Производительность и культурные возможности стран

Производительность, т.е. достижение высоких количественных и качественных результатов с одновременным регулированием исходных факторов производства, — центральная идея прогресса.

Нередко экспатрианты обнаруживают, что некоторые местные менеджеры не воспринимают идею производительности, рассматривая последнюю только в показателях производства (чистый прирост выпуска продукции независимо от исходных факторов). И наоборот, акцентированное на производительность образование, научная деятельность и публикации в СМИ предопределили в Европе, США и Японии активное стремление менеджмента организаций к производству качественных продуктов, которые будут удовлетворять и даже превосходить ожидания потребителей.

Менеджеры США, осознав, что для получения значительных успехов в повышении производительности труда и прибылей нужен комплексный подход, а не какой-то единственный метод, с помощью которого можно было бы решить все поставленные задачи, стали считать одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций повышение качества продукции, причем сама концепция качества непосредственно связана с применением системного подхода в управлении.

Различное понимание производительности в разных странах нередко объясняется тем, что менеджеры игнорируют рациональные методы решения проблем и принятия решений, склонны рассматривать управление как индивидуальную деятельность, решают проблемы, руководствуясь субъективной точкой зрения, не уделяя должного внимания желаемым результатам. Поскольку такого рода методы принятия решений получили широкое распространение, изменить их весьма непросто вне зависимости от качества информационной деятельности и программ переподготовки. Проблемы еще более усложняются в тех случаях, когда субъективные решения не подкрепляются объективными данными о показателях производительности и удовлетворении потребителей.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и оценивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты, чтобы эти решения были обоснованными. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Между тем при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора или чтобы другие факторы усиливали действие этического.

Следует иметь в виду, что вначале деятельность в принимающей стране принесет весьма скромные финансовые результаты из-за небольшого начального объема товарооборота, низкого уровня цен, а также необходимости непрерывного вложения капитала до тех пор, пока на новом рынке стабилизируются производство и сбыт продукции зарубежного филиала международной компании. Практика показывает, что в течение приблизительно первых двух лет после выхода с новым товаром на новый рынок объем продаж и уровень цен оказываются несколько ниже ожидавшихся. Затем происходит некоторое повышение цен под влиянием растущего спроса со стороны покупателей, оценивших потребительские свойства нового товара или услуг. Для того чтобы утвердиться на рынке, обычно требуется два—четыре года. На это время необходимо иметь средства на инвестиции, чтобы освоить свою долю нового рынка. Ошибки в стратегии и тактике адаптации фирмы на новом рынке и попытки их преодолеть потребуют дополнительных затрат денежных и трудовых ресурсов.

Установление и поддержание конструктивных и добрых деловых отношений с местными партнерами и потребителями ускорит освоение рынка. При этом следует учитывать вероятность возникновения проблем общения, культурных и языковых барьеров. В этом случае международному менеджеру помогают оптимизм, настойчивость и терпение в преодолении проблем на незнакомом формирующемся рынке. Рынок не прощает ошибок — слух о них стремительно распространяется и может осложнить последующие попытки упрочить на нем позицию фирмы.

Эффективная деловая практика одной страны не может быть заимствована напрямую. Понятие культурных возможностей означает, что наиболее продуктивные национальные образцы практики в значительной мере определяются ее культурной спецификой. И экспатриантам, и местным менеджерам придется осознать, что ни принятые в стране материнской компании подходы к продуктивности, ни традиции страны пребывания не имеют абсолютного характера. Напротив, должна быть разработана модель, интегрирующая достоинства обеих культур. Рассмотрим такую модель.

Теория Z. Интеграционная модель организационного поведения, так называемая теория Z, была предложена У. Оучи. Теория Z представляет собой хороший пример трансформации поведенческих предписаний менеджмента и их адаптации к культурным условиям организации. Предпринятая в ней попытка совмещения американской и японской поведенческих моделей была положительно оценена многими американскими компаниями, несмотря на то, что чисто японская модель управления включает множество свойств, которые воспринимались в США как неприемлемые (профсоюзы, создаваемые по инициативе самой компании; оценка и продвижение, основанные на выслуге лет). Теория Z избиpaтeльнo адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Отличительные черты компаний, руководствующихся теорией Z:

- трудоустройство на длительный срок;

- отказ от узкой специализации;

- индивидуальная ответственность;

- целостность личности;

- менее формальные системы контроля;

- принятие ориентированных на консенсус решений;

- замедление темпов продвижения по службе.

Для них характерны тесные, согласованные, доверительные отношения между работниками, менеджерами и другими группами. Центральная идея — создание производственных команд и стабильного рабочего окружения, в котором удовлетворяются как потребности работников в принадлежности к определенной группе в независимости и контроле, так и потребности организации в высококачественном выполнении работы. Первый шаг в этом направлении — разработка гуманистической корпоративной философии, которая будет определять политику фирмы.

Анализ методов теории Z позволяет выделить как положительные, так и отрицательные ее стороны. С позитивной точки зрения организации, руководствующиеся теорией Z, предприняли попытку адаптировать (но не перенести) идеи японской школы менеджмента к своим фирмам. Теория Z основана на коллективном интересе к потребностям работников и служит наглядным примером стремления к поощрительному и коллегиальному подходу, основанным на консенсусе решениям. Известно множество примеров высокой производительности руководствующихся теорией Z организаций.

Но теория Z нe избежала и критических замечаний. По убеждению некоторых исследователей, теория Z отнюдь не нова, а является развитием ранее существовавших теорий, получивших не столь широкий резонанс. В частности, она отражает основные положения теории Y, предложенной Д. Мак-Грегором, и предлагает совокупность соответствующих ей систем поведения. Другие критики указывали, что исследования, подтверждающие эффективность теории, носили ограниченный характер. Возможно, самым важным критическим доводом является заявление о том, что теория Z не предлагает критериев, позволяющих менеджерам принять решение о целесообразности ее использования. Некоторые фирмы в таких быстро изменяющихся отраслях, как, например, электроника, вряд ли способны уравновесить свое стремление к обеспечению пожизненного найма с потребностями адаптации рабочей силы к новым требованиям рынка. Наконец, американские служащие, привыкшие к ускоренному продвижению по служебной лестнице в быстро развивающихся отраслях, испытывают разочарование, столкнувшись с низкими темпами продвижения по службе в фирмах, основанных на принципах теории Z Более того, даже японские менеджеры начинают проявлять недовольство своей системой. Но никто не может оспорить утверждение о том, что теория У. Оучи стимулировала многих менеджеров к изучению природы и потенциальной эффективности принятых в их компаниях моделей организационного поведения.

Вхождение менеджеров в местную культуру. Идея культурных возможностей предполагает, что менеджеры-экспатрианты должны повышать эффективность своих действий в новом окружении. Они обязаны оперировать в пределах, определяемых политикой фирмы, и в то же время быть достаточно гибкими, адаптируясь к местным условиям. Политика и практика работы с персоналом, методы организации производства нуждаются в корректировках применительно к различным категориям рабочей силы. Структура организации и коммуникативные модели должны быть адекватными местным условиям и в то же время соответствовать структурам и моделям головной организации и других подразделений. Все эти меры способствуют повышению производительности регионального отделения международной организации. Факторами успеха российского менеджера на западной фирме являются интеллектуальный потенциал, высокий уровень базового образования, хорошее знание иностранных языков, возможность и желание быстро их выучить, понимание иностранной культуры и желание к ней адаптироваться, целеустремленность и открытость.

