Особенности проявления лидерства в предприятиях, находящихся на стадии «зрелости и возможного упадка».

Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных внешней и внутренней сред это является преимуществом. Однако, если в среде происходят изменения, некоторые из этих представлений могут превратиться в обузу. Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация больше не может расти. Возраст имеет значение в том случае, если необходимо изменить культуру организации.

Теперь представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам понимать суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий. В такой ситуации в организацию можно ввести сторонних консультантов, чтобы те четко сформулировали альтернативы ее развития. Даже если топ-менеджеры согласятся с предложениями, некоторые новые представления невозможно будет внедрить в остальной части организации, так как люди просто не примут требования новой стратегии. В подобной ситуации выбор невелик: быстро трансформировать отдельные части культуры и снова сделать организацию адаптивной, либо разрушить организацию и ее культуру, проведя процесс полной реорганизации при помощи слияния, приобретения или банкротства. В любом случае, для размораживания организации и запуска программ изменений потребуются сильные менеджеры, или «лидеры реорганизации».

Управляемое изменение посредством внедрения сторонних менеджеров.Общие представления можно изменить, поменяв состав доминирующих в организации групп или коалиций. Новый директор обычно вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто работает слишком неэффективно. Он тем самым разрушает групповую или иерархическую субкультуру, на которой построена вся культура компании, и начинает процесс формирования новой культуры. Если в организации существуют мощные субкультуры, их лидеры обычно тоже сменяются. Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со стороны приходятна должности среднего уровня и имеют возможность постепенно реформировать мышление высшего руководства. Внедрение сторонних менеджеров неизбежно приводит к конфликту представлений разных культур, что увеличивает уровень дискомфорта и тревоги. Изменение посредством скандалов и развенчание мифов.

Изменение посредством навязывания убеждений. Для осуществления изменений в таких ситуациях нужно сначала устранить всяческую возможность для выхода из ситуации, а затем обострить противоречия, одновременно обеспечивая психологическую безопасность. Постоянно поддерживая и вознаграждая любые движения в сторону новых порядков, эффективные менеджеры обеспечивают людям психологическую безопасность.

Изменение посредством преобразования. Изменение осуществимо в том случае, если менеджер-реформатор или команда реформаторов четко понимает, какой должна стать организация, имеет модель

необходимого для этого изменения культуры и полномочия для внедрения этой модели. Например, если неизбежна смена людей на многих руководящих должностях, то процесс должен быть поставлен так, чтобы это считалось необходимым шагом, причем связанным с неизменными глубокими культурными представлениями.

Изменение посредством реорганизации и перерождения. Если организация физически разрушается, то, по определению, разрушается и культура. Это очень травмирующий процесс, а потому умышленно он обычно не применяется. Впрочем, им можно воспользоваться, когда на карту поставлено экономическое выживание. В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги.

Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.