Корпоративное обучение персонала

Результаты исследования темпов устаревания знаний в связи с НТП:

- в 1940 г. снижение уровня квалификации инженеров на 50% – за 12 лет;

- в начале XXI века знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет;

- ежегодный «износ» знаний достигает 10-15%;

- за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз.

За рубежом большую роль в развитии персонала играют промышленные фирмы. В наши дни на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, на самоподготовку специалистов – 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме корпоративного обучения.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к развитию работников в организациях:

1. использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время. Расходы на профессиональное обучение – это издержки, которые следует сокращать;

2. человеческие ресурсы – это стратегический вид ресурсов, обеспечивающий конкурентные преимущества организации. Расходы на развитие персонала – это долгосрочные инвестиции.

Формы развития ЧР:

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

- профориентация и адаптация новых сотрудников;

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

- подготовка резерва руководителей;

- вовлечение работников в управление предприятием;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменногo предпринимательства;

- создание условий для самообразования и саморазвития.

Модернизация российской экономики невозможна без обучения кадров, без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов.

,

где К_ФПТ – коэффициент влияния факторов на производительность труда,

К_МО – коэффициент модернизации оборудования,

К_ОРМ – коэффициент организации рабочего места,

К_ПРР – коэффициент профессионального развития работника.

Внутрифирменное (корпоративное) развитие ЧР – процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.

Характерные черты корпоративного обучения (КО):

1. В КО должны быть вовлечены все члены организации.

2. КО должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению.

3. КО должно быть мотивирующим, направленным на формирование потребности в овладении новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости личного саморазвития и самореализации.

4. КО – непрерывный процесс в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений, и в социально-культурном развитии личности работника.

5. Система КО должна быть гибкой и мобильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Приоритет обучения – не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации.

6. КО является инновационным, или креативным.

7. КО «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретенные в вузе, колледже, школе базовые знания, навыки и умения.

8. КО ориентируется на обновление профессиональных знаний и навыков, и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

9. КО – это синтез целого ряда знаний, формирующих три основные категории навыков: технические, межличностные, информационные.

10. В рамках КО резко возрастает значимость саморазвития и самообразования.

11. КО – это дорогостоящее образование.

12. КО базируется на активных методах обучения.

Сегодня в технологии обучения выделяются два типа обучения – поддерживающее и инновационное.

Поддерживающее обучение – это процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и вузов.

Инновационное (креативное) обучение – процесс и результат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить инновационные изменения в существующую социально-культурную среду.

Задачи внутрифирменного образовательного процесса (рис. 3.3):

- определение потребности в корпоративном обучении, исходя из стратегических целей организации;

- планирование учебных программ и моделей обучения;

- выбор форм и методов обучения;

- расчет системы финансирования учебных программ;

- учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ;

- комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

- контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Рис. 3.3 – Процесс профессионального обучения

Важной функцией службы УЧР является контроль результатов обучения и оценка его эффективности. Факторы, влияющие на эффективность обучения, представлены на рисунке 3.4.

Рис. 3.4 – Факторы, влияющие на эффективность обучения

Обучающаяся организация

Признание знаний и компетенций как стратегических ресурсов обусловило потребность в новых подходах к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 90-x гг. ХХ века в развитых странах началось формирование концепции обучающейся организации.

1985 год, Майкл Портер в книге«Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все». В обучающейся организации:

- развивают тесные связи с клиентами;

- учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами;

- поощряют независимость;

- помогают развивать интрапренерство (Интрапренерство – внутреннее предпринимательство, отражающее возникновение взаимодействия между крупной корпорацией и ее подразделениями);

- учреждают автономность самоуправляющихся групп;

- заменяют внешний контроль самооценкой;

- создают условия для корпоративного образования и самообразования.

1990 год, Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанного на обучении. Обучение – это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость обучения в организации может стать ее главным конкурентным преимуществом.

1993 год, Питер Сенге в книге «Стратегия и тактика создания обучающейся организации» утверждает, что проведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры изменили взгляд на организацию: «Компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами… Сегодня для успешного проведения преобразований требуется гуманистический подход с помощью концепции обучающейся организации».

Обучающаяся организация – это тип современной организации, в которой обучение рассматривается как непрерывный процесс, нацеленный на подготовку всех работников к инновациям, изменениям, обновлению.

Особенности обучающейся организации:

1. нацеленность на непрерывное обучение персонала,

2. поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников,

3. стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.

В традиционной индустриальной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства. В обучающейся организации – на изменениях, инновациях, решении проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управления ею, организационную культуру, стиль руководства. Сравнение обучающейся организации с традиционной представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Сравнение обучающейся организации с традиционной

№	Характеристика	Типы организации
Традиционная	Обучающаяся
	Структура организации	иерархическая	адаптивная
	Мотивация к обучению	внешние стимулы «учить»	внутренние мотивы «учиться»
	Ориентация в обучении	на профессиональную подготовку	на концептуальную подготовку
	Подход к затратам на обучение	оптимизация издержек	инвестиции в ЧР
	Методы обучения	лекционное обучение	активные методы, тренинги, дистанционное обучение
	Направленность обучения	функциональная	инновационная
	Периодичность обучения	эпизодичность занятий	непрерывность обучения
	Преимущественный тип обучения	поддерживающее	инновационное

Для достижения целей внутрифирменного развития ЧР в организационной структуре создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде центров развития. Появляются новые должности: тьютор (методист, консультант); тренер по корпоративному обучению (специалист по тренингам); менеджер-руководитель учебных программ или проектов и т. д.

Современный тьютор – это методист, консультант и менеджер учебной программы, который должен уметь планировать учебный процесс, руководить его реализацией, оценивать эффективность обучения.

Развитие человеческих ресурсов в обучающихся организациях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов.

Карьера сотрудников

К стратегически важным направлениям корпоративного развития ЧР относится планирование карьеры и управление карьерой сотрудников.

Карьера – последовательность развития человека в основных сферах его деятельности, характеризующаяся динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик.

Виды карьеры:

1. По направлению развития внутриорганизационная карьера бывает:

- вертикальная карьера – рост по ступеням в должностной иерархии организации;

- горизонтальная карьера – расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенция ми на прежнем организационном уровне.

2. По скорости продвижения сотрудника управленческая карьера различается:

- суперавантюрная карьера – очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);

- авантюрная карьера – определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе принцип личной преданности руководителю);

- традиционная (линейная) карьера – последовательное, постепенное продвижение вверх;

- прагматичная карьера – в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

- кризисная карьера – характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

- преобразующая карьера – связывается с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры – процесс, состоящий в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей.

Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой – это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающею комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и др.

Этапы жизненного цикла планирования карьеры:

1. первый – «предварительный» (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

2. второй – «становление» (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

3. третий – «продвижение» (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

4. четвертый – «сохранение» (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

5. пятый – «завершение» (60-65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

Кадровый резерв

Одной из актуальных проблем УЧР для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва.

Резерв – это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

Основные цели формирования кадрового резерва:

- минимизация рисков в случае неожиданного ухода ключевых менеджеров;

- планирование карьерного роста сотрудников;

- постепенная смена поколений;

- обеспечение расширения бизнеса.

Основные направления работы с кадровым резервом:

- первое – воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена;

- второе – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Этапы планирования и подготовки резерва:

1. Определение ключевых должностей и разработка плана их замещения.

2. Определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя).

3. Подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса.

4. Подготовка и утверждение планов развития резервистов.

5. Реализация плана развития.

6. Оценка «резервиста».

7. Выдвижение на должность или исключение из резерва.

8. Адаптация к новой управленческой должности.

Основные формы подготовки кадрового резерва:

1. Ротация – плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация может быть вертикальной, горизонтальной, кольцевой (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренней или внешней (в филиал или на другие предприятия холдинга).

2. Делегирование полномочий – процесс передачи и приема полномочий и ответственности для приобретения сотрудником управленческих компетенций.

Делегирование – это двусторонний процесс: с одной стороны, руководитель должен быть готов делегировать, а с другой – сотрудник должен быть готов принять полномочия и ответственность (рис. 3.5).

Рис. 3.5 – Модель процесса делегирования полномочий

Полномочия – это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели.

Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что определены сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы оценки результатов.

Рис. 3.6 – Квадрат Эйзенхауэра (схема делегирования полномочий)

Нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны руководителей (недоверие к подчиненным, боязнь риска, отсутствие управленческих навыков делегирования) или работников (нежелание брать на себя ответственность, боязнь ошибки и возможной критики, неуверенность в себе, заниженная самооценка, недостаточность ресурсов).

Грамотно распределять задачи в зависимости от степени их значимости и определять, какие из них подходят для делегирования, менеджеру помогает принцип Эйзенхауэра, который сформулировал тридцать четвертый президент Соединенных Штатов Америки Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (рис. 3.6).

Высвобождение персонала

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала.

Управление высвобождением персонала – процесс, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника.

Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми.

Увольнение – это прекращение действия трудового договора и трудовых отношений между сотрудником организации, перестающим выполнять свои служебные обязанности и работодателем, перестающим выплачивать работнику денежное вознаграждение.

Основания увольнения работника по ТК РФ:

- истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58);

- соглашение сторон (ст. 78);

- расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81);

- расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80);

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83);

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

Рекомендации для службы УЧР по высвобождению персонала:

- определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника;

- правильно оценить причины увольнения и сделать соответствующие выводы;

- отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения.

Уход сотрудника из организации по собственному желанию может быть по разным причинам. Вот почему руководителю необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами. Очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, но предварительно переговорить с его непосредственным руководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

При сокращении штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности высвобождение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде:

- работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения;

- о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работники персонально предупреждаются не позднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку;

- до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирается новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

- согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или штата работников отдельным категориям работников предоставляется преимущественное право на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации;

- согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух (в исключительных случаях – трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

В конце 90-x гг. в России появился термин аутплейсмент (от англ. outplacement: out – вон; place – место) или мягкое увольнение.

Аутплейсмент – специальная услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом.

Цели аутплейсмента:

1. оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве;

2. сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации.

Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации, сокращении персонала, ликвидации предприятий.

Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.