Экскурс. Счетная культура в России

В России распространение счетной культуры происходило на наших глазах. Но ее сущность и механизмы были принципиально иными, нежели параллельные во времени процессы на Западе. Вспомним, что происходило всего лишь двадцать лет назад. В конце 1980-х скромный главбух участвует в распродаже активов советского предприятия. На тот момент эти активы официально ему не принадлежат. Однако несколько лет спустя получив в руки эффективные для целей дележки пседоэкономические механизмы «ваучеризации» и «приватизации», главбух постепенно обрастает собственностью и полномочиями, превращается в «директора по экономике» или «финансового директора». Только ему ведомы налоговые «схемы» и хитросплетения «альтернативных счетов»; он ездит в банк и выбивает лучшие условия кредитования, договаривается с налоговой инспекцией о размерах штрафов... Часто финансовый директор, доверенное лицо акционеров, является «серым кардиналом» при номинальном наемном генеральном директоре, выполняющем функции прослойки между советом директоров и персоналом компании. Финансово-экономические службы в российских компаниях не только самые многочисленные, работающие в них сотрудники зачатсую получают бóльшую зарплату, чем их коллеги в других обеспечивающих подразделениях.

Ситуацию усугубили «рекомендации» западных институтов, вроде Всемирного банка или Международного валютного фонда, занимавшиеся пропагандой международных стандартов управленческого учета. Как было показано выше, западная деловая культура складывалась десятилетиями, нам же было предложено ее «внедрить» за пару лет. Многие понятия этих стандартов не существовали в России девяностых и с трудом осваиваются до сих пор. Это была очередная попытка международного бизнес-сообщества не просто заставить российских бизнесменов купить «входной билет» в западную экономику, но и навязать свой способ ведения дел и повысить входной барьер для российских предприятий, тогда еще отчасти конкурентоспособных.

В последнее десятилетие понятие лидерства в западной деловой среде переживает следующий этап трансформации. Маятник качнулся от понимания лидерства как технологии, которой можно быстро обучить, к концепциям, основанным на психологизме. Ставятся под сомнение методы управления только на основе данных:

«Информационные системы, предназначенные для сбора и хранения огромного количества данных, соответствуют представлением своих создателей о том, что требуется администраторам, но никак не потребностям самих администраторов. Эти представления базируются на следующих предпосылках: администраторам нужна кадровая статистика, инвентарные описи, цифры, отражающие объем сбыта, и так далее. Но практически вся эта информация является количественной, а не качественной, и потому в ней мало пользы для менеджеров высшего звена, поскольку те сталкиваются с трудностями, не поддающимися логическому анализу. То, в чем администраторы действительно нуждаются, они получают не из обширных компьютерных баз данных, а из разговоров с коллегами.».[156]

В разгар «лидерства на основе чисел» и активной пропаганды рекомендаций для начинающих лидеров на основе историй успеха[157] начинают быть слышны призывы действующих руководителей придерживаться своего стиля управления и не обращать внимание на советы «как надо». Вот характерная исповедь одного из руководителей, который еще в начале 1990-х принял решение быть собой:

«Я – “мягкий” менеджер. В отличие от героев классических бизнес-легенд с их уверенностью в себе и непоколебимой волей, ... я стараюсь быть осторожным и открытым для критики... Но и я затратил немало трудов, чтобы выработать свой стиль руководства, и считаю, что этот стиль имеет явные преимущества по сравнению с другими... Я считаю, что открытость в управлении может быть продуктивной и эффективный менеджер может намеренно демонстрировать подчиненным свою уязвимость... Управлять “мягко” – значит принимать трудные решения и не бояться личной ответственности за них».[158]

С начала нашего века в Америке все громче раздаются голоса в пользу «эмоционального лидерства»,[159] основанного на представлении о постоянной психологической взаимосвязи между руководителем и коллективом, перехода к гибких методам планирования и отказа от жесткого целеполагания,[160] повышения роли человеческих взаимоотношений в организациях, развитию интуиции. Предлагается даже признать такие не поддающиеся планированию и измерению факторы успеха в управлении, как везение и неудача.

«Иногда успех – следствие чистого везения. В организациях, переживающих период финансового благоденствия, часто приписывают свои достижения успешному менеджменту, тогда как в действительности они зачастую обусловлены лишь ситуацией на рынке. Если бы Министерство юистиции не возбудило против IBM антимонопольное дело и тем самым не вытолкнуло эту компанию из ее любимого бизнеса – производства перфокарт, вряд ли бы она стала лидером в производстве компьютеров... И если мы признаем, что причиной успеха, хотя бы частично, иногда заключается в чистом везении, почему бы нам не признать, что причиной неудач может быть невезение? Отсюда следует, что такие понятия, как “успех” и “неудача”, нельзя использовать для оценки своих и чужих достижений.»[161]

Бодрые заявления гуру западного менеджмента имеют в основе аксиому о том, что прогресс вечен. Следуя советам «достигших», можно продвигаться по карьерному пути, не встречая особых преград. Молодым людям всего мира (а с середины 1990-х годов к ним присоединили и российских студентов) внушают мысль о том, что все дело в настойчивости. От известной триады откусили братство, оставив свободу и равенство. Начало карьеры для большинства молодых людей является вполне динамичным и адекватным их образованию и склонностям. Проблемы начинаются спустя некоторое время, когда часть из них получает предложение занять младшие, а затем средние и высшие руководящие должности. Более сорока лет назад калифорнийский учитель Питер попытался выяснить, есть ли у карьеры объективное завершение и с чем оно связано. Он пришел к неутешительному выводу, который стал известен как «принцип Питера». Все действующие руководители рано или поздно окажутся на таком посту, где они перестанут справляться со своими обязанностями. Всем станет очевидна их некомпетентность, после чего их уже продвигать не будут. Другой известный автор, Сирил Паркинсон, подверг принцип Питера язвительной критике:

Раз и навсегда установленный предел компетентности – это миф. Еще один миф – то, что каждый человек работает ради повышения по службе, пока не достигает того момента, когда повышение невозможно. Число людей честолюбивых относительно невелико... Сомнительно также и то, что большинство повышений – даже на уровне ниже президентского – определяются компетентностью кандидата, обнаруженной им на низшей ступени служебной лестницы. Во многих организациях существует барьер, который большинству сотрудников никогда не преодолеть... Более того, в организациях, предлгающих равные возможности, получение высшего вознаграждения может быть никак не связано с конкретной деятельностью. Основанием для белстящей карьеры может быть способность успешно сдавать экзамены, развиваться она может за счет способности льстить, а вершины своей достигнет благодаря способностям претендента удачно жениться. Каждая разновидность способностей по-своему вполне реальна, но трудно сравнима с компетентностью, предполагаемой у претендентов на административную должность.»[162]

Паркинсон также указывает на то, что модель современного менеджмента имеет форму пирамиды (рис. 3). В ее основании находятся толпы претендентов на руководящие кресла. «Это упрощенная схема, а на деле пирамида имела бы еще более вытянутую и менее правильную форму, – пишет Паркинсон. – Сужение пирамиды задерживает служебный рост людей вне зависимости от их компетентности».

Рисунок 3. Управленческая пирамида: путь наверх «тогда» и «сейчас»

«Законы Паркинсона» были сформулированы в эпоху развития корпораций.[163] Тогда, в условиях роста «базы» профессиональных карьеристов, продвижение вверх напоминало почти вечный двигатель. Ограничением служили лишь описанные Паркинсоном причины, специфичные для каждой организации. Корпорации, общественные организации, международные институты росли, втягивая в свою орбиту все новых выпускников престижных вузов и бизнес-школ. В последние тридцать лет основание второй пирамиды становится более широким за счет иммигрантов из стран третьего мира. Фигура стала похожа на широкую крышу с узким шпилем. Претендентам на управленческие позиции приходится преодолевать еще один отборочный тур. Площадь управленческого «шпиля» неуклонно сокращается, возможностей для продвижения становится существенно меньше. В свою очередь, это снижает потенциальную ценность карьеры. Верхняя часть пирамиды сжимается, как шагреневая кожа. Прогресс не может быть вечен.

