Особенности управления рабочей силой в международном бизнесе

Расширение деятельности организации за национальные границы означает, что она становится международной и будет сталкиваться с проблемой взаимодействий различных культур. Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. Их основная функция — обеспечить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации. В ходе исследований, проведенных в МГУ им. М.В. Ломоносова, были получены две модели участия в управлении (рис. 31.1).

В России участие в управлении не является традицией: власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это пока не стало элементом организационной культуры. В США предприятие рассматривается как сложная социотехническая система, главным элементом которой является персонал. Непременно учитывается и то, что работники предприятия испытывают сильное влияние социально-экономической среды, и то, что их ценностные установки в большой степени зависят от жизненной практики, личностных качеств, уровня образования, профессиональной подготовки, религиозных убеждений. Известно, что каждая страна имеет только ей свойственные особенности социально-экономического развития, которые обусловлены ее положением в современном мире, историей и национальными традициями, сложившимся стилем жизни и предпочтениями.

Поэтому, чтобы достичь необходимого уровня производительности при управлении интернациональной рабочей силой, нужно использовать все эти особенности.

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ

Рис. 31.1. Модели участия персонала в управлении

Барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров.

Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер-экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и первое условие для их преодоления — приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное пространство, социальное поведение и т.д.). Некоторые культуры (Китая, Кореи и Японии) могут быть классифицированы как культуры высокого контекста: их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки»; особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках, подсказках; еще до обсуждения деловых проблем подчеркивается значимость социальных потребностей. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений, полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специальные знания и показатели работы. Незнание этих факторов становится для экспатриантов причиной крупных неудач.

Факторами, которые отличают управление человеческими ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране, могут быть:

- различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран);

- проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита определенных специальностей);

- стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую);

- национальная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций);

- контроль (такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики).

Адаптироваться нужно любой компании, которая приходит на какой-то другой рынок. Каждая страна имеет свои культурные особенности, свои традиции и в том числе свой трудовой кодекс, свои законы. На российский рынок легче войти, если начать с подбора постоянного персонала. Сначала можно поработать с компаниями происхождения вашей страны, которые затем распространят информацию о вас, в связи с чем будет легче расширять сеть контактов, заводить новых клиентов, привлекать больше компаний к сотрудничеству.

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров могут стать узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок.

В табл. 31.1 суммируются стратегии компаний и их соответствие национальной культуре.

Таблица 31.1