Экскурс. Этические системы Лефевра

В конце 1960-х годов советский ученый Владимир Лефевр применил метод формальной логики к человеческому поведению. Результат был неожиданным. Оказывается, люди в своих поступках действуют не только на основании ценностей, принятых в данном обществе в данный момент, но и сообразно гораздо более глубинной этической системе, к которой этот социум принадлежит.[169] Лефевр исследовал фундаментальные для любого общества отношения соединения и разъединения. Эти отношения могут действовать между людьми, которые в модели получили название «кукол» для исключения каких-либо психологических или культурных аналогий. Другим элементом модели являются этитческие «полюса»: социальное благо, Добро, и его противоположность, социальное Зло – также без отсылки к конкретным моральным нормам. Третьим элементом является самооценка «кукол», которая может повышаться и понижаться в зависимости от позиции в отношении первых двух групп элементов. Взаимодействие между «куклами» ученый назвал отношениями соединения и разъединения. Применяя метод бинарных оппозиций, Лефевр вывел два класса «кукол»:

«Конечно, модель сама по себе глупа и ничего не говорит о том, какое из этих отношений является соединением, а какое – разъединением. Поэтому мы вправе дать для каждого случая две интерпретации. Оказалось, что если первое считать соединением, а другое разъединением, а в другом случае – прямо наоборот, то получается, что наши теоретические “куклы”... будут относиться к двум совершенно различным классам. Куклы первого класса должны негативно оценивать соединение негативного и позитивного полюсов, но подниматься в собственных глазах, когда они выбирают отношение соединения с другими куклами. Куклы второго класса позитивно оценивают соединение двух полюсов, а на уровне отношений между куклами они поднимаются в собственных глазах, когда выбирают отношение разъединения.»[170]

Лефевр логически обосновал поведенческие модели, которые до него в гуманитарных науках Нового времени оценивали в терминах этики и культуры. В другой своей работе под названием «Фундаментальная структура человеческой рефлексии»[171] он приводит в качестве иллюстрации этой теоретической модели историю бумажного рыцаря и дракона.

«Представим себе игрушечный замок, в котором живет бумажный человечек со своими бумажными друзьями. Неожиданно к замку приближается дракон с человеческим лицом. Бумажный человечек открывает ворота, смело ждет навстречу дракону, протягивает ему руку дружбы и пытается пробудить в нем человеческие чувства. Но дракон выдыхает пламя из пасти, и бумажный человечек превращается в горстку пепла.

Представим теперь другой игрушечный замок с другим бумажным человечком, живущим со своими друзьями. Другой дракон с человеческим лицом в то же время приближается к замку. Бумажный человечек так же открывает ворота и смело идет с крошечным мечом в руках навстречу дракону для того, чтобы вступить в борьбу с ним; но и этот бумажный человечек исчезает в огненном пламени.

Пусть оба дракона потеряли интерес к замкам после того, как бумажные человечки сгорели; таким образом, остальные обитатели замков остались живы. Каждый бумажный человечек канонизируется в своем замке, однако, люди из другого замка придерживаются иного мнения. В первом замке бумажный человечек, протянувший руку дружбы дракону, считается героем, а во втором – слабым человеком, не нашедшем в себе мужества взяться за меч. Другой бумажный человечек, пытавшийся бороться против дракона, во втором замке считается героем, а в первом – слабым человеком, не нашедшим в себе мужества выйти без меча...

Первая этическая система не допускает соединения вещей, имеющих противоположную оценку, напротив, их соединение воспринимается негативно, а разъединение позитивно.