Интегрирующая роль менеджмента. Основное внимание менеджера-экспатрианта должно быть сконцентрировано на интеграции принятых в головной организации технологических подходов с условиями местной культуры. Если он не имеет возможности изменить местные обычаи, препятствующие повышению производительности, следует сосредоточиться на поисках «обходных путей». Задача международного менеджера — сохранение в административной практике существенных элементов как его «родной», так и новой культуры таким образом, чтобы его сотрудники могли выполнять свои обязанности, используя известные им приемы, но в то же время с более высокой производительностью. И опыт, и научные исследования свидетельствуют о том, что технологические изменения, как правило, сопровождаются социальными переменами. Технологическая сторона изменений обычно подкрепляется техническими средствами и логикой науки, а социальная сторона — эффективным руководством.

Менеджеры, а также технические работники должны сдерживать естественное стремление «пересадить на новую почву» сложные административные и производственные системы и добиться их полного соответствия с принятыми в головной организации, так как они могут оказаться выше понимания или образовательного уровня местного населения, могут быть неверно поняты и неэффективно использоваться.

Роль менеджеров-экспатриантов в местном сообществе. Менеджеры-экспатрианты, как правило, являются уважаемыми личностями с определенной экономической властью и все же воспринимаются многими как «пришельцы»; возможно, они не готовы к вхождению в социальную и властную структуру местного сообщества. Даже если они говорят на местном языке и живут в местном сообществе годами, они не имеют возможности полностью интегрироваться в его социальную структуру. В силу своей маргинальной роли и недостатка информации они рискуют прийти к неправильному толкованию структуры ценностей общества, поэтому обязаны соблюдать осторожность в следовании местным обычаям (например, испанский и некоторые другие языки имеют «фамильярные» варианты произношения и спряжения глаголов, которые, как принято, используются только близкими друзьями или родственниками; подобные культурные заблуждения воспринимаются сторонним наблюдателем как незначительные, но имеют важное значение для местных жителей). Менеджеры-экспатрианты не должны создавать себе имидж людей, безразличных к местной культуре и желающих изменить ее. Ключ к преуспеванию — умение поддерживать равновесие между уважением к местной культуре и ее совмещением с культурой материнской компании: игнорирование местной культуры препятствует росту производительности; если же организация полностью подчиняется культуре страны пребывания, недостаточное соответствие с технологической системой вызовет снижение эффективности.

Коммуникации между представителями различных культур. В современной международной деловой среде способность менеджера к коммуникациям становится частью его функциональных обязанностей. Успехи руководителя во многом определяются тем, насколько хорошо он умеет работать с представителями разных культур, восприятие мира которыми существенно отличается от привычного менеджеру. Экспатриантам необходимо не только учить и понимать язык страны пребывания, но и оценить существенные различия в невербальном общении. В противном случае они рискуют сделать серьезные ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в расстановке ценностей в отношении экономии времени, образа мыслей; значения, придаваемые видению будущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам, значению молчания и допустимости прикосновений. Они являются важнейшими дополнительными непредвиденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менеджерами.

Транскультурные менеджеры. Очевидно, что культурологическая подготовка менеджеров-экспатриантов имеет важное значение. Кадры способных к межкультурной адаптации сотрудников могут готовиться в организациях, имеющих широкий спектр международных операций. Эти служащие являются транскультурными работниками, так как эффективно оперируют в нескольких культурах, они имеют низкий уровень этноцентризма и с готовностью адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока, обычно хорошо знают несколько иностранных языков. Рекомендации для транскультурных менеджеров:

1) изучайте многообразие культур, как на местном, так и на международном уровне;

2) развивайте отношения сотрудничества с зарубежными коллегами;

3) участвуйте в межкультурном обучении;

4) контактируйте с экспатриантами, а также с зарубежными специалистами, постарайтесь перенять их опыт;

5) освойте хотя бы один дополнительный язык;

6) выберите наставника, который сможет направлять вас и давать советы в решении межкультурных проблем;

7) изучите культурные особенности (например, индивидуализм/коллективизм) страны, в которую вы командированы.

Транскультурные работники особенно необходимы в крупных многонациональных фирмах, которые контактируют с многообразными национальными культурами. Их руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое, но признают любую местную культуру, уважают ее целостность, изучают ее достоинства и эффективно используют ее отличительные черты в своих организациях.