В 1977 году американский социолог Рональд Инглхарт (Inglehart) написал книгу «Молчаливая революция»[164], где показал основные направления изменения современного мира к постмодернизму, даже «постматериализму». Основу его теории составило изменение ценностей, свойственной поколению, выросшему в послевоенный период, которое он назвал «поколенческим сдвигом». Спустя 20 лет после выхода книги, он характеризует влияние изменения ценностей и поколенческого сдвига на мировую экономику следующим образом:

«В экономической области экзистенциальная безопасность ведет к усилению акцента на субъективном благополучии и качестве жизни, становящихся для многих более высокими приоритетами, чем экономический рост. Стержневые цели модернизации, экономического роста и экономических достижений по-прежнему остаются в ценностном смысле положительными, но их относительная значимость снижается. Налицо также постепенный сдвиг в мотивации людей к труду: с максимизации получаемого дохода и с обеспеченности работой акцент сдвигается в сторону более настоятельного запроса на интересную и осмысленную работу. Наряду с этим происходит двоякий сдвиг в области отношений между собственниками и менеджерами. С одной стороны, мы обнаруживаем усиливающийся акцент на придании менеджменту большей коллегиальности и демократичности. Но в то же время можно наблюдать вообще отход от тенденции искать решения таких проблем в сфере управления, т.е., иными словами, готовность положиться на капитализм и рыночные принципы. Обе тенденции связаны с возрастающим неприятием иерархических моделей власти и большим упором на автономию индивида. (Курсив наш – Л.Г.). Со времен капитализма неограниченной свободы конкуренции (laissez faire) люди всегда почти автоматически обращались к управлению, чтобы скомпенсировать властную мощь частного бизнеса. Ныне, по широко распространенному мнению, рост управления становится функционально неэффективен и превращается в угрозу для автономии индивида.»[165]

Размывание жесткой военно-промышленной корпоративности, появление сетевых структур, поддержанных информационными технологиями, апофеоз демассификации и «автономия индивида» снизили ценность карьеры в глазах современной молодежи. Далеко не все двадцатилетние хотят горбатиться ради получения через несколько десятилетий регалий «президента фирмы». Для них, выросших в недельной разбивке Outlook’а, пять лет являются эпохой почти геологической. Однако сам по себе отказ от карьеры и стремления на место лидера не порождает идею служения, о которой мы упоминали выше, когда разбирали идеологию управления в традиционном обществе и ее продолжение в государственно-корпоративном государстве индустриального периода. Рассуждая о возможной модели власти в России, основанной на «антропологии служения», Юрий Громыко замечает:

«Узурпация власти отрицает традицию служения. А поэтому делает возможным вырождение власти. Личная узурпация власти как приоритет индивидуального понимания самого насущного отрицает коллективное творчество во власти... Антропология служения предполагает очерчивание сферы действия, внутри которой люди добровольно, исходя из внутреннего зова, не конкурируя за власть… И это стремление основано на любви, а не на страхе. Если подобная внутренняя сфера ценностного служения и самодействия удерживается и существует, вокруг нее возможны объединение всего населения и преображение населения в народ».[166]

Громыко рассуждает о будущем России, где формы коллективного управления, несмотря на авторитарный сталинский режим и насаждение «либеральных» западных реформ, все же еще достаточно сильны. Однако данный путь сомнителен для западного мира, где феномен индивидуального лидерства исторически, в силу влияния протестантизма, более адекватен общественному устройству. Причем, и в бизнесе, и в политике образ лидера был тщательно спроектирован, развит, доведен до крайних форм и сейчас переживает, вместе с кризисом экономическим, кризис понятийный. Запад также находится на пороге выбора другой модели власти, не основанной на индивидуальной узурпации. Постепенно приходит осознание того, что самопродвижение руководителя любой ценой требует ограничений. Даже такой апологет агрессивно-американского стиля руководства, как журнал «Гарвард Бизнес Ревью», опубликовал «Правила лидерства-2009», где чаще всего повторяются слова реальный и реальность:

«Отвечайте и отчитывайтесь. Нынешний мир бизнеса требует от вас отчета в каждом действии. Откройте уши для обратной связи и отвечайте на все вопросы, сколь бы малоприятным для вас это ни казалось. Лидер отвечает перед клиентами, инвесторами, акционерами, властями — но прежде всего перед своими последователями, своей командой...

Вернитесь к реальности.Вы — лидер. Допустим, у вас хорошая должность, удобный кабинет с окнами на чудесный пейзаж… и полная утрата связи с реальностью. Или — масса организационной работы, отчетов, совещаний… и тоже абсолютная потеря связи с действительностью. Вы уже смутно представляете себе, что, собственно, творится на нижних уровнях иерархии вашего бизнеса — именно там, где производится ваша продукция, появляются инновации и совершаются реальные продажи. Время спуститься с небес на землю и вникнуть во все тонкости — может быть, даже самому поработать “в поле”...

Включите эмоции... Люди — и сотрудники, и клиенты — все чаще воспринимаются лидерами как безликие ресурсы, не как личности. А ведь каждый из членов вашей команды и ваших заказчиков — человек, со своими эмоциями и страхами по поводу будущего. Вам как лидеру необходимо чувствовать их переживания — и находить верные решения для каждого случая... Переходите с “я” на “мы”. Сегодня как никогда важны сотрудничество и командная работа. Укрепляйте командный дух, поощряйте совместную работу ваших людей друг с другом и с остальными подразделениями, искореняйте размежевание на “мы и они” внутри компании, помогайте совместным проектам, объединяйте — но не с помощью “тимбилдингов” и “корпоративных пьянок”, а в реальной работе... Признавайте достижения команды, не приписывая их себе...

Правильно задавайте вопросы. Лидерство сегодня — это не умение дать ответ на любой вопрос, а искусство правильно задавать правильные вопросы...

Адаптируйтесь.Сегодня бизнес трансграничен, кросс-культурен, гибриден, и ваш успех может лежать на стыке разных традиций, бизнес-подходов, различных продуктов, наконец. Будьте готовы адаптироваться к другим убеждениям, культурам, образам и режимам жизни, валютам, принципам ценообразования. Не предавайте истинные ценности и не теряйте лица — ни своего, ни вашей компании, — но и не отвергайте возможности сотрудничества только потому, что ваши потенциальные партнеры ведут дела немного не так, как вы привыкли».[167]

Можно улыбнуться совету «самому наконец поработать», можно осудить бессмысленность «тимбилдингов», можно поддержать мысль о «правильных вопросах». Существуют и другие простые и полезные рекомендации – вроде зарядки по утрам и отказа от пяти пирожных вечером. Но что-то в этих бодрых попытках оптимизировать американский стиль менеджмента настораживает. Они напоминают прием аспирина, чтобы сбить температуру. В то же время болезнь не преодолена. Причины этого явления глубже, нежели их пытаются представить. В последние тридцать лет для управления компанией стали использовать другие принципы. В эпоху подъема корпораций использовали принципы менеджмента, на пике – принципы кризис-менеджмента. У кризисного управляющего совсем другой горизонт планирования и, в целом, другой жизненный цикл. Он приходит на предприятие, чтобы разобраться, постараться наладить ситуацию, если удастся, конечно, и... уйти. Его рабочий жизненный цикл существенно короче, чем цикл пожизненного найма. Раньше руководитель предприятия работал на нем всю жизнь, 30-40 лет. «Прошел путь от мастера до директора» – это были не просто слова из партийной характеристики, это была общественная норма. Отсюда «рабочие династии», «кадровые работники», «руководители, выросшие на предприятии». Выходя на пенсию в 65 лет, главный инженер одного завода рассказывал автору, что приехал на предприятие по распределению после техникума, работал несколько лет начальником цеха, дальше двадцать лет был начальником производственного отдела и ждал (!), когда выйдет на пенсию главный инженер, а потом еще двадцать лет занимал эту должность…

Проблема американской экономики, которая, как пожар, перекинулась и на экономику развитых стран, – это ускорение жизненного цикла управляющих, работников, акционеров. Еще в 1971 году Э.Тоффлер посвятил этой проблеме книгу, которая принесла ему популярность. «Футурошок» – это ускорение, которое будущее с собой несет:

«Устаревают не только вещи, но и человеческие знания. В Вестингхаусе полагают, что так называемый “срок жизни” дипломированного инженера составляет всего десять лет. Это означает, что добрая половина всех его знаний устареет за одну декаду.

