства, в том числе и процессов управления. В условиях империалистической экспансии требовалось повышение производительности труда работников, включая и наемных управляющих. Разработкой идей искусственного в управлении занимались и большевики. Стоит вспомнить, что вся созидающе-разрушительная мощь Октябрьской революции и результаты «великого тридцатилетия» 20-50-х годов прошлого столетия основаны не на идее развития, а на идее преобразования.

«Основная характеристика процессов развития в отличие от преобразований состоит в том, что источники развития не могут быть привнесены извне (курсив наш – Л.Г.). Они должны содержаться в самих процессах изменений... Предполагается, что у развития есть некоторое динамическое ядро осуществляющихся процессов самодвижения. (Еще раз подчеркнем: источник самодвижения содержится в самих этих процессах и не может быть привнесен извне). В результате повторения таких процессов изменяется форма их организации. Эта трансформация и может быть описана как переход количественных изменений в качественные, что обычно и характеризует развитие».[262]

Ниже мы рассмотрим парадигму изменения-преобразования, которая обусловила колоссальный научно-технический рывок в СССР и США в XX столетии. Этот второй подход, который можно назвать инженерным, рассматривает управленческую деятельность как конструирование. Это не открытие нового в природе, не наблюдение, не обобщение правильных для данного сообщества образцов. Организации могут быть спроектированы, в них могут проводиться направленные изменения. Чтобы заниматься развитием-преобразованием, организатор должен, согласно Г.П.Щедровицкому, освободить в себе «конструктивную смелость». [263]

Воодушевленный успехами развития кибернетики и технологии середины прошлого века, Г.П.Щедровицкий, пользуясь постулатами марксизма и ее приложения в психологии – теории деятельности, убеждал слушателей своего семинара в 1978 году:

«Оргуправленческая точка зрения есть альтернативная по отношению к естественно-научному подходу... И вроде бы все это есть следствие перехода на инженерную точку зрения. Вернее, на оргтехническую, поскольку инженерная есть на самом деле синтез научно-исследовательской, когда техник знает, что делает и какие последствия будут.» [264]

Инженерный подход к управлению также берет свое начало в естествознании, но изначально ставит задачу преобразования. Для марксиста-естествоиспытателя познание природы есть не цель, но средство ее дальнейшего покорения. Для марксистски настроенного общественного мыслителя-деятеля, ярким примером которого был А.А.Богданов (Малиновский), «очевидна необходимость выработки универсально-общих методов, которая положила бы предел анархичности в дроблении организационного опыта».[265] Приводя аргументы в пользу создания «всеобщей организационной науки», Богданов в начале 1920-х годов пишет:

«Легко видеть, насколько новая задача несоизмерима со всеми, какие до сих пор ставились и разрешались. Всю сумму рабочх сил общества – десятки и сотни миллионов разнообразно дифференцированных единиц – придется стройно связать в один коллектив и точно координировать со всей наличной суммой средств производства – совокупностью вещей, находящихся в распоряжении общества; причем в соответствии с этой исполинской системой должна находиться и сумма идей, господствующих в социальной среде... Эта триединая организация – вещей, людей и строгой научной планомерности, а именно всего организационного опыта, накопленного человечеством... Необходимо, чтобы он был организован целостно и стройно, иначе его применение не способно выйти за пределы дробных, частичных задач. Необходима, следовательно, универсальная организационная наука».[266]

Богданов, несомненно, был знаком с идеями Л. фон Берталанфи в области теории систем. Системный подход был использован и в СМД-методологии при определении понятия организации как управленческой деятельности и ее результата:

«Организация является по сути дела конструктивной работой, материалом которой становятся люди. При этом слово “организация” употребляется в двух смыслах: организация как деятельность организовывания и организация как результат этой работы...

Итак: выбор элементов, сборка элементов, задание определенных отношений и связей, превращающих совокупность элементов в некое целое, – это есть работа по орагнизации в том случае, если такими элементами являются люди...» [267]

Подходя к управлению как к технологии, которую можно реализовать, мы сталкиваемся с проблемой описания того, что происходит в голове руководителя. Это то, что Станислав Лем, говоря о Конструкторе будущего, поэтично определил как «молчание действия». Когда руководитель осуществляет управление, он действует, а «о том, что действовать можно, мы знаем намного уверенней и лучше, чем о том, каким способом это действие происходит».[268] Для того, чтобы конструировать, надо иметь элементы конструктора. Такими элементами стали понятия СМД-методологии, которая выделила несколько уровней управленческой деятельности, роли и функции ее участников безотносительно к предмету деятельности. Методологи вышли за рамки инженерной психологии: из их схем был намеренно удален человек – его заменили значком; из обсуждений были удалены психологически нагруженные понятия, связанные с манипулированием, влиянием, человеческой индукцией и другими социально обусловленными формами взаимодействия. Это было изучение мыслительного механизма управления с универсальной точки зрения, не зависящей от языковых и культурных реалий, в которых действует руководитель и которые могут влиять на способ «конструирования» его деятельности.

Проектирование результатов на основе замысла вполне применимо в конструировании сложных машин и сооружений. Это не есть новация инжерного дела в Новой истории. Сохранились фрагментарные описания организации строительства огромных сооружений в Египте, Вавилоне, Персии и на американском континенте, которые явно указывают на проектный характер этих работ. Имеется гораздо меньше сведений об успешных социальных проектах. Известно, что Эхнатон в XIV до н.э. провел «невероятную религиозную реформу, которая потрясла все устои традиционного древнеегипетского общества, цивилизации и культуры».[269] В течение нескольких лет ему удалось ослабить полуторатысячелетнюю власть могущественного жреческого сословия Гелиополиса и возвысить воинскую касту, организовать культ нового божества – Атона, превратить его в государственную религию, построить в пустыне новую столицу. В эпоху Средневековья примером успешных направленных социальных преобразований за очень краткий исторический период является создание двух государств, существующих до сих пор, – Франции и России. Св. Бернар в IX в. и Сергий Радонежский в XIII в. способствовали распространению монастырей, консолидировали удельные княжества, организовали империи – монархическую Францию и Московское царство. Меньше известно о деятельности орденов монахов-воинов: тамплиеров, розенкрейцеров, рыцарей Тевтонского ордена.

Механизмы и способы социального проектирования, как и другие общественные сакральные практики древности, были под строжайшим запретом. Как мы показали в первой главе, данный запрет был вызван не только и не столько властными претензиями древних правителей, но огромной эффективностью применявшихся тогда методов управления. Даже те скудные сведения, которые стали достоянием историков, говорят о мощном порыве социального конструирования с использованием эзотерического знания об истинном устройстве человеческого общества. Когда это знание стало менее герметическим, начались масштабные эксперименты социального переустройства.