Этап работы 1: первая встреча

Повод для первоначального контакта, ведущего к консалтинговому взаимодействию, может дать одна из трех сторон:

1.Потенциальный клиент. Ощущение наличия проблемы может быть поводом для обращения за помощью. К этому добавляется осведомленность об определенных видах консультационных услуг, которыми можно воспользоваться. Проблемы может и не быть; вместо нее у будущего клиента возникнет желание увеличить свое конкурентное преимущество, повысив производительность или эффективность, или приблизиться к собственному воображаемому идеалу. Поиск и привлечение консультантов может быть и одной из обычных рабочих процедур организации. Контакт с консультантом или консалтинговой группой может быть как результатом прошлого опыта, осведомленности о репутации консультанта, знания специализации консультанта, соответствующей имеющейся проблеме, так и просто попыткой узнать, какие предложения имеются на данном рынке.

2.Потенциальный консультант. Поводом для контакта может послужить общий поиск новых клиентов или знание консультанта о том, что в прошлом он успешно помог другим, схожим клиентским системам. Консультант может видеть в клиентской организации ту же функциональную неэффективность, что и в его предыдущих проектах. Контакт может быть установлен и потому, что у консультанта есть определенные приоритеты, например помощь любой группе, занятой улучшением качества своей среды или развитием участия персонала в принятии решений.

3.Третья сторона . Потребность клиентской системы в помощи может видеть кто-то другой, кто также знает о методах и ресурсах консультирования. Эта третья сторона решает свести вместе клиента и консультанта. Это может быть простая рекомендация, предложение, при более формальном подходе – трехсторонняя встреча. Третья сторона, имеющая влияние в клиентской системе, может просто удержать консультанта и попросить его о необходимой помощи.

Установление контакта в некоторой степени зависит от того, является ли потенциальный консультант внешним или внутренним. Внутренние консультанты более осведомлены о наличии проблем. Перед внутренним консультантом не стоит задачи завоевать доверие незнакомого клиента. Внутреннему консультанту проще получить задание по рекомендации третьей стороны: так удобнее, легитимнее, дешевле.

С другой стороны, внешний консультант зачастую имеет преимущество, так как клиентской системе проще поделиться проблемой со сторонним лицом. Вдобавок, когда контакт устанавливается по рекомендации третьей стороны, между сторонним консультантом и системой устанавливается связь. Помимо всего прочего, клиентская система может считать внешних консультантов более опытными, чем знакомые люди, являющиеся частью системы.

Этап работы 2: помощь в выявлении и уточнении потребности в измененииПосле установления первоначального контакта начинается налаживание рабочих взаимоотношений. Оно включает в себя несколько важных процессов исследовательского свойства. В большинстве случаев ошибочно предполагать, что проблема формулируется именно в том виде, в каком ее представляет потенциальный клиент. Для консультанта наиболее эффективна позиция соисследователя проблемы; консультант должен исходить из того, что клиентская система нуждается в понимании ситуации в той же мере, что он сам – в диагностической осведомленности. Таким образом, второй этап работы состоит в том, что консультант помогает потенциальному клиенту всесторонне изучить проблему, уточнить ее понимание, тем самым получая

расширенное представление о вызвавших эту проблему причинах.

Иногда потенциальный консультант выступает в роли легитимного слушателя и задает вопросы, иногда – в роли эксперта-исследователя, пользующегося соответствующими инструментами оценки ситуации. Бывает, что потенциальный помощник сталкивается с недопониманием необходимости изменения, отсутствием чувства ответственности или с неспособностью участвовать в осуществлении каких-либо перемен, тратить на это силы. В таких случаях часто оказывается полезным обратить внимание клиента на то, как подобные проблемы были выявлены и решены в других системах. Зачастую возникает необходимость в групповой беседе, в ходе которой люди, занимающие разные должности в системе, побуждают друг друга высказывать свои мнения по поводу разных актуальных проблем. Такая открытость становится возможной благодаря объективности ситуации беседы или благодаря вопросам, которые задает консультант-интервьюер.

На этой стадии внутренний консультант, как правило, лучше подготовлен к зондированию, слушанию и уточнению, однако зондирование рискует встретить оборонительное отношение, и все из-за статуса консультанта как члена организационной семьи. Внешний консультант незнаком с контекстом и историей системы и с ее операционными проблемами, но на его стороне преимущество объективности третьей стороны.