Вторая этическая система допускает соединение “дурного” и “хорошего” (компромисс дурных средств с хорошей целью), это оценивается как положительная ситуация, а их разъединение - как отрицательная.».[172]

История приобрела популярность. В 1980-х годах американская сторона несколько раз привлекала Лефевра в качестве эксперта во время советско-американских переговоров на высшем уровне. «Когда это [концепция двух этических систем] было получено, мне пришло в голову, что это можно соотнести с двумя главными стереотипами поведения – западного человека и советского человека... Жертвенное поведение западного и советского человека реализуется через разные акции».[173]

Если взглянуть через призму теории двух этических систем на оппозицию долгосрочного и кризисного управления, то очевидным становится их внеморальная составляющая. Активный жизненный цикл «красного директора» совпадал с его профессиональным циклом, его «героическое» поведение во многом было обусловлено не только социокультурными условиями советской действительности (особенно в эпоху позднего социализма, которая отличалась циничным отношением к труду на общественное благо), но и его существованием в первой этической системе. Можно ее назвать и по-другому: рыцарской. Ее отличительными характеристиками являются пожизненный найм, приверженность традиционным ценностям: «делай, что дóлжно, а там будь что будет». Первой этической системе, в которую полностью укладывается рыцарство, свойственна категория единственности: один Сюзерен, вечная Прекрасная Дама, единственный Учитель, которого нашел – и на всю жизнь. Только в рамках такой – традиционной – парадигмы становятся возможны спорт высоких достижений, атомный проект и другие виды деятельности, предполагающие жертвенное разъединение. В этой же этической системе живут по сей день представители традиционных культур – японцы, корейцы, невестернизированные индусы, какая-то часть китайцев, не затронутая культурной революцией. Именно поэтому бессмысленно применять японские методы менеджмента в западной практике, которая относится к другой этической системе. Следуя традиционной классификации, ее можно определить как торговую.

В традиционном обществе рыцарь-воин противостоит купцу. В истории мы постоянно находим оппозицию «оседлые народы – народы моря». Первые имели стабильную централизованную систему управления, полноценную иерархическую структуру, сельское хозяйство, большие города (ср. древние царства). Вторые были торговцами (древние греки), морскими разбойниками (финикийцы), их компактные и демократичные города-государства были разбросаны по свету, как созвездия неведомых морей, по которым плыли их корабли. Рыцарь живет по воинскому уставу. Торговец смотрит по выгоде, договаривается, то есть действует в рамках второй этической системы. Для него ценностью является не следование идеалам, «героическое действие», жертвенное разъединение, а встраивание в ситуацию, соединение безотносительно к полюсу Добра или Зла. Отсюда постоянные ссылки в западных документах на всякого рода договоренности, понятие «стейкхолдеров» – заинтересованных сторон. Уловить интерес и договориться – это и есть результат. Если социум поддерживает краткосрочные цели, например, переход от одного работодателя к другому, западный менеджер следует своей этической модели и – не размышляя! – идет «от победы к победе», оставляя за собой разрушенные организации. С точки зрения второй этической системы, он все сделал правильно: с правильными людьми договорился, поторговался, купил за дешево, продал за дорого...

В первой этической системе есть вертикаль, разъединение с другими предполагает наличие высшего идеала; вторая этическая система – плоская. «Компромисс дурных средств с хорошей целью» напоминает конструктор «лего»: если нужно – собрали, перестало быть нужно – разобрали. В культурах, имеющих в основе первую этическую систему, была возможна сама идея башни – не важно, мифологической ли Вавилонской или реализованной в виде египетских пирамид, халдейских зиккуратов или Останкинской телебашни. Во второй этической системе башен и вообще вертикальных памятников нет. Есть лишь функциональные ньюйоркские небоскребы – места мало, а всем должно хватить. Основа второй этической системы – плоская. Приходит на ум аналогия: в странах, где часты землетрясения, преобладают приземленные конструкции, хибарки. Обвалилось – собрали, пересобрали, построили заново. Так и в культурах, основанных на второй этической системе, вечных ценностей нет.

В.Лефевр применял естественнонаучный подход к гуманитарной области, поэтому он нарочито беспристрастен:

«Спрашивается: кто прав и кто не прав? Если задуматься на минуту, то станет ясно, что не существует рационального основания для предпочтения одной из этих двух точек зрения. Но и обе точки зрения одновременно невозможно принять. Такова дилемма. Мы не можем ее разрешить. Но мы можем ее объяснить, используя нашу модель...»[174]

Рационального основания, действительно, нет, если данную оппозицию описывать как статичную. Однако обсуждать управление – деятельность не природную, а человеческую – можно только в определенной онтологии. И, как мы показали выше, управление является частью традиционной картины мира. Если взять основное содержание управленческой деятельности – выбор правильного решения, то настоящий руководитель всегда сообразуется с «рыцарской» точкой зрения: делай, что дóлжно...

Экскурс. Бхагавад-Гита

Прекрасный пример того, что управленческое решение может быть принято только в рамках определенной онтологии, дает Бхагавад-Гита, памятник древнеиндийской литературы IV тыс. до н.э.[175] Содержание «Бхагавад-гиты» составляет беседа между божеством Кришной и принцем Арджуной, которая происходит перед началом битвы на Курукшетре между двумя воюющими кланами пандавов и кауравов. Арджуна, предводитель пандавов, перед решающим сражением начинает сомневаться в том, что ему следует идти в бой. Среди противников у него есть друзья и родственники. Однако его колесничий, божественный Кришна, убеждает Арджуну принять участие в битве, разъясняя ему долг воина и главы клана, излагая при этом различные философские положения. Как любой древний сакральный текст, Бхагавад-Гита многослойна. Нас же интересует тот ее уровень, который условно можно назвать «руководством для воинов».

Итак, молодой принц должен принять сложное решение – вступать в битву или нет. Причем должен принять это решение прямо на поле боя, когда две армии уже готовы начать сражение. Арджуна задает этот вопрос Кришне. И чтобы ответить на этот вопрос, Кришне приходится развернуть перед Арджуной всю онтологию, сообщить ему, как устроено мироздание.

Кришна говорит, что каждый должен выполнять свой долг. Даже он, Кришна, не имеет права отказаться от своих божественных обязанностей. Функция же воина состоит в том, чтобы сражаться. Только материальное тело может быть убито, а вечная душа неразрушима. Кришна говорит Арджуне, что его воинским долгом является поддержание дхармы (высшего порядка) в сражении. Принц спрашивает, почему он должен сражаться, если знание является более важным, чем деятельность. Кришна ему объясняет, что выполнение долга ради высшего блага без раздумий о последствиях и является основой деятельности. Тогда Арджуна спрашивает Кришну, что лучше: прекратить деятельность, которая может иметь дурной результат, или все же начать. Кришна отвечает, что оба пути могут быть благоприятными, но деятельность должна быть превыше всего. После всех объяснений ответ приходит Арджуне сам собой, он вступает в битву с легким сердцем и одерживает победу.

Возвращаясь к теории двух этических систем, стоит рассмотреть, насколько они равноценны в отношении управления. И вот если смотреть с точки зрения традиционной, которую рассказывал Арджуне его божественный наставник, то переход от первой к второй этической системе представляет деградацию. Это разворачивание «проявленного», процесс неизбежный, «отвердение». Если от первой этической системы можно спуститься ко второй, то обратного пути нет. Пройдя через кризис, через минимум, цикл должен начаться заново.

Кажется, сейчас один цикл заканчивается. В зоне обитания «золотого миллиарда» торговая культура окончательно победила рыцарскую. Какой вектор изменений в сфере управленческих ценностей задает нам вторая этическая система? Здесь уместно обратиться к военной истории двухсотлетней давности и вспомнить идеи ее блестящего представителя – Карла фон Клаузевица.[176] Как нынешняя доктрина менеджмента во главу угла ставит харизматичного лидера и финансовые успехи, военное дело наполеоновского периода опиралось на талант полководца – безотносительно к его морально-нравственному облику, а война считалась искусством правильного расчета. Русский и советский военачальник, видный теоретик военного искусства Александр Свечин отмечал роль Клаузевица в том, что он доказал значимость морального фактора и системы ценностей в повышении боеспособности армии:

«Клаузевиц чисто коперниковским приемом переносит центр тяжести военного исследования с внешних данных — числа, места, положения, технической организации, механизма движения — на ту область, которую XVIII век умышленно исключал из сферы обсуждения, — на человека и на двигающие им моральные силы. Он противопоставляет их абстрактной книжной мудрости своих предшественников. Уже исследование Тридцатилетней войны приводит Клаузевица к убеждению, что величие лозунгов, за которые идет борьба и верная оценка моральных факторов являются непременным условием высоких проявлений военного искусства всех времен. Никакое искуснейшее использование местности, никакие геометрические построения операционных линий не могут позволить не считаться с моральным элементом. Как значение купца, стоящего во главе дела, измеряется не только его искусством, но и тем кредитом, которым он пользуется, так для всей войны имеет огромное значение авторитет стоящего во главе полководца.»[177]

Только в связи с серьезными экономическими потрясениями на Западе стали говорить о глубоком кризисе не только американского менеджмента, но и этической системы в целом. Первый заметный удар по американскому стилю управления был нанесен еще в начале нашего столетия, когда вскрылась фальсификация публичной отчетности концерна Enron, в которой участвовала ведущая консалтинговая фирма Arthur Andersen, вынужденная в связи со скандалом прекратить свое почти 90-летнее существование. В 2008 году во время слушаний в Конгрессе США заместителю министра финансов задали сакраментальный вопрос: «Мы знаем, что вы много работаете. Мы не знаем, на кого вы работаете?»

Перенос внешней стороны западной системы финансовой отчетности в Россию в последние несколько лет привел к печальным результатам. Вторая этическая система, торговая, проникла в наше общество. Нынешнее поколение 30-летних, некритически восприняв пропаганду «лидерства на основе чисел», сделало ее основой личной карьеры. Вот как резко прокомментировал сложившуюся в российском управлении и бизнес-образовании ситуацию научный редактор журнала «Эксперт» А.Привалов:

«Образование — никак не единственная сфера нашей жизни, где с ошеломляющим успехом царит, прости Господи, эффективный менеджер. Позвольте не отвлекаться на ритуальные приседания: и от этих-де людей бывает польза. Бывает — особенно в тех случаях, когда им чётко указано их место. Но царствующий ЭМ — это локальный конец света. Это абсолютная уверенность, что нет на свете звания выше, чем MBA, и знаний более важных, чем преподанные «магистру» на соответствующих курсах. Это необсуждаемый примат финансовых (причём только текущих финансовых) соображений над любыми другими. Это жесточайшая селекция мирового опыта: рабское подражание тем фрагментам, что описываются в терминах текущих финансовых соображений, — и полное игнорирование фрагментов, продиктованных, скажем, гуманитарными или, хуже того, стратегическими целями. И наконец, это непритворная глухота к словам (и воплям) специалистов в той области, которой данный ЭМ взялся руководить, — будь то учителей…, или энергетиков, или атомщиков, или врачей, или кого хотите. Ну и результаты деятельности этих паладинов Движения Денежных Средств во всех случаях, когда они становятся самыми главными, бывают примерно одинаковы.

(Конечно, это не только наша беда. Собственно, один из главных — до конца ещё не понятых — уроков нынешнего кризиса в том и состоит, что эти ребята, у которых в голове одна сплошная EBITDA, забрали слишком большую силу на всём глобусе. Недавно казавшаяся остро современной мысль об универсальности настоящего управленца: сегодня пивоварней рулит, завтра оперным театром — на глазах устаревает. И на всём глобусе очень скоро осознается гигантская проблема: где взять, а если негде взять сразу, то где и как готовить в достаточном количестве управленцев, которые будут в должной мере разбираться в предметных областях. Не проще ли их отбирать из тех, кто в своих областях уже разбирается? Да, у всех похоже, но мы всё-таки зашли в этом направлении дальше слишком многих.)»[178]

Александр Привалов затронул тему, которая стала тревожить наших соотечественников в связи с переносом в Россию модели американского бизнес-образования. Проблемы «лидерства по-американски» стали актуальными и для нашей страны. В следующей главе мы рассмотрим проблемы подготовки профессиональных руководителей.

Глава 4. Управление – не профессия, а... метапрофессия

Уходит в прошлое советская система фундаментального образования, которая позволяла специалисту переходить из одной области в другую, двигаться и по горизонтали, и по вертикали без существенного переучивания и, в силу личных качеств и опыта, становиться «командирами» науки или производства. В советскую эпоху при назначении на руководящие должности в отраслевых организациях оценивали, прежде всего, специальную квалификацию. Возможность закончить Высшую партийную школу или Академию народного хозяйства не означала в первую очередь возможности стать, как на Западе, универсальным руководителем; это была кузница кадров для партийной вертикали власти. Наш аналог степени «General management», чтобы руководить «и заводом, и колхозом», в советском общественном устройстве не была особенно распространена. В научном сообществе академик имел право создать свой научно-исследовательский институт в той области, где он считался основателем и главным экспертом, часто не только в СССР, но и в мировом масштабе. Конструкторскими бюро также руководили их создатели. На советских заводах руководитель мог сделать карьеру от рабочего до директора. Однако рядом с ним был поставлен главный инженер, который обязан был разбираться, имел профессиональное образование, был специалистом в своей области. Мы находим двух практически равных по статусу, но разных по функциям руководителей и в гражданском секторе, и в армии, (командир и комиссар), и в образовании (в школах – директор и завуч, в вузах – ректор и проректоры по науке и учебной работе). Один руководитель обеспечивал партийно-административное, общее руководство, другой – решал вопросы, имевшие отраслевую специфику. Такое двоевластие обеспечивало устойчивость управленческой структуры.

В послереовлюционную эпоху в СССР существовало две точки зрения на подготовку руководителей. Согласно одной из них, управление считалось профессией. Эту точку зрения отстаивали видный общественный деятель А.А.Богданов (Малиновский) и его последователь Алексей Гастев, директор Центрального института труда, которые развивали область, получившую название «научной организации труда», создали академии организации и управления. Несмотря на очевидные теоретические и практические достижения, взгляд на управление как на профессию вошел в конфликт с другой точкой зрения. Ее сторонники пропагандировали депрофессионализацию в целом, в том числе и в области подготовки управленческих кадров. Во многом это объяснялось социально-политическими причинами той эпохи, когда на руководящие посты назначались выходцы из низов, для которых пролетарское происхождение и лояльность существующей власти было важнее формального образования в качестве признания их компетентности. Кроме того, сложные условия революции и гражданской войны выдвинули много талантливых организаторов, для которых карьера управленца не являлась ценностью. Гораздо важнее для них была самореализация.

Г.П.Щедровицкий так объясняет отсутствие специализации в области управления в советской высшей школе 1920-1960-х годов:

«Любое закрепление профессиональной позиции, по Марксу, ведет к соответствующим классовым, или стратовым, различиям. Следовательно, люди в стране социализма должны быть практически депрофессионализированными. Такая практика подразумевала, что не может быть специальной профессии организатора и руководителям, а управлять должны все поочередно. А в принципе – общее собрание... И начиная с 1930 года... у нас существовала совершенно другая практика выдвижения руководителей: готовить их из инженеров… Выдающийся организатор всегда имел плеяду учеников, которые его копировали... И шел отбор. Причем реально он у нас не учитывал технологических границ, потому что людей перебрасывали из одной области в другую совершенно свободно. И поэтому профессия работала часто вне границ отрасли. Но не было профессиональной подготовки организаторов и руководителей... Так продолжалось до начала 1960-х годов, когда Хрущев поехал в Америку, увидел там множество специальных академий для менеджеров – организаторов и руководителей, понял, что существует такое движение – менеджерское, или организационно-управленческое, что создается полным ходом особая профессия... Менеджеры имеют сововкуность сложных знаний, которые им преподают как профессиональным организаторам... это знания о том, как руководить и управлять.

И вот когда Хрущев все это увидел, он вывез в СССР Терещенко и был создан шеститомный “Курс для высшего управленческого персонала”...[179] Мы начали создавать академии и институты управления.»[180]

За двадцать перестроечных лет в нашу страну пришла практика назначения универсальных руководителей из числа выпускников бизнес-школ. В то же время студентам наших экономических вузов внушают мысль о примате счетной составляющей не только в бизнесе, но и других областях. Доктрина экономизма, некритически перенесенная на нашу почву и неотрефлектированная в хаосе 1990-х годов, наносит вред не только техносфере, но идеологии.

В августе 2009 года произошла крупнейшая в истории советской и российской гидроэнергетики авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Вышла из строя турбина, поток воды вывел из строя весь машинный зал, погибли более 75 людей, на длительный срок стала невозможна работа станции в нормальном режиме. Авария вызвала огромный резонанс в обществе, причем не только в отношении формально завершенной за год до этого реформы российской энергетики. Стали более активно обсуждаться глубинные общественные изменения, произошедшие за последние несколько десятков лет в России и в мире. В редакционной статье журнала «Эксперт» дается такое заключение в отношении причины аварии:

«Это последствия культурного сдвига: во главе сложных и опасных систем, построенных предыдущими поколениями, мы пытаемся ставить менеджеров, окончивших бизнес-школу и не знающих ничего, например, о законах сохранения энергии (в нынешних средних школах этому учат плохо), но прекрасно понимающих, что такое рост капитализации компании и хорошее настроение акционеров. Как только происходит катастрофа, хорошее настроение акционеров улетучивается, а сложность и опасность остаются.» [181]

В этом же номере журнала опубликовано интервью с бывшим гендиректором «Иркутскэнерго» Виктором Боровским, в котором, давая оценку произошедшей аварии, он выражает свою позицию руководителя-специалиста:

«Случилось то, о чем профессионалы предупреждали уже давно. Единая энергосистема страны разрушена. Ее части уже не функционируют в режиме, когда главная цель – безопасность системы, теперь главное – извлечение прибыли... Безаварийность же достигается постоянной профилактикой оборудования и плотины. А успешная профилактика базируется на знании и опыте, когда инженер жизнь целую проживает с турбиной, зная досконально ее поведение и состояние. Между тем сейчас опытных возрастных специалистов стараются побыстрее отправить на пенсию, освободив дорогу молодым и шустрым. (Курсив наш – Л.Г.) Однако это себя не окупает – нарушается преемственность... Двойная экономия – и на инвестициях, и на опыте – бесследно не проходит. Это прямой путь к технологической деградации и росту аварийности в энергетике.»[182]

Обсуждая становление управленческого образования в России, надо понимать, что западная система подготовки руководящих кадров формировалась в течение десятилетий, следуя логике развития управленческой практики. Феномен бизнес-школ был рассмотрен подробно в предыдущей главе. Здесь мы отметим, что до сих пор в США существуют как бизнес-школы, так школы менеджмента. Эту модель сначала переняли англичане, затем она потихоньку разошлась по Западной Европе. Считается, что бизнес-школа дает второе высшее образование – для тех, у кого уже есть первое. Что же касается школы менеджмента, то это среднее профессиональное учебное заведение – училище. В школах менеджмента изучают бизнес, финансы и бухгалтерский учет. Для менеджера-заведующего этого хватит. Об изучении более сложной «науки управления» речь не идет.

В СССР существовали учебные заведения, аналогичные бизнес-школам, которые занимались подготовкой управленцев из числа лиц с высшим образованием, имеющих опыт организационной работы в компартии, комсомоле, профсоюзах. Стоит назвать такие заведения, как Высшая партийная школа, Академия народного хозяйства, Академия внешней торговли, которые функционально соответствовали американским бизнес-школам, причем на тот момент – лучшим из них. Программа обучения была рассчитана на два года с отрывом от производства. Так, Высшая партийная школа при ЦК КПСС, организованная в 1939 году, осуществляла «идейно-теоретическую подготовку и переподготовку партийных и советских государственных кадров». Существовал не только строгий отбор слушателей по рекомендации центральных комитетов компартий союзных республик, крайкомов и обкомов партии, но и проводились вступительные испытания. В курсе обучения был сделан серьезный упор на гуманитарную составляющую, которая, при всей идеологической ограниченности марксистско-ленинской начинки, включала изучение истории, психологии, партийного и советского строительства (читай: теории организации), права, экономики, языков.[183]

Из стен этих учебных заведений выходили не только «работники идеологического фронта», но и «крепкие хозяйственники», то есть организаторы производства. Сейчас, при обсуждении дефицита хороших руководителей, начинают с некоторой грустью вспоминать пионерскую и комсомольскую организации, которые на ранних этапах формирования личности подростка выявляли склонности к организационной, руководящей работе и осуществляли первичный отбор управленцев. Возможно, при проектировании отечественного содержания управленческого образования стоит вспомнить и беспристрастно переосмыслить опыт, существовавший в советское время, который сформировал целые поколения талантливых руководителей в разных областях.

Если в России процесс депрофессионализации руководителей идет последние десять лет, то в США беспокойство по поводу «молодых и шустрых» выражали уже давно. Эта проблема встала в полный рост уже более тридцати назад, в связи с ростом международной конкуренции и выходом на новые рынки, когда стало очевидно, что менеджер и главный специалист должны находиться не в иерархической модели, а в параллельных, довольно сложных отношениях друг с другом. Назначение выпускников бизнес-школ, даже входящих в первую десятку, могло обеспечивать хорошую финансовую отчетность, но не гарантировало развитие бизнеса. В то же время нарушение в голове руководителя соотношение «управленец/специалист» может приводить и к сужению возможностей организации, особенно если «специалист подобен флюсу». Подобный парадокс может быть разрешен, если руководитель имеет широкое, как мы привыкли говорить, фундаментальное, а по-западному, университетское образование. Как было показано выше, американское бизнес-образование существует при университетах, но университетским не считается до сих пор. Так что и в Соединенных Штатах действительная, непоказная успешность того или иного руководителя зависит во многом от его жизненного опыта и личных качеств, а не от названия бизнес-школы, где он «учился на лидера».

Вот как комментируют эту проблему американские руководители и исследователи в дискуссии, организованной редакцией «Гарвард Бизнес Ревью» в 2001 году, когда уже стали очевидны издержки лидерства, основанного на умении манипулировать общественным мнением:

«Залезник [почетный профессор кафедры лидерства в Гарвардской бизнес-школе]: Бизнес сегодня в основном делают специалисты. Хотя очень важно, чтобы лидером в такой организации стал широко образованный человек, эрудит. Он способен “смотреть поверх дисциплин” и увязать вместе то, что специалисты узкого профиля могут и не увидеть…

Трагге-Лакра [менеджер по подготовке руководящих кадров General Electric]: Термин “эрудит” не совсем верен в этом контексте. По моему опыту, лучшие лидеры получаются из специалистов в нескольких областях. Хорошо зная маркетинг или финансы, они разбираются и в других дисциплинах, которые применяют по мере надобности...

Гилмартин [председатель совета директоров и генеральный директор фармацевтической компании Merck, инженер по образованию, получивший степень MBA]: Мне не нужно знать множество дисциплин или многих ученых. Я могу внести свой вклад в общее дело тем, что буду “держать руку на пульсе” исследования и другим не дам отвлечься. Если кратко, в этом и заключается работа лидера.»[184]

Переход от рассмотрения управленца как функциональной организационной единицы 1950-х годов к понятию лидера 1990-х, которого определяют личные качества, во многом отражает общий сдвиг в пользу психологизма в управлении. Корпорация в ее забытом значении – принадлежность к определенному профессиональному сообществу – всегда предполагает отказ от личных устремлений и поступление на службу корпорации целиком, без остатка. Это служение было характерно и для западных корпораций, и для советского общества, но ушло в прошлое в ходе демассификации производства и распада индустриальной общественной структуры. В основу профессиональной принадлежности была положена жестко детерминированная социальная идентификация. Советский человек не был личностью, он в первую очередь ассоциировал себя с определенным классом – рабочим, крестьянским или «прослойкой» интеллигенции. В последней обнаруживалась «творческая интеллигенция», «инженерно-технические работники», «научные работники». Можно спорить, шла такая самоидентификация индивиду на пользу или во вред. Да, она была идеологически обусловленной, «давила» на сознание, иногда мешала самореализации. Вот как об этом говорил 80 лет назад великий советский педагог Антон Макаренко:

«В практике коллектива на каждом шагу возникают вопросы противоположения личных и коллективных целей и вопросы гармонизирования этих целей. Если в коллективе чувствуется это противоречие между целями общими и частными, личными, значит коллектив не советский – значит он организован неправильно (курсив наш – Л.Г.). И только там, где личные и общие цели совпадают, где нет дисгармонии, там коллектив советский»[185].

Несмотря на тяжелейшие физические условия, управлять организацией в те времена было проще. И дело вовсе не в идеологических шорах, их и на Западе было и остается предостаточно. Когда руководители организации воспринимают себя как личности, они не образуют профессионального сообщества. Возьмем недавнее российское прошлое. Подавляющая часть специалистов, сменивших неугодных новым собственникам «красных директоров», пережили депрофессионализацию. Из специалистов его выпихнули в руководители, а настоящим директором он так и не стал. Что же касается выпускников новообразованных российских «институтов» и «академий», то они составляют непрофессионализированное сообщество, так как и вовсе не имеют никаких устойчивых профессиональных навыков. В этом отношении бизнес-община коренным образом отличается об общины сельской. В крестьянской семье есть четкое разделение функций. Даже глава семьи, всемогущий патриарх, действует в соответствии с традицией. Над ним есть не только моральный суд деревни, но и «надчеловеческий» порядок, мыслимый в виде проявления божественных и иных сверхъестественных сил. С разложением общины и ее трансформацией в слободу эта жесткость во многом теряется. В посадском поясе вокруг городов в Средние века появляются ремесленники и торговцы, образующие новые профессиональные сообщества – гильдии и союзы. Нигде в истории мы не встречаем стабильных обществ, которые существовали бы вне функционального разделения. Наше время не исключение.

Организация как набор личностей не просто является неуправляемой. Это коллектив, обреченный, по меткому выражению Александра Зиновьева, на «буйство коммунальности». Отсутствие функционального начала в отношениях приводит к выбору наименее эффективных сценариев даже в социальном плане, не говоря уже о плане экономическом, который в парадигме коммунальности отсутствует напрочь.

Пример из жизни

В одной компании среднего размера, которая была образована несколькими друзьями в начале 1990-х, стало очевидно, что существующая учетная автоматизированная система отстает от требований бизнеса. Многие функции выполнялись вручную, техническое решение было спроектировано для нескольких пользователей Через пять лет число пользователей уже перевалило за 50 человек и продолжало расти. Было решено заказать разработку системы, более адекватной темпу развития и задачам организации. В начале 2000-х годов собственник пригласил своего приятеля, хорошего программиста, который за год написал учетную систему, которая на тот момент была вполне современной и предполагалась для стабильной эксплуатации в течение 5-7 лет. После демонстрации готовой системы начальники подразделений и специалисты, испугавшись дискомфорта в течение первых недель ее использования, выразили свое недовольство собственнику. Так как тот привык полагаться на мнение коллектива и не хотел «ссориться», было решено оставить старую систему. Никакие логические доводы нескольких доверенных сотрудников и личная приязнь к приятелю-программисту не помогли. Компания до сих пор испытывает серьезные трудности в учете, которые приводят к потерям и безнаказнному хищению средств. «Буйство коммунальности» победило.

Интересы и компетенции «руководителей-личностей» часто лежат вне их прямых обязанностей. Не случайно повальное увлечение «успешных» руководителей экстремальными видами спорта, экзотическими хобби, уходом в религию или псевдодуховные практики. Конечно, когда руководитель крупной структуры полгода путешествует по Тибету или в рабочее время пишет пьесы для кукольного театра, то вряд ли организация способна эффективно развиваться – она всего лишь функционирует. Это может привести к потере бизнеса.

Трудности в «организации личностей» поджидают сотрудников не только извне, но и внутри. Управление в таких компаниях вырождается в психологическую игру, манипулирование. Когда сотрудник приносит на подпись документ своему руководителю, у того есть три возможности проявить себя. Первая позиция – функциональная. Если докумен