Для квалифицированного персонала сознательные переходы с одного места на другое дают больше гарантий занятости, чем труд на одном предприятии в непостоянной индустрии. В оборонной промышленности внезапные назначения и отставки высшего звена руководителей являются обычной вещью. “Постоянный” работодатель, вероятно, окажется на улице без особых предупреждений, а временный инженер просто перейдет на другую должность после завершения своего проекта.

Наиболее мобильны менеджеры. В журнале Wall Street Journal в статье под названием “Как семья руководителя приспосабливается к постоянным переездам по стране” рассказывается о “цыганских корпорациях”. Она описывает жизнь директора сети магазинов Montgomery Ward. Почти в 50-летнем возрасте он и его жена в течение 26 лет совместной жизни сменили 28 домов. “Я чувствую, будто моя жизнь прошла в дороге”, — говорит гостям его жена. Тысячи похожих на них людей переезжают по крайней мере раз в два года, и их количество постоянно растет. Это происходит не только потому, что потребности корпораций постоянно расширяются, но также и потому, что высшее руководство считает частые переезды своих потенциальных преемников необходимым звеном в обучении. Меняя дом за домом, административные работники напоминают шахматные фигуры в человеческий рост на доске размером с континент.

У высокой мобильности есть оборотная сторона. Смена дома, даже при самых благоприятных обстоятельствах, влечет за собой ряд тяжелых психологических изменений. Оказавшись выброшенным из привычной обстановки, человек становится враждебным и подозрительным к окружению. У него усиливается чувство одиночества и беспомощности, что проявляется в частой смене настроения, развитии ненормального психического состояния, чувства разрыва с реальностью».[168]

В ситуации постоянного кризисного управления современный американский управляющий, CEO, не имеет права на ошибку – в каждый момент он должен быть абсолютно прав. Иначе – отставка, уход из обоймы, замедление или – о, ужас! – прекращение карьеры. Но любой, даже самый способный человек, не может быть прав постоянно, конечно же, он совершает ошибки. Утверждение своей непогрешимости достигается дорогой ценой – переносом последствий ошибок и незавершенных дел в будущее. Сегодняшний руководитель живет настоящим: что сейчас – неважно, главное отрапортовать акционерам и другим «заинтересованным сторонам», что все о’кей, и с видом триумфатора уйти на новой место работы. Когда же правда вскроется, его уже нет, он уже победно промаршировал по нескольким организациям, оставив шлейф нерешенных проблем и стратегических просчетов. Данная модель хороша, когда экономика на подъеме и неправильные решения не так ощутимы из-за роста. Когда же происходит спад, сегодняшние недоделки и ошибки провоцируют катастрофы.

Попытаемся разобрать это явление с научной точки зрения. Это означает, что наш анализ должен удовлетворять, как минимум, двум требованиям: быть беспристрастным и оперировать в рамках определенной модели, которую мы должны предъявить. Беспристрастный взгляд не предполагает моральной оценки. Мы не сочувствуем руководителям такого типа, но и не осуждаем их. Большинство из них действуют по ситуации, которая провоцирует такое поведение. Свободу воли руководителя оставим в стороне, так как эти люди, будучи социально активными, ориентируются на норму. Возможно, помести их жизнь в иную ситуацию, скажем, корпорацию 1950-х годов, они бы вели себя по-другому. Но какую модель выбрать для анализа социальной нормы? В данном случае нам представляется наиболее удачной концепция двух фундаментальных этических систем Лефевра.