Эволюция культуры и лидерства. Механизмы изменения и стадии формирования культуры.

(по Шейну)Изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных стадиях развития организации происходят посредством использования различных механизмов.

Стадия:	Механизмы:
Основание и ранний рост, развитие. (Доминирует основатель или семья-организатор) Осн. толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Осн.внимание уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой). Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, т.к.: (1) главные создатели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматр. как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.	1. изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст. Организацией управляет 2ое, 3ье и 4ое поколение менеджеров, м.б. множество вариантов управ-я. 1) передача дел от основателя к директору второго поколения.Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции.не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась.возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. За культурными изменениями в организации на стадии среднего возраста, в 1ю очередь, стоит тщательно продуманное использование преимущества разнообразия, которое возникает по мере развития субкультур.	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора.
Стадия: Зрелость и закат. Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация больше не может расти: она насытила все свои рынки или ее продукты устарели. КК может мешать адаптироваться к нов.условиям, В подобной ситуации выбор невелик: быстро трансформировать отдельные части культуры и снова сделать организацию адаптивной, для чего необходимо некое преобразование, либо разрушить организацию и ее культуру, проведя процесс полной реорганизации при помощи слияния, приобретения или банкротства. в компании вырабатывается позитивная идеология и ряд мифов относительно того, как надо работать, элементы старой культуры уже только вредят. у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. КК нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.	7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны» 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений 11. Разрушение и перерождение

Именно лидеры начинают процесс изменения.Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения (размораживание). Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным.Важно наличие у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации.Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить чле нов